El Confidencial: Innovación y crecimiento económico toman el pulso a la diversidad de género

En la última reunión del #G20, celebrada el pasado diciembre en Argentina, el Secretario General Antonio Guterres subrayó que “solo podemos avanzar hacia la igualdad de género con un fuerte impulso a la emancipación de la mujer en todos los sectores: político, empresarial, económico y social”. El diario El Confidencial publica esta Tribuna de Francisco Giménez Plano sobre el impacto de la diversidad de género en la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

La equidad de género es un indicador de cuán avanzada está una sociedad. Si es un tema preocupante desde la perspectiva de la integración social, no lo es menos por el impacto que tiene en la innovación, el aprovechamiento del talento y el crecimiento económico.

Algunos datos: según el W20, cuyo objetivo es influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20, con el fin de incidir en las políticas públicas para incrementar la participación de la mujer en las economías y sociedades de sus países, 240 millones de mujeres graduadas no están trabajando formalmente porque se dedican al cuidado de los niños en sus hogares. El impacto que su incorporación al mundo laboral tendría en las economías de los países que forman el G20, supondría un aumento de entre un 7% y un 15% del PIB para el año 2025, lo que supondría un incremento mínimo de 5.3 billones de dólares.

Asimismo, solo el 17% del sector tecnológico en Europa está formado por mujeresUno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años. Si esto es lo que sucede en Europa podemos imaginar la realidad en países en vías de desarrollo.

En el artículo publicado, Francisco ofrece varias soluciones ¿Quieres conocerlas? Aquí tienes el enlace.

¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback

Por Alexandra Montgomery

¿Tienes claro qué es lo que se espera de ti y del equipo? ¿Tiene tu equipo el hábito de consensuar los resultados que se desean y cómo conseguirlos? ¿Ve tu equipo la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje?

Los líderes de las organizaciones a menudo tienen que iniciar conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial. En alguna ocasión, todos hemos experimentado los efectos de una retroalimentación equivocada, por ejemplo, en casos en los que la crítica personal generó resentimiento y provocó la renuncia a aprender y a desarrollarse. Curiosamente, los elogios inespecíficos, como decir ¡gran trabajo!, no siempre producen los efectos positivos que esperamos – este tipo de elogios hacen que el receptor se sienta bien, pero generan poco aprendizaje. Y aún más importante, el elogio sin la profundidad de cualquier emoción de apreciación real, es probable que sea contraproducente – ¿alguna vez te ha dado las gracias tu manager con una sonrisa falsa en su cara?

Según el psicólogo de comunicación Paul Watzlawick, no es posible NO comunicar – muchas de nuestras interacciones se desarrollan en nivel inconsciente. De hecho, estamos constantemente en retroalimentación, enviando y recibiendo señales de aprobación, indiferencia o desaprobación, ya sea con o sin intención. Por eso es tan importante tomar conciencia y mejorar continuamente nuestras habilidades de comunicación. Toda comunicación es bidireccional y multidimensional, por lo que debemos ser conscientes de que estamos co-creando un diálogo que incluye no sólo lo que decimos sino también nuestra presencia física, el espacio emocional que estamos transmitiendo y la intención con la que estamos teniendo la conversación.

 

Conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial

 

A continuación presentamos algunas pautas para conversaciones poderosas, proporcionamos un proceso fácil de usar para dar feedback efectivo y una herramienta de coaching para aportar soluciones y objetivos constructivos (feedforward).

Conciencia y preparación son clave

Comprueba tus propias creencias. ¿Cuáles son tus experiencias previas en conversaciones desafiantes? ¿Qué emociones y sensaciones corporales te surgen? Por ejemplo, si has tenido situaciones de confrontación o disputas insatisfactorias en el pasado, ahora puede ser que inconscientemente evites confrontaciones cuando algo no está funcionando.

  • Para avanzar, concéntrate en co-crear una solución con la persona.
  • Cambia tu intención hacia el aprendizaje y la apertura en lugar de convencerte de que tienes razón.

Revisa tus creencias sobre la otra persona. Lo que crees que es “cierto” sobre una persona va a influir en cómo la percibes, cómo te comunicas, qué escuchas y cuáles son los resultados. ¿Cuáles son tus expectativas de la persona? Por ejemplo, tienes que decirle a un colaborador que valoras mucho que no es parte de una nueva y emocionante iniciativa y temes que esto pueda afectar a tu relación personal con él.

  • Evita hacer suposiciones o, al menos, sé plenamente consciente de tus creencias y mantenlas al margen.
  • Sé curioso y mantente abierto a escuchar la perspectiva de la otra persona. ¡Déjate sorprender!

Las emociones alimentan la acción. Preguntar sobre las emociones y dejar que salgan a la superficie asegura que las personas sean valoradas por sí mismas y no sólo por su contribución intelectual. Si ignoras las emociones, te arriesgas a que no se haga nada, o en el peor de los casos a que la gente albergue resentimientos y empiece a manipular a tus espaldas. Además, a menudo racionalizamos nuestras acciones sin sentir y tener en cuenta el coste o el impacto de nuestras acciones o no acciones. Por ejemplo, es necesario abortar un gran proyecto por razones financieras, y mientras que en un nivel racional todo el mundo puede entenderlo, hay tristeza y enojo subyacentes, ya que la gente ha invertido mucha esperanza, tiempo y energía personal en el proyecto.

  • Practica la respiración y la atención plena para gestionar tus propias emociones.
  • Encuentra una “chispa” emocional positiva o un punto en común que te conecte con la otra persona.

 

La calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de la otra persona.”

Nancy Kline

 

Mantente presente, atento y comprometido con la conversación. Uno de los regalos más importantes que puedes darles a otras personas es la pureza de tu atención, no tus consejos. Ayudarás a catalizar las soluciones positivas y el progreso. La otra persona se responsabilizará a medida que le des el espacio para expresar lo que está sucediendo y formular sus propias soluciones.

  • Elimina las interrupciones (teléfonos móviles, correos electrónicos).
  • Elige bien el momento y el lugar.
  • Maneja tu propio estado de ánimo y ten en cuenta que el estado de ánimo de la otra persona afectará la forma en que percibe las cosas.
  • Escucha atentamente con la intención de comprender profundamente el punto de vista de la otra persona.

Comprende la importancia del silencio. Algunas culturas utilizan el silencio como una gran parte de su código de comunicación interpersonal. Pero incluso cuando el silencio no es una preferencia cultural, es una importante herramienta de comunicación. Como pauta general, cuanto más cargado emocionalmente esté el sujeto, más silencio se requiere. Mucha gente necesita silencio para poder detectar lo que siente.

  • Utiliza el silencio en la conversación para descubrir lo que está surgiendo, lo que la conversación realmente quiere ser.

 

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento

 

Mirando al pasado para aprender: el feedback

Si te encuentras ante una conversación de retroalimentación desafiante, es esencial que dediques algún tiempo a prepararte (ver lo expuesto más arriba) y a recopilar algunos antecedentes e información sobre lo que quieres decir. La investigación ha demostrado que el momento y el lugar también son primordiales, es decir, dar retroalimentación lo más cerca posible del evento y en el caso de que sea correctiva, hacerlo en privado.

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento. Un proceso sencillo para dar feedback efectivo es COIP (o COIN en inglés) – Conexión, Observación, Impacto, siguiente Paso. Esta herramienta se puede utilizar tanto con retroalimentación correctiva como positiva.

CONECTA con el contexto: Identifica el tema y el contexto (qué, dónde, cuándo, quién). Selecciona ejemplos específicos del comportamiento que quieres abordar. Si es relevante, relaciona el comportamiento con los objetivos acordados, los deseos o las preocupaciones previas de la persona.

  • “En nuestra última reunión compartiste conmigo tu impresión de que muchos de nuestros clientes están muy estresados y enojados. Sé que tu objetivo es aumentar tu impacto a través de escuchar y responder con empatía a lo que dicen nuestros clientes.”

Comparte tu OBSERVACIÓN: Sé específico, descriptivo y sin juicio en tus palabras. Enfócate en la acción o en un resultado, no en evaluar a la persona.

  • “He notado esta semana que pareces apurado cuando hablas con nuestros clientes. Cuando llegan a tu mesa, te concentras en la pantalla de la computadora, con poco o ningún contacto visual. Me preocupa que algunos no se sientan escuchados.”

Describe el IMPACTO: determina qué impacto está teniendo el comportamiento en el equipo o en la organización en general. Describe lo que está en riesgo, por ejemplo, la reputación de la organización, la pérdida de buenos empleados, los plazos de entrega para los clientes etc. Alternativamente, pregunta ¿qué impacto está teniendo esto en ti/tu equipo?

  • “Cuando nuestros clientes no se sienten escuchados, no podemos diagnosticar o atender fácilmente sus necesidades.  Es más probable que regresen con una nueva queja. Esto crea más trabajo y afecta las valoraciones de la encuesta de clientes”.

Acuerda los siguientes PASOS: aquí es donde acordamos cómo manejarlo de manera diferente la próxima vez. Idealmente, la sugerencia de mejora viene del miembro del equipo, pero en algunos casos, el manager tendrá que sugerir medidas. Asegúrate de que tienes claro cómo medir la mejora y cuándo hacer el seguimiento.

  • “Me gustaría revisar nuestro enfoque de escucha activa y practicar juntos por la mañana antes de empezar el día. Las dos áreas en las que me gustaría sugerirte que trabajes son: el contacto visual y la respuesta empática a lo que el cliente dice.”

 

Los procesos tradicionales de feedback son más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward

 

Hacia un mejor futuro: Feedforward

Los consultores Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach notaron en su investigación que los procesos tradicionales de feedback eran más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward.

Proponemos una herramienta de coaching sencilla que puede ser utilizada para este propósito, el modelo GROW desarrollado por Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore. GROW es el acrónimo de las palabras Goal (Meta), Current Reality (Realidad actual), Options (Opciones) y Way forward (Camino a seguir).

Establece una META: Ayuda al miembro del equipo a formular una meta clara. En el caso de conversaciones de desempeño, podría ser un objetivo de mejora o desarrollo. Piensa en objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y temporalmente definido). Esto te permitirá establecer una dirección, que se comprobará en los siguientes pasos. Las siguientes preguntas pueden ayudarte:

  • ¿Qué te gustaría lograr/cambiar y para cuándo?
  • ¿Cuán alcanzable y realista es este objetivo?
  • ¿Cómo sería un resultado exitoso?
  • ¿Cuáles serían los beneficios si lograras esto?
  • ¿Cómo encaja con los objetivos del equipo?
  • ¿Cómo se medirá esto?

Comprueba la REALIDAD actual: es importante explorar, tomar conciencia y aceptar todos los aspectos de la situación actual. Este paso invita a la autoevaluación, a la reflexión y a una mirada al sistema (equipo, organización, mercado) en el que opera la persona. Si tú (como manager) tienes alguna perspectiva sobre la situación, puedes preguntar: ¿Me dejas que te diga lo que observo?, o ¿Puedo darte mi visión de lo que está pasando? Algunas preguntas que pueden ayudarte en esta reflexión:

  • ¿Qué está pasando ahora? (¿qué, quién, cuándo y con qué frecuencia?)
  • ¿Cómo está afectando esto a tu trabajo/equipo?
  • ¿Qué crees que te lo impide?
  • ¿Cuáles son tus fortalezas, dónde ves las brechas?
  • ¿Qué has aprendido hasta ahora?

Explora las posibles OPCIONES: Una vez que ambos tengan una clara comprensión del contexto, el siguiente paso es reunir ideas y posibles sugerencias para el cambio. Si tú (como gerente) deseas ofrecer tus propias sugerencias, hazlo cuidadosamente y espera hasta que el miembro del equipo haya agotado sus ideas.

  • ¿Qué crees que tienes que hacer ahora?
  • ¿Qué pasaría si no hicieras nada?
  • ¿Qué más es posible?
  • ¿Qué es lo peor que podría pasar?
  • ¿Qué es lo mejor que puede pasar?
  • ¿Con quién más podrías necesitar hablar?

Comprométete a SEGUIR adelante. El paso final es que el miembro del equipo se comprometa con una opción específica y clarifique la acción a través de planes concretos y realistas con escalas de tiempo (SMART). Utiliza este paso para establecer un estándar de rendimiento claro o hacer un nuevo acuerdo. Acuerda los seguimientos regulares, esto aumentará enormemente el impacto.

  • ¿Qué opción eliges y por qué?
  • ¿Cuál es tu primer paso después de esta conversación?
  • ¿Qué apoyo/recursos necesitas y cómo los obtendrás?
  • ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
  • ¿Cómo y con quién harás el seguimiento de esto?

Aunque no siempre es posible (o necesario) tener conversaciones completamente estructuradas, con la práctica y la experiencia este tipo de comunicación consciente se convierte en una actitud. El rol del manager se convierte en un rol de servicio. No olvidemos que la retroalimentación viene de “alimentar”, se supone que debe generar crecimiento y desarrollo. Si puedes proporcionar un contenedor seguro y estructurado para que los miembros de tu equipo reflexionen, hablen abiertamente, se enfrenten a sus sentimientos o comportamientos, entonces estarás en camino de crear una fuerte cultura organizacional.

 

Si quieres saber más, participa en el Webinar ¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback?

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Equipos tóxicos y antídotos saludables

Por Marta Giménez y Alexandra Montgomery

¿Existe crítica entre los miembros de tu equipo? ¿Se dan reacciones defensivas? ¿Sabe resolver el equipo las situaciones conflictivas desde una comunicación abierta y asertiva?

La investigación empírica muestra que la seguridad psicológica es crucial para el alineamiento e integración del equipo y su enfoque a la productividad y al alto rendimiento. En una investigación realizada por Google, por ejemplo, en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto. Estos equipos están dispuestos a salir de sus zonas de confort y poner a trabajar todos sus talentos. Estos equipos demuestran mayor inteligencia emocional y social, bajo desgaste incluso en situaciones de presión y una cultura fuertemente consolidada.

Reconocer los comportamientos tóxicos

Quizás te das cuenta de que tu equipo u organización todavía tiene un largo camino por recorrer hacia un entorno libre de toxicidad. El primer paso consiste en tomar conciencia y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. Con este fin, el psicólogo americano John Gottman nos ofrece una herramienta útil, “Los cuatro jinetes del apocalipsis” para identificar los comportamientos tóxicos. Son los siguiente: la crítica, estar a la defensiva, el desdén y el amurallamiento.

  • La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad.
  • Estar a la defensiva: nuestra primera reacción automática cuando recibimos una crítica es defendernos de ella, ya sea ensimismándonos o contraatacando. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
  • El desdén incluye sarcasmo, menosprecio al compañero, cinismo, humillación, burlas y ridiculización, falta de respeto e incluso, en extremos insulto. El desdén es el más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.
  • El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, hacerse el ocupado, distanciamiento o en casos menos severos puede manifestarse al no decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.

 

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto.

 

Antídotos para la eficacia del equipo

¿Cuál de estos comportamientos tóxicos experimenta  tu equipo? Seguramente reconoces algunos. Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. Hay que empezar por darse cuenta de que estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran. En nuestra experiencia, resulta sumamente poderoso otorgar al equipo el espacio para que genere sus propios antídotos y establezca un necesario compromiso en torno a ellos. Aunque no existe una solución única para todos los casos, a continuación proponemos algunos antídotos que han funcionado en los equipos con los que hemos trabajado.

Antídotos para la crítica

  • Focalizar el feedback en la acción y no sobre la persona.
  • Preguntar: ¿Estás dispuesto a seguir adelante sin culpar?
  • Transformar las quejas en peticiones, por ejemplo, “No me avisaste con suficiente antelación sobre la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir.” La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?
  • Suavizar el la respuesta. No vayas directo a la yugular, comienza con tacto, se claro y describe lo que está sucediendo. No evalúes ni juzgues.

Antídotos para las reacciones defensivas

  • Escucha activamente: pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva. Es probable que este se haya malinterpretado. “José, ¿qué has oído decir a Manuel?”
  • Regla del 2%: encuentra el “2% de verdad en lo que oyes”. “Es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender cómo eso hace que se me pueda considerar poco previsor.”

 

Estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran.

 

Antídotos para el desdén

  • Mostrar curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención positiva que hay detrás de lo que se está escuchando.
  • Comprobar si hay un desabordamiento emocional. Respira profundamente y toma una pausa antes de continuar.
  • Evitar el sarcasmo. El decir “es mi sentido del humor” no es una excusa. El sarcasmo daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno.
  • En casos graves, preguntar: ¿está dispuesto a resolver esto sin sarcasmo ni insultos?

Antídotos para el amurallamiento

  • Observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas, ¿puede ser miedo? ¿qué tipo de miedo? ¿es real o una interpretación? ¿se trata de un malentendido?
  • Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc.
  • Explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación.
  • Si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.
  • Si estás desbordado, encuentra alguna forma de calmarte, por ejemplo, con técnicas de meditación o de visualización.

Para ayudar a tu equipo a actuar de forma más eficaz, te animamos a crear espacios para desarrollar planes de acción a la hora de tratar los conflictos y a que practiquen nuevos comportamientos constructivos, por ejemplo, en programas de formación o coaching. Educar y capacitar a los miembros de tu equipo en el manejo de conflictos es una parte importante para convertirte en un líder desarrollador y orientar al equipo a un alto rendimiento que le permita desplegar todo su potencial.

 

¿Quieres profundizar en el tema?

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Este contenido forma parte de un programa modular más amplio que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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7 reglas para la integración y alineamiento de equipos

Marta Giménez y Francisco Giménez Plano

Marta Giménez y Francisco Giménez Plano

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La Inteligencia de los Sistemas Relacionales

Por Faith Fuller y Marita Fridjhon, fundadoras de CRR Global

Índice

  • ¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?
  • Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • La investigación que prepara el terreno
  • Los cinco principios de la Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™
  • Acerca de CRR Global y las autoras
  • Notas
  • Bibliografía

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones del equipo. El desarrollo de la ISR™ dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración y apoya el pensamiento creativo, necesarios para afrontar los retos de este milenio. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la ISR permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva y la capacidad creativa de los seres humanos.

El principio básico de la ISR es la redirección de enfoque que va de los individuos dentro del sistema a todo el sistema como una entidad en sí misma. Este cambio de enfoque permite a los líderes, equipos y organizaciones ir más allá de las preocupaciones personales y pequeños conflictos hacia una identidad de grupo positiva y generativa. La fuerza de la identidad de un equipo proporciona la capacidad de resiliencia y los recursos necesarios para navegar por los constantes desafíos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?

Ser un líder en el complejo mundo actual se parece muy poco al liderazgo del pasado. El ritmo es más rápido, el riesgo más alto y el alcance mayor. Las operaciones de negocios globales se llevan a cabo en todos los continentes, zonas horarias y culturas. Uno de los factores causales del exceso de velocidad del cambio es el grado de conectividad. La tecnología moderna ha cambiado las relaciones globales de la noche a la mañana. Actualmente todos somos parte de una red virtual en tiempo real, en la que se reducen el tiempo, el espacio y la distancia.

Un paradigma de liderazgo de arriba hacia abajo y según resultados ya no es lo suficientemente rápido y ágil para competir. La presión para innovar y crear valor añadido es constante. La cantidad y complejidad de conocimientos que una organización debe mantener, administrar y aprovechar al mismo tiempo están creciendo a un ritmo explosivo. Los líderes necesitan un nuevo paradigma que pueda ofrecer la velocidad y el alcance necesarios para adaptarse y prosperar ante el cambio constante.

Si se añade la dinámica externa que incide en las organizaciones, está teniendo lugar una transformación desde el interior mientras la próxima generación de trabajadores, los “Millenials”, está haciendo su marca y comprende la mayor parte de la fuerza laboral. La generación digital, acostumbrada a la conectividad y a la retroalimentación casi constante, está obligando a las generaciones anteriores a repensar cómo van a dirigir equipos y organizaciones.

La colaboración masiva, que busca la diversidad y que tiene un enfoque innovador, ya no es meramente una ventaja competitiva. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las organizaciones. En este entorno, las herramientas internacionales del siglo XXI se convierten en factores clave, preparando y permitiendo a las próximas generaciones el éxito y a las organizaciones la transformación. Los temas de estas habilidades son: el pensamiento sistémico, trabajar creativamente juntos, colaborar entre la diversidad y actuar pensando en la comunidad en general2. Las generaciones posteriores adoptarán (y algunas ya lo han hecho) una nueva mentalidad cambiando el enfoque de “mis necesidades” a “lo que el mundo necesita.” En términos más simples pasando de egocentrismo a ecocentrismo.

Teniendo en cuenta esto, se requiere un nuevo modelo de liderazgo que se mueva más allá del paradigma donde todo comienza y se detiene con sólo el líder. Nadie puede saber lo suficiente o hacer lo suficiente para dirigir un equipo de esta manera. Necesitamos explorar maneras para que los líderes participen eficazmente con sus equipos y lideren a la velocidad de cambio.

Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y pertenece al sistema. La ISR es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia. En comparación con la inteligencia emocional (conociéndome) y la inteligencia social (conociéndote y conociéndome), la ISR se centra en la entidad de la relación que existe entre los seres humanos en ese sistema (conociéndoLO o la relación en sí misma).

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos3 como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización al que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema.

Al escuchar a todas las voces, podemos llegar a ser sensibles y alertar a la dinámica dentro y alrededor del ambiente de equipo. Y si escuchamos con mucho cuidado, podemos acceder a la sabiduría y la información contenida por la propia entidad del equipo4. A veces esta información es diferente y separada de la que experimentan los miembros individuales del equipo. La conciencia de esta nueva información cambia el equipo. A través de la exposición repetida a esta conciencia emergente, la entidad del equipo se hace consciente y sensible. Los líderes con un alto grado de ISR pueden tener una relación con la entidad del equipo y con los miembros del equipo, lo que les permite navegar mejor en las corrientes emergentes. Este principio de la ISR mueve a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

La investigación que prepara el terreno

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una idea original de Marita Fridjhon y Faith Fuller; Anne Rød  ha sido pionera en su aplicación en entornos de liderazgo. Surge de una red de investigación contemporánea en el liderazgo, la inteligencia y la teoría de sistemas (entre otras escuelas de pensamiento). Actualmente se está utilizando en coaching y trabajos de consultoría y desarrollo de liderazgo en organizaciones de todo el mundo. Miles de ejecutivos, managers y jefes de equipo han formado o han sido influidos por el ORSC. Esta experiencia ha dado forma a los conceptos, además de las siguientes investigaciones:

    • La teoría de sistemas de Senge introdujo el concepto de los sistemas de pensamiento a las organizaciones. Permite que las personas puedan ver su parte en el rompecabezas, crear conciencia y fomentar la responsabilidad fuera del propio ámbito. Senge sostiene que la comprensión de la naturaleza sistémica de la vida despierta en los individuos algo más grande5.
    • El trabajo de Goleman sobre inteligencia emocional y social en el que sostiene que hay tres cualidades que un líder necesita. La capacidad de interpretar y manejar las propias emociones para que sean beneficiosas en diferentes situaciones. La capacidad de leer los sentimientos de otros y responder a ellos6. (Esto implica tener un sentido intuitivo de cómo funciona el mundo social.) Y ver el panorama general y tener un sólido conocimiento del mismo.
    • Inteligencia colectiva. La investigación reciente de Malone y Woolley en el MIT, Harvard revela la importancia de la sensibilidad social y cómo esta capacidad permite mayores niveles de contribución en un sistema de equipo. “Escuchando a todas las voces” (un principio de la ISR) y permitiendo al colectivo crear soluciones, un equipo aumenta su inteligencia colectiva y mejora el comportamiento general del equipo7.
    • La investigación positiva de Losada y Heaphy identificó varios factores que contribuyen al aumento de la positividad en los equipos. Estos fueron compartidos responsablemente, por turnos, investigando el conjunto y no sólo la auto-promoción, creando un enfoque de igualdad en uno mismo y en los demás8. Una atmósfera de flotabilidad amplió el pensamiento creativo y la gama de acciones de las personas creando un fuerte efecto en la actuación general9.
    • La teoría de Agazarian de sistemas humanos vivos y modelos de sistemas centrados explora cómo los roles se pueden intercambiar y cambiar dentro de un sistema, vinculando los roles a la meta del contexto. En otras palabras, necesitamos examinar cómo los roles se pueden cambiar de un contexto a otro dependiendo de las funciones que tienen que ser desempeñadas10.
    • La inteligencia de sistemas, en la que Saarinen apunta a la capacidad y el potencial de los sistemas humanos interactivos, donde todos somos agentes contributivos en lugar de individuos aislados. Unido a esto está el optimismo por el cambio combinado con el poder potencial de cada momento. Esto permite el intercambio de conocimientos, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y permite que el sistema cree de forma proactiva su futuro y oportunidades11.

“Un sistema es un marco generativo en el que un sujeto experimenta cómo está teniendo lugar su vida. El sistema se mueve, empuja, restringe condiciones, alienta, sugiere, seduce, y ordena: parece que tiene voluntad y voz propia. No hay manera de saber exactamente lo que es. La vida se mueve, empuja, restringe, condiciona, alienta y dirige por sistemas: esa es la puesta a punto existencial de mi vida, mientras se lleva a cabo “~ Saarinen12.

  • El trabajo de procesos de Arnold Mindell nos ha permitido poner en práctica la inteligencia colectiva a través del despliegue de señales dentro del sistema de relaciones. También fue pionero en el concepto y la expresión de democracia profunda a través de su trabajo en procesos de democracia profunda13.

Los cinco principios de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

Para desarrollar y aplicar la inteligencia tanto colectiva como sistémica en equipos y organizaciones necesitamos acceder y aplicar la Inteligencia de Sistemas Relacionales™. La ISR tiene cinco principios clave que dan forma a lo que creemos, cómo nos involucramos, y el “lugar de dónde venimos”. Los líderes que pueden adoptar y vivir estos principios están en mejores condiciones para aprovechar la energía de su equipo.

Principio # 1 Cada sistema de relaciones tiene su propia entidad única

Cada sistema de relaciones forma su propia identidad poderosa, conocida como la entidad (o equipo) relacional. El concepto de una entidad relacional independiente, con sus propias características, es lo que diferencia la ISR de la inteligencia emocional o social.

Cuando dos o más personas se unen, se crea una entidad relacional, intencionalmente o no. La entidad relacional es la red de la conectividad y la interdependencia entre los individuos dentro del sistema relacional. Se teje en la singularidad de cada persona para crear un sistema distinto con su propia identidad y dinámica. La entidad relacional tiene presencia con una voz e inteligencia propias, tiene necesidades, y es capaz de interactuar e impactar en su entorno. Es una fuerza energética resistente en la que los individuos en un sistema de relaciones pueden apoyarse y encontrar su fuerza. Existen entidades relacionales en cada tipo de sistema: parejas, familias, equipos y organizaciones.

Principio # 2 Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema

Cada miembro del sistema es un soporte de información y una voz del sistema (VOS). Este principio está firmemente basado en la definición de ISR que invita a la reinterpretación de lo personal como expresión de la totalidad. Además, aboga por la práctica de la democracia profunda: la creencia de que la única manera de navegar por la realidad del equipo y las organizaciones es escuchar a todas las voces, incluso las más impopulares. Democracia profunda es una práctica que facilita la expresión completa del equipo (Arnold Mindell).

Piense en el equipo como un rompecabezas donde cada miembro es una pieza. Para revelar la imagen de la experiencia del equipo en general se necesita cada pieza. Cada miembro del equipo tiene información crítica sobre el funcionamiento del equipo. La información puede ser transmitida a través de señales verbales y no verbales, así como a través de los comportamientos y acciones de los individuos dentro del equipo. Tener una ISR alta también significa que los miembros del equipo están abiertos a la expresión de una serie de voces, porque saben que es el habla del sistema. Son ágiles en la reinterpretación de sus experiencias personales como expresiones sistémicas; pase lo que pase dentro de su sistema de relación no es sólo personal, sino también una voz de su equipo.

Tal como indica la investigación de la inteligencia colectiva, cuanta más información se adquiera de otros, más informado estará el equipo en su toma de decisiones. Aunque democracia profunda significa que todas las voces deben ser escuchadas, no todas las voces son iguales. Las organizaciones tienen jerarquías y de manera realista la voz del CEO probablemente tiene más influencia que la de su asistente/a administrativo. Del mismo modo un equipo que tome una decisión informática le dará más credibilidad a la opinión de los expertos técnicos. Cuando los miembros del equipo aprenden a escuchar las voces del sistema, incluida la de la entidad del equipo, entienden el poder de la alineación. Esto hace que sea posible que se apoyen en la fuerza inherente del sistema y la sabiduría colectiva.

Principio #3 Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

Este principio nos permite ver el cambio y la alteración de cualquier tipo como un aliado, si se confía en el ingenio de la entidad del equipo para encontrar sus propias respuestas. El conflicto y el caos son vistos como señales y mensajes de la entidad del equipo para co-crear en vez de reaccionar a algo nuevo que está tratando de pasar.

Cuanta más ISR tenga un equipo, más colectivamente inteligente, generativo y creativo puede ser, allanando el camino para un mayor rendimiento. Estas cualidades de los sistemas relacionales siguen presentes sin importar las circunstancias, incluso en casos de perturbación y descomposición (como la reducción o cese de actividades). Los equipos y los sistemas organizacionales tienen ciclos de vida naturales, con un principio, desarrollo y fin. Cuando entendemos y aceptamos este orden natural resulta más fácil dejar ir una etapa y permitir que empiece otra.

La aceptación y la inclusión de este principio permiten a los miembros del equipo apoyarse en la entidad del equipo y confiar en su creatividad e inteligencia inherentes. Esto transforma la cultura de equipo, mejora los resultados, y aumenta la positividad.

Principio #4 Los Sistemas Relacionales cuentan con  Roles para la organización y ejecución de sus funciones.

Los roles pertenecen al sistema, no a las personas que habitan en el sistema. Este principio requiere el mayor cambio mental en el trabajo en equipo y el enfoque de liderazgo, ya que afirma que cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de mantener un papel de liderazgo en nombre del sistema.

Todos los sistemas relacionales tienen sus propias necesidades funcionales y emocionales que deben cumplirse a través de roles. Sin roles asignados, el sistema no puede funcionar. Estas funciones pueden ser “roles externos” como CEO y responsable de informática, o “roles internos” como pacificador, agitador y visionario. Las funciones externas cumplen funciones estructurales necesarias para la supervivencia del sistema de relación, mientras que las funciones internas satisfacen sus necesidades emocionales. Es importante que los líderes identifiquen qué funciones existen, tanto interiores como exteriores. Si una persona que desempeña un papel interno deja al equipo, alguien inadvertidamente recogerá y cumplirá ese papel, porque el sistema lo necesita. Ser consciente de esta dinámica empodera un equipo a actuar de manera diferente y seleccionar nuevos miembros del equipo a partir de funciones interiores, así como papeles externos.

Estas funciones pertenecen al sistema relacional, no necesariamente a las personas que los interpretan. Cómo una persona encarna un papel puede ser muy diferente de cómo otra persona encarna ese mismo papel. Antecedentes personales, psicología, estilo de trabajo, madurez, etc., todo impacta en cómo hábilmente ese individuo interpreta ese papel.

Mientras que el liderazgo es típicamente un papel externo designado en un equipo (gerente, director, VP), sostenemos que el liderazgo es también un papel interno que pertenece a todo el sistema. Esto puede plantear desafíos para el liderazgo tradicional con estructuras jerárquicas de control de recursos y poder. Las nuevas tecnologías y una nueva generación de trabajadores que están acostumbrados a la influencia compartida y conectividad inmediata, implican que el liderazgo, con su potencia correspondiente, debe ser mirado de una manera nueva.

Principio #5 Los sistemas relacionales están en un constante estado de emergencia, siempre en el proceso de expresar su potencial

Este principio es fundamental para el fenómeno conocido como la velocidad de cambio. Significa horizontes de planificación cada vez más cortos en la sociedad moderna y la flexibilidad necesaria para abrazar y navegar por el cambio con eficacia. Las organizaciones exitosas son ágiles y flexibles en las mareas cambiantes.

La mayoría de las personas son adversas a cambiar porque tienen miedo de lo desconocido o de perder el status quo. Incluso la palabra “cambio” en sí a menudo crea resistencia. Con la ISR, la premisa es aceptar el cambio como constante, natural e inevitable para co-crear con y desde ella. Los líderes tienen que alejarse del paradigma tradicional descongelar-cambiar- congelar y animar a los equipos a aceptar el cambio como una evolución natural y continua necesaria para la supervivencia.

Los cambios pueden ser pequeños o totales. A veces los cambios vienen de fuera, otras veces de dentro. La necesidad de cambio puede surgir a través de señales sutiles o explícitas, lo que indica que algo nuevo está surgiendo. En un equipo estas señales se pueden expresar a través de puntos de vista opuestos, o incluso conflictos. No es el propio desacuerdo que constituye un problema, sino el estilo en el que ocurre.

El conflicto constructivo proporciona calor creativo, pone fin a los obstáculos y proporciona oportunidades para el crecimiento. Estilos de conflicto tóxicos pueden destruir equipos. Que haya desacuerdos importantes en ISR o los conflictos no se consideren un problema, son señales de que el cambio es necesario. Ya no se trata de “quién está haciendo qué a quién”, y el foco se desplaza a “lo que está tratando de ocurrir en nuestro sistema”. Al hacerlo, la atención está en la co-creación de lo que está emergiendo en lugar de reaccionar a un ataque percibido.

Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™

Navegar por el cambio mejor

Puesto que la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ tiene una visión sistémica de toda interacción humana, permite a los miembros del equipo verse a sí mismos como parte de un sistema mayor, creando un impacto e impactando en un flujo dinámico, interconectado. Combina una vista superior que nos permite dejar el juicio atrás mientras se apoya en la entidad del equipo y accede a su potencial. El reconocimiento de que todos los impactos son emocionales refuerza la necesidad de competencias sofisticadas y habilidades de liderazgo y comunicación. La ISR nos equipa para navegar por las mareas del cambio e interactuar con eficacia y habilidad, y con un mayor beneficio para los sistemas del equipo del que formamos parte. El resultado son equipos de alto rendimiento.

Optimizar el potencial del equipo

La capacidad que hará la mayor diferencia en la eficacia de un equipo es la capacidad del líder para relacionarse con el equipo como un sistema completo en lugar de un grupo de individuos. Con el fin de desarrollar un equipo de alto desempeño, el líder y su equipo tienen que tomar conciencia, sensibilidad, responsabilidad, intencionalidad y co-responsabilidad de la dinámica del sistema del equipo. El líder cambiará su enfoque de trabajar con varios miembros del equipo en una relación 1: 1 para dirigir el equipo como un sistema. El líder sabe que él también es parte del equipo. Al acceder a la información y la sabiduría de la entidad del equipo, una inteligencia colectiva diferente es capaz de transformar el potencial de un equipo.

Desarrollo de la vía rápida

Para que los equipos y las organizaciones operen con éxito debemos alejarnos del modelo de gestión vertical tradicional e ir hacia formas de liderazgo más distributivas. La ISR permite distribuir el papel de liderazgo a lo largo del equipo / organización, eliminando los cuellos de botella y evitando desgastar a los líderes. Esto fortalece el sentimiento de que hay objetivos comunes y ayuda a atraer a las diferentes habilidades disponibles en el equipo. Porque distribuir el liderazgo es una vía rápida para desarrollar el liderazgo en la organización.

Aumentar la confianza

Los equipos con altos niveles de ISR muestran un elevado nivel de interconexión que lleva a un mayor nivel de confianza. Esto a su vez permite que el equipo cree nuevas y mejores formas de trabajar juntos. Estimula la inspiración, la positividad y la innovación. La ISR permite a los equipos utilizar los conflictos de manera constructiva, aprovechando el potencial creativo de la diversidad mientras que prepara el camino para el cambio emergente. La confianza y la interconexión se crean a través de un diálogo significativo y honesto, que sólo se puede tener cuando no se tiene miedo. Se consolida confiando en las intenciones positivas de los compañeros de trabajo e intencionalmente buscando estos. Los equipos con un alto nivel de confianza son más propensos a ser los mejores.

Crear un nuevo modelo mental para el éxito

La Inteligencia de Sistemas Relacionales es un marco que aprovecha las relaciones de interdependencia entre los miembros del equipo para apoyar el potencial colectivo del equipo. El desarrollo de ISR en un sistema de equipo acelera su creatividad, conexión y rendimiento dejándolo con la ventaja necesaria para tener éxito en el entorno empresarial dinámico actual. Ayuda a equipar a los líderes, equipos y organizaciones con un modelo mental y la actitud para acceder al potencial en bruto de un equipo, lo que permite que su inteligencia y creatividad inherentes emerjan.

Acerca de CRR Global

Desde CRR Global hemos estado creando excelencia en relaciones de todo tipo desde hace 15 años y nuestra misión es “inspirar y equipar a los agentes de cambio que trabajan con sistemas de relación.” Nuestro programa de formación en coaching, Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC), ofrece formación y herramientas de última generación para coaches y consultores a nivel mundial. Los coaches y consultores certificados con CRR Global ofrecen coaching, consultoría, formación en la empresa y diseño de las organizaciones a nivel internacional.

Acerca de las autoras

Faith Fuller PhD, PCC, ORSCC y Marita Fridjhon MSW, PCC, ORSCC son co-fundadoras de CRR Global, Inc. y autoras del programa de Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC). Tienen más de treinta años de experiencia trabajando con sistemas de relaciones que incluyen equipos, organizaciones, familias y comunidades. Su programa de formación está diseñado para fomentar la excelencia en relaciones de todo tipo.
Anne Rød BA, MA, MCC, ORSCC es un consultora de gestión intercultural y coach de equipos ejecutiva. Es una codiciada oradora y ha publicado varios trabajos sobre Inteligencia de Sistemas de Relaciones y desarrollo de equipos. Anne Rød es formadora sénior de CRR Global y lidera el programa de ORSC en todo el mundo.

Notas

  1. 21st Century Skills internacionales encabezados por ATC12S. Lo que comenzó como una red
    global de 250 investigadores en 60 instituciones se ha convertido en un movimiento global.
  2. ATC125 cuatro grupos de habilidades
    1. A. Formas de pensar. La creatividad, el pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones y aprendizaje.
    2. B. Formas de trabajar. Comunicación y colaboración.
    3. C. Herramientas para trabajar. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la alfabetización informacional.
    4. D. Habilidades para vivir en el mundo. La ciudadanía, la vida y la carrera y responsabilidad social y personal.
  3. Definición: “Un sistema humano es un grupo de personas interdependientes con un enfoque, identidad o función comunes, como trabajar en un equipo u organización.”
  4. La entidad (o relación) del equipo es una entidad separada que existe entre los individuos dentro del sistema de relación.
  5. Senge, Scharmer, Jaworski, y Flores, 2004
  6. Goleman, 1998
  7. Woolley y otros, Science Magazine 2010, el MIT Center for Collective Intelligence
  8. Losada, Heaphey 2004
  9. Fredrickson 1998 © Derechos de Autor 2014 CRR Global Inc., Todos los derechos reservados| RSI – Transforming the Face of Leadzership 10
  10. Agazarian y Gantt 2000
  11. Hämäläinen y Saarinen, 2007; Hämäläinen y Saarinen, 2010
  12. Saarinen y Hämäläinen, 2004
  13. Arnold Mindell, Process Wor Center, Portland Oregon

Los fantasmas de la expatriación

Por Alfonso de  Sancristóbal, Executive Coach

Las grandes empresas españolas llevan muchos años utilizando la figura de la expatriación en su desarrollo e implantación internacional. Durante décadas han desarrollado y perfeccionado estas políticas para garantizar el éxito de una práctica que, hasta la fecha, sigue alzada como una de las soluciones más eficaces y recurrentes en el proceso de expansión fuera de nuestras fronteras (*).

En este tiempo, las empresas —en especial aquellas cuyo número de expats (expatriados) y diversidad de países de destino es significativo— han sacado sus propias conclusiones generales a través de la gestión diaria de este colectivo, obteniendo su feedback directo y, en muchos casos, por la vía ensayo-error. Por otro lado, un determinado perfil de ejecutivo (el susceptible de ser expatriado por competencias y nivel de idiomas), sea por experiencia propia o por asimilación de una experiencia muy cercana, se ha formado su propio esquema mental sobre este fenómeno, lo positivo y negativo que conlleva. Pero además, a un nivel más general, se han realizado varios estudios a cargo de reputadas escuelas de negocios, consolidando resultados y universalizando las conclusiones más allá de sesgos por sector o país de destino.

Toda esta riqueza de información ha contribuido a perfeccionar las políticas de expatriación, pero sobre todo ha puesto de manifiesto sus carencias, permitiendo enfocar aquellas asignaturas pendientes de resolver. A saber:

  • Se trata de una fórmula demasiado cara en términos de coste económico para la empresa, obviamente, pero sobre  todo de coste personal para el expat y su entorno.
  • La motivación que impulsa la expatriación habitualmente es distinta en la empresa y en el expat: la primera busca dotar de recursos a su negocio en expansión internacional, mientras que el segundo persigue su desarrollo profesional.
  • Un alto número de expatriaciones fracasa y no agota el periodo previsto, siendo una de las causas más frecuentes la falta de adaptación del propio expat o de su familia.
  • La gestión de la repatriación generalmente no funciona: la falta de planificación genera serias dificultades para ubicar al expat a su retorno, percibiendo el profesional que la organización no valora suficientemente su esfuerzo y no saca provecho de las nuevas capacidades que ha adquirido.

Esta realidad es de sobra conocida, y arroja resultados demasiado pobres en un horizonte en el cual no solo las empresas con mayor vocación y ambición internacional van a seguir utilizando este recurso estratégico, sino que incluso las más conservadoras y locales se están viendo forzadas a emprender ese mismo camino. Sin embargo, parece que hemos agotado nuestra inventiva y la mejora continua por las vías tradicionales ha tocado techo.

Por tanto, la pregunta que hoy atenaza a todo directivo con responsabilidad sobre la expatriación es: ¿Dónde está la información que nos dará la pista para mejorar el proceso, de tal manera que sea más eficaz para la empresa en términos de resultados y, al mismo tiempo, resulte más motivador para el profesional? ¿Cuáles son las palancas a activar?

Diría que la clave, como en tantas ocasiones, está en el individuo; en este caso, en el expatriado, que es el protagonista absoluto del proceso.

Hagamos un ejercicio intuitivo de por dónde podrían ir los tiros si tuviésemos la capacidad para obtener esa burbuja de información que nos falta, lo que quizás arroje algo de luz sobre posibles soluciones.

Para ello se me ocurre pedir ayuda a los tres fantasmas del cuento de Dickens, rogándoles que visiten a un directivo, responsable de expatriación, para ayudarle a descubrir cómo mejorar el proceso. Puestos a pedir, pongamos además que los tres fantasmas que han de venir fueron reputados coaches en vida, ¡seguro que esto aportará valor! Iniciemos el viaje. Todos recordamos cómo funcionaban estas visitas: nos permiten viajar al pasado, al presente y al futuro para, de forma discreta y anónima, presenciar en directo cómo el protagonista (en este caso, el expat) vive en primera persona determinados momentos claves (aquí, del proceso de expatriación).

El primer fantasma hace su aparición frente al directivo (al que cariñosamente llamaremos Scrooge), que se halla trabajando en su despacho; es joven y alto, con una sonrisa amable. Se presenta y le explica en qué va a consistir este viaje: ambos se trasladarán al pasado reciente de un expat, llegando en el momento preciso en que la expatriación se formaliza. Él no podrá verles ni oírles, y así tendrán una visión privilegiada de lo que ocurre en ese momento y cómo lo vive el protagonista. Scrooge se siente muy cómodo con la idea. “Me parece estupenda la elección. Es un ejecutivo de gran talento que expatriamos hace unos meses y he monitorizado personalmente el proceso desde el principio para garantizar el éxito”, afirma con orgullo.

El fantasma del pasado tuerce ligeramente el gesto y le sugiere: “Será mejor que olvides tu percepción de cómo se ha gestionado y disfrutes de la experiencia con la mente abierta; despierta tu curiosidad y activa tu capacidad para asombrarte, porque este viaje te va a traer descubrimientos muy valiosos”.

El viaje comienza y en cuestión de segundos se encuentran presenciando una escena ocurrida hace cuatro meses: en ella Scrooge y el expat se dan la mano, sonrientes tras haber firmado el acuerdo de expatriación. Al presenciar la escena, Scrooge no puede evitar dirigirse al fantasma e insistir: “Ya te he dicho que hubo acuerdo y las cosas se hicieron bien”. “Paciencia”, responde el fantasma. Observan cómo el flamante nuevo expat se dirige al coche y emprende el camino a su casa. Al llegar, encuentra a su mujer ansiosa por saber cómo ha ido todo. El expat cambia el gesto, se sienta, parece abatido. Se sincera con su mujer y reconoce encontrarse en un mar de dudas: ahora que se acerca el momento de la verdad no está seguro de lo que este periodo le reportará personal y profesionalmente… Siente que sacrifica mucho dejando una posición consolidada y se adentra en una gran incógnita. Además, teme por el impacto que tanto cambio pueda tener en su vida familiar. La mujer trata de ver alternativas: “Si no lo ves claro, ¿por qué no lo dejamos estar? Ya habrá otras oportunidades”. El expat mira a su mujer con escepticismo y responde: “Ahora mismo no tengo claro siquiera que tenga esa opción. Las expectativas que han puesto en mí son muy altas. Estoy seguro de que renunciar a esta oportunidad perjudicaría mi carrera”.

Scrooge escucha la conversación sin salir de su asombro. “No sé a qué vienen esas dudas ahora. Llevamos semanas hablando del tema… De hecho, acaba de tener la oportunidad en mi despacho de comentar lo que hubiera querido”, comenta al fantasma.

El fantasma respira hondo y formula algunas preguntas: “¿Qué supone la expatriación realmente para ESTE profesional? ¿Qué hay en la expatriación importante para él (enlaza incluso con algún valor suyo)? ¿Cómo sería él una vez expatriado en el destino (qué siente, qué es capaz de hacer)? ¿Qué le gustaría encontrar en esta experiencia en el plano personal y en el profesional? ¿A qué dice SÍ y a qué dice NO si decide dar el paso? ¿Qué le preocupa de este proceso y cómo puede despejar incógnitas o rebajar esa ansiedad?”.

Scrooge murmura entre dientes: “Debería haberse aclarado antes de comprometerse, no hay duda”. El fantasma le mira fijamente y le pregunta: “¿Qué puede hacer la empresa para ayudar a alguien que puede tener estas dudas? ¿Qué señales hubo de esta incertidumbre que la empresa no captó (¡siempre las hay!)? ¿Supo la empresa escuchar de verdad al expat?”. Scrooge se queda pensativo y al cabo de un rato se dispone a contestar, cuando el fantasma le interrumpe: “No me contestes todavía”. “¿Lo hago después de la publicidad?”, responde él muy agudo. “No, pero es tiempo de la segunda visita”, explica el fantasma ejercitando su paciencia. Y ambos se desvanecen.

De forma casi instantánea aparece nuestro amigo Scrooge en una sala de reuniones enorme, con vistas al Empire State Building. Obviamente están en Nueva York… ¡menudas vistas! A su derecha está el segundo fantasma (éste es más bajito y gordo que el anterior) y al fondo de la sala, hablando por teléfono, se encuentra el expat. Scrooge se acerca a él para escuchar mejor y rápidamente identifica la conversación, volviendo con una sonrisa triunfal junto al segundo fantasma. “Esto es buenísimo, ¡quien está al otro lado del teléfono soy yo mismo! Esta llamada se produjo la semana pasada, cuando contacté con él para hacer el seguimiento de su incorporación. Me confirmó que todo iba bien y que se había adaptado sin problemas. De hecho, ya que veo que os gustan tanto las preguntas, le pregunté directamente por su familia, la posible dificultad del idioma y las relaciones profesionales. Sus respuestas me dejaron muy tranquilo al respecto”. El fantasma tan solo le mira, escéptico, y apunta: “Mira, acaba de colgar”. Ambos dirigen su mirada hacia él y ven cómo, nada más colgar, hunde la cabeza entre sus manos y comienza a resoplar. Parece abatido. Se levanta y encara la ventana con la mirada perdida. Habla en alto, con un tono irónico y enfadado: “¿Qué tal te va? Bien, hombre. ¿Qué quieres que te cuente? ¿La verdad? ¿Que estoy agotado y que me levanto todos los días con una presión que no me deja respirar? ¿Que el tiempo de adaptación que debería haber tenido nunca existió?”. Mueve a ambos lados la cabeza con desesperación. “Se me exige tomar decisiones para las que necesitaría un conocimiento que no tengo. Se me pide que no me equivoque, porque los errores tienen un coste inasumible. ¡Se espera de mí que esté al mismo nivel que estaría en mi país, en mi entorno, con mi propio idioma!”.

Scrooge no sale de su asombro y protesta en voz alta: “¡Paparruchas! ¡Pero si le he llamado para mostrarle preocupación y darle todo mi apoyo! ¿A quién se refiere? ¿Quién espera tanto de él? La Compañía le dejó claro desde el principio que debía tomárselo con calma y hacer un aterrizaje progresivo”. El fantasma saca un KIT KAT y, mientras lo devora, le explica: “No te creas tan importante. Ya no se trata de ti o de la Compañía, en este momento el protagonista es el expat frente a sus miedos. Miedos que son tan ancianos como el mundo. Miedos que en una situación de estrés como la que implica este cambio tan radical (de cultura, país, idioma, entorno, negocio, apoyos, relaciones interpersonales…) afloran y se hacen enormes. Tu mente en estos casos te pide huir corriendo en dirección contraria o te provoca un bloqueo que no te permite reaccionar, buscar soluciones, activar tus capacidades para decidir”.

Scrooge escucha con atención y después pregunta: “¿Significa entonces que se equivocó y nunca debió acceder a la expatriación?”. El fantasma responde: “No lo sé. A esta pregunta se responde en la visita anterior. Es en el momento de la decisión cuando debes reflexionar profundamente sobre lo que quieres, por qué es importante para ti y qué acciones emprenderás para obtener lo que esperas. Si nuestro expat hizo este ejercicio correctamente y hoy está aquí, haciendo frente a dificultades, tan solo necesita algo de ayuda para superarlo. Un coach auténtico disfrutaría trabajando con él ese bloqueo. Le preguntaría el motivo por el que está aquí, conectándole de este modo con su ser, sus valores y la motivación que le impulsó a venir. Le ayudaría a trabajar con perspectivas, descubriendo las enormes oportunidades que brinda la situación actual, apartando para ello la maleza de los miedos e inseguridades que ahora mismo no le permiten ver el campo infinito que brilla detrás, sembrado de fortalezas en las que apoyarse, soluciones creativas para avanzar y aprendizajes que no tienen precio. Ahora bien, si no hizo sus deberes cuando debía, ahora mismo se sentirá como un barco a la deriva, zarandeado a un lado y al otro, concentrando sus esfuerzos en no naufragar”.

Scrooge se queda pensativo y en su mirada por primera vez asoma la comprensión. El fantasma sonríe y le dice: “Hasta un niño que come su plato favorito, si se distrae y pierde el ritmo, olvida beber de vez en cuando un sorbo de agua o engulle demasiado rápido… ¡se le hace bola!”. Coge la mano de Scrooge y, cuando ambos están a punto de desvanecerse, Scrooge se suelta y dice: “Espera un poco, creo que podemos ahorrarnos el tercer fantasma. No necesito viajar al futuro para ver la imagen de este hombre con una inseguridad que antes no tenía, con una visión ácida y escéptica de la empresa, confirmando que la supuesta oportunidad profesional resultó en un fracaso profesional… ¡Intuyo tu tendencia al drama!”. El fantasma sonríe y pregunta: “¿Por qué piensas que esto terminará así?”. Scrooge se pone serio esta vez y explica: “Hombre, sin ser coach ni fantasma, entiendo que emprender el camino del miedo no puede llevarte a buen fin. Probablemente, nuestro expat se sienta ahora mismo forzado a esconder sus dudas y las disfrace de falsa seguridad. Así, preguntará y escuchará menos, no se dejará aconsejar y despreciará todo el enorme aprendizaje que conlleva equivocarse. Cuanta más presión perciba, mayor será su bloqueo y su necesidad de volverse rígido en torno a lo que le funcionó en el pasado, perdiéndose la riqueza de todo aquello distinto y novedoso que va encontrando en su camino. Algo tan importante en la expatriación como adaptarse al medio se convierte en poco menos que imposible”. El fantasma asiente y continúa preguntando: “¿Y qué quieres hacer ahora?”. “Me gustaría pasar a la acción”, responde Scrooge. “Ahora veo con claridad la importancia de acompañar al expat en dos momentos cruciales del proceso:

  • Cuando el profesional ha de valorar la posibilidad de la expatriación y tomar una decisión.Resulta imprescindible explorar y conocer si se trata de algo importante o interesante para él. Descubrir, en tal caso, qué espera obtener del proceso (podría ser crecimiento, por ejemplo), pero también, en un ejercicio de madurez, asumir todo aquello a lo que renuncia por emprender ese camino (seguridad, cercanía a seres queridos, etc.). Entiendo que este ejercicio resulta mucho más fácil y profundo cuando se realiza con la ayuda de un coach profesional, que contribuye a consolidar las raíces de la decisión y el compromiso, de manera que sea un auténtico surtidor de energía cuando se enfrente a los retos y una guía certera en momentos de confusión.
  • Durante el aterrizaje en destino (estimado en los primeros seis meses a un año), cuando el miedo hace su aparición estelar. Es entonces cuando el expat se bloquea, pierde de vista el motivo que le trajo allí, y sin motivo no hay motivación; solo existen obstáculos enormes, insalvables. ¡Qué privilegio entonces para el expat poder compartir estas emociones tan íntimas (siempre nos cuidamos de esconder el miedo en la esfera más recóndita de nuestro ser) de nuevo con su coach, que le ofrece confidencialidad y capacidad de escucha sin juzgarle! El coach le propondrá perspectivas diferentes que le ayudarán a ampliar su visión y descubrir oportunidades. Le recordará su decisión original, haciendo referencia a los valores que la sustentan, logrando así reforzar su motivación. Estará a su lado como un fan (¿tasma?), animándole y creyendo en sus posibilidades. Le retará y provocará para que traslade sus resoluciones a planes de acción concretos, para avanzar y crecer.

Contar con apoyo cualificado y profesional en esos dos momentos puede ser decisivo en el proceso. Obviamente esto tendrá un coste, pero considerando la inversión global que el desplazamiento de un expat supone para una Compañía, no me cabe la menor duda de que estamos ante un recurso muy adecuado y tremendamente eficaz”.

Scrooge estrecha la mano del fantasma con agradecimiento, le mira sonriendo y dice: “Tengo la intuición de que lo mejor que puede hacer alguien que, como yo, acaba de recibir el valioso regalo de estos descubrimientos, es dar las GRACIAS”. Inclina la cabeza y, al levantarla, se encuentra de nuevo en su despacho. Mira a su alrededor y comprueba que está solo. Apunta en su agenda: “Llamar coach para expat en NY”. Piensa unos segundos y añade: “+ para el resto de expats, + para mí”.

(*) Cierto es que existen otras vías para dar forma al desarrollo internacional, como son la adquisición de empresas locales y la captación de talento autóctono, pero ambas alternativas no son excluyentes del fenómeno de la expatriación, ya que el primer caso habitualmente incluye también situar expats en los puestos de dirección, como garantía de control, y en el caso de la contratación local, la secuencia más frecuente es la de arrancar con un equipo de expats desde cero para ir incorporando profesionales locales de forma gradual y estratégica en torno a ese núcleo de la empresa matriz, garantizando el contagio de cultura y políticas. La excepción en este contexto sería la expansión vía alianzas con partners locales.