7 reglas para la integración y alineamiento de equipos

Autor de prueba

Marta Giménez y Francisco Giménez Plano

Un equipo en el que sus miembros se sienten integrados y alineados en torno a un propósito compartido, es un equipo capaz de conseguir resultados extraordinarios. Los equipos de alto rendimiento cumplen las siguientes siete reglas.

Decía Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, que “si en los inicios no puedes alimentar a tu equipo con dos pizzas, es que es demasiado grande”. En lo que hace referencia a la efectividad de los equipos, no vamos a hablar tanto del tamaño, que sin duda influye, como acredita la “regla de las dos pizzas de Bezos”, sino de siete reglas que es necesario conocer para facilitar su integración y alineamiento.

Un equipo en el que sus miembros se sienten integrados y alineados en torno a un propósito compartido, es un equipo capaz de conseguir resultados extraordinarios. Los equipos de alto rendimiento cumplen las siguientes siete reglas.

Regla #1: Construir una comunicación transparente

La comunicación transparente es un robusto sillar sobre el que se construye cualquier tipo de relación, también la relación en un equipo. Y en la comunicación en el equipo, la escucha aparece como una de las habilidades que mejor facilitarán su dinámica. Por algo será que contamos con dos orejas y una boca. Con toda probabilidad es un mensaje sabio que la naturaleza nos proporciona, para recordar que hemos de escuchar el doble de lo que hablemos. Además de una buena escucha, el uso adecuado de las preguntas, que permitan indagar, profundizar y manifestar curiosidad por el otro, será la llave que abra las puertas de la comunicación.

Un equipo crecerá como tal si su comunicación es transparente y ejercita un estilo de relación en la que exista un espacio seguro y valiente para que todo lo necesario pueda ser dicho. Las organizaciones, sus equipos y las personas que los forman, requiere espacios de diálogo en los que consensuar cuáles son los objetivos que han de alcanzar, cómo lograrlos, en qué plazos y con qué recursos. Estas conversaciones permiten diseñar el futuro, lo que se quiere ver o conseguir. Se trata de conversaciones de feedforward.

Asimismo, el equipo se tiene que poder decir con claridad, cómo ve que sus miembros están actuando para alcanzar dichos resultados. Es decir, mantener conversaciones transparentes de feedback o retroalimentación. Para los pilotos entrenados por la OTAN para misiones internacionales, el feedback es fundamental. Ellos mismos manifiestan que su vida depende de ello, en el sentido más literal. Por tanto, se dicen todo lo que se tengan que decir después de una misión para extraer aprendizajes necesarios que les permita mejorar sus posteriores misiones.

Regla #2: Unificar un código de conducta

Los equipos de alto rendimiento comparten un lenguaje, construido sobre el significado que le otorgan a unos valores y que determinan un conjunto de comportamientos que el equipo desea ver en sus interacciones. Por ejemplo, un equipo puede desear que todos sus miembros aporten lo mejor de sí mismos, e incluso a ello le pueden asociar una imagen o concepto, como en este caso podría ser “zumo”. Esa imagen o palabra, servirá para recordar al equipo cuándo sus miembros están o no aportando su talento.

Lo importante, en cualquier caso, es que el propio equipo otorgue el significado que para ellos tiene un valor, competencias asociadas o comportamientos específicos. Los nombren, los describan y les sirva como un código de conducta que les guíe en sus actuaciones del día a día. Y, por cierto, el ejemplo que señalamos es real, de un equipo directivo con el que trabajamos y describe algo que no tiene por qué tener significado para nadie más que para ellos mismos.

Regla #3: Clarificar los roles

Un equipo integrado es aquel que reconoce las diferencias entre sus miembros y las acepta, transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y posibilidades para co-crear conjuntamente. En la realidad, sabemos que cualquier perspectiva aportada por un miembro del equipo, aunque válida, puede ser limitada, y completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una mirada más amplia ante cualquier situación.

Teniendo en cuenta esta diversidad, una manera de conocer qué relación se establece y cómo se interactúa entre los miembros del equipo puede observarse a través de los roles. El rol es la función que una persona desempeña. En los equipos es fundamental conocer cuáles son estos roles para su buen funcionamiento. Garantiza que las tareas importantes se lleven a cabo de forma eficiente y clarifica quién hace qué.

Si recuerdas haber pasado por una carretera en la que se viera un corte vertical en la tierra que dejara a la luz los diferentes estratos, observarás que cada uno de ellos se encuentra a un nivel de profundidad diferente. En los equipos sucede lo mismo con los roles. Unos son más visibles que otros. Quedarse en la superficie limita la información y la riqueza que esta aporta al equipo como sistema.

Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles que se manifiestan activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos.

  • Los roles externos suelen ser aquellos que se reflejan en nuestra tarjeta. Describen la posición que tenemos o lo que hacemos en la organización.
  • Los roles internos son asumidos por los miembros del equipo de una forma espontánea, de acuerdo con sus tendencias naturales y las propias necesidades del equipo. Por ejemplo, alguien puede aportar sentido del humor cuando la situación se tensa, realismo cuando el equipo no aterriza, creatividad cuando necesita opciones o alternativas, etc. Algunas veces los miembros del equipo acaban rechazando esos roles que asumen de manera natural o se les asignan, vamos a decir, por hartazgo. Es lo que llamamos “rol nausea”.
  • Los roles secretos se encuentran en un nivel más profundo que los roles internos. No son efectivos para el equipo, puesto que no responden a una necesidad de este sino a una necesidad inconsciente de la persona que lo asume. Se identifican con tres tipos: el perseguidor o dominador, la víctima y el pacificador o rescatador. Generan dinámicas improductivas y de dependencia que son difíciles de romper como describe Gill Edwards en su libro El Triángulo Dramático de Karpman.
  • Los roles fantasma son algo o alguien que a pesar de no estar presente tiene un impacto en el campo emocional en el equipo. Suelen aparecer cuando se siente que algo está en el ambiente pero no se habla de ello. Algunos ejemplos pueden ser la opinión del fundador de la empresa, que aunque ya fallecido, sigue teniéndose en cuenta en las decisiones que hay que tomar. La competencia, eventos futuros como la sombra de una fusión o un ere del que no se habla, condicionan el trabajo que se está haciendo, a veces saboteándolo y otras veces actuando como aliados. Detectarlos y tomar conciencia de ellos, ayuda a entender muchas dinámicas ocultas de lo que ocurre en los equipos y organizaciones.

En cualquiera de los caso, tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, contribuye a sostener relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo y a la integración de sus miembros como un sistema.

Regla #4: Superar los silos

La Mentalidad de Silo tal como se define en el Diccionario de Negocios “es una actitud presente cuando ciertos departamentos no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva”.

Esta mentalidad suele estar representada a nivel individual, pero es usual que trascienda a los colaboradores directos y a los equipos y departamentos que dirijan. De esta forma, la colaboración interdepartamental se ve afectada de manera negativa o, simplemente, no se produce. Una organización en la que no hay esta colaboración entre departamentos resulta altamente ineficiente.

Los equipos efectivos han sido capaces de romper esta mentalidad y llegar a entender en el resto de los miembros del equipo y, por lo general en los departamentos o áreas que dirigen, las motivaciones profundas de por qué hacen lo que hacen. Cuando indagan en estas razones, descubren cómo es su día a día, a qué presiones están sometidos, cuáles son los retos que tienen que afrontar e incluso, qué apoyo necesitan del resto del equipo.

Superar los silos es el punto de partida para llegar a hacerse corresponsable de las decisiones tomadas por el equipo de forma colegiada y de las acciones puestas en marcha y sus consecuencias.

Regla #5: Disponer de antídotos para combatir los comportamientos tóxicos

En una investigación realizada por Google en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, realizaron más de 200 entrevistas y analizaron más de 250 atributos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Existe numerosa investigación empírica acerca de que altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad en los equipos, mejora la integración y el alineamiento del equipo. Éstos equipos crean una cultura más empática para su desarrollo, gozan de una mayor inteligencia emocional y social, son más constructivos y la rotación es menor, aumentando de esta manera, su rendimiento. Por esto es importante disminuir la carga tóxica que tiene los equipos en sus comunicaciones y comportamientos.

El psicólogo John Gottman ha descubierto en sus estudios lo que denomina “los cuatro jinetes del apocalipsis” en una relación, y que podemos identificar como comportamientos tóxicos en un equipo:

  • La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad.
  • Estar a la Defensiva: nuestra primera reacción automática cuando recibimos una crítica es defendernos de ella. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
  • El desdén incluye sarcasmo, menospreciar al compañero, el cinismo, la humillación, la falta de respeto llegando a veces al insulto. El desdén es el más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.
  • El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, distanciamiento o en casos menos severos puede ser el no decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.
  • El desbordamiento se manifiesta cuando hay un desbordamiento emocional que anula la destreza comunicativa de una o más personas del equipo.

Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. El primer paso para transformar estas interacciones, consiste en darse cuenta y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. A partir de ahí, utilizar alguno de estos antídotos que proponemos a continuación o los propios que genere el equipo.

Ante comportamientos como la crítica, la recomendación es centrar el foco del feedback en la acción y no sobre la persona. Transformar las quejas en peticiones. Por ejemplo, en lugar de “no me avisaste con suficiente antelación para la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir? La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?

Si se detectan comportamientos en los que los miembros del equipo se ponen a la defensiva, encuentra el “2%” de verdad en lo que oyes. Por ejemplo: “Es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender como eso hace que se me pueda considerar poco previsor.” Pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva, es probable que éste se haya malinterpretado.

Si se percibe desdén en el comportamiento de algún miembro del equipo, probablemente no sea consciente del menosprecio que está provocando. Mostrar curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención que hay detrás de lo que se está escuchando ayuda a mostrar la situación para tomar conciencia de la misma y de sus efectos.

Si te das cuenta de que estás menospreciando a alguien de tu equipo, es fundamental evitar el sarcasmo. El decir “¡Soy una persona sarcástica/cínica, yo soy así.” No es una excusa!. Intenta hacer las cosas de otra manera, crea una cultura en tus relaciones de aprecio, admiración y reconocimiento. Este comportamiento tóxico daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno.

En cuanto al amurallamiento, es muy beneficioso observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas, puede ser miedo, observa qué tipo de miedo, ¿es real? ¿es una interpretación?. Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc. y explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación, darán seguridad para llevar a cabo conversaciones  inicialmente difíciles. Y por último, si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.

Si estás desbordado, encuentra alguna forma de calmarte. Puede ayudarte alguna técnica de meditación o de visualización.

Regla #6: Abandonar los saboteadores

Seguramente has escuchado una vocecita en tu interior que, unas veces trata de frenarte a la hora de asumir determinadas iniciativas o incluso riesgos, y otras, trata de empujarte a hacer algo que realmente no deseas hacer.

El miedo es un saboteador interno muy común: miedo a fallar, miedo a no ser escuchado, miedo a no ser aceptado, miedo a no ser reconocido… Nuestros saboteadores son estrategias que nosotros mismos desarrollamos para satisfacer alguna necesidad: amor, reconocimiento o pertenencia.

El equipo se ve impactado por esos saboteadores internos llegando a poder convertirse en un equipo de saboteadores cuando los que se relacionan son estos y establecen un diálogo entre sí. El saboteador es parte de nosotros, pero no somos nosotros. Necesitamos conocerlo y gestionarlo. El equipo necesita reconocerlos, nombrarlos y gestionarlos, para apartarlos cuando sean necesarios y evocar a la persona a la que ocultan detrás, que es realmente la que necesita el equipo.

Regla #7: Tener un propósito compartido

Los seres humanos necesitamos encontrar sentido en aquello que hacemos. El psiquiatra austriaco Viktor Frankl reflejo este aspecto en su  libro “El Hombre en Busca de Sentido”, publicado en Alemania en 1946. Un equipo encontrará sentido en lo que hace cuando sienta que su contribución trasciende de ellos mismos e impacta en algo mayor de lo que forman parte.

Siempre me ha encantado la descripción de la visión de la empresa Autoliv, dedicada a la fabricación de equipos de seguridad para el automóvil, entre ellos, cinturones. La describen como “Salvar Vidas”. Y señalan “La visión de Autoliv de Salva Vidas brinda inspiración a más de 70,000 asociados en 27 países.” ¿Hay algo más importante para estas personas que contribuir a salvar las vidas de otras?

Construir ese propósito compartido no solo es un proceso que contribuye de manera directa en la integración del equipo sino que, además, otorga la inspiración necesaria para su alineamiento en torno a un propósito compartido al erigirse como el faro que iluminará sus pasos en adelante.

Un equipo que cumple con estas siete reglas es un equipo imparable. Con toda seguridad será capaz de enfrentarse a cualquier circunstancia y extraer un aprendizaje positivo de la misma. Los equipos de alto rendimiento gestionan el campo emocional de manera eficaz y lo ponen al servicio de los planes y estrategias definidas. Con ello alcanzan resultados que otros equipos sin incapaces de conseguir.