Roles en los equipos: unos favorecen, otros dificultan su efectividad

Por Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere

Un equipo integrado es aquel que reconoce las diferencias entre sus miembros y las acepta. Transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y posibilidades para co-crear conjuntamente. Y se orienta al logro de unos objetivos compartidos. ¿Pero qué diferentes roles pueden desempeñar sus miembros y cómo favorecen o dificultan la efectividad del equipo?

Sabemos que cualquier perspectiva aportada por un miembro del equipo, aunque válida, puede ser limitada, y completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una mirada más amplia ante cualquier situación y mayor capacidad para afrontar los retos que tenga por delante. Por eso, los equipos tienden a configurarse con personas con perfiles diferentes que tienden a complementarse.

Considerando esta diversidad, a través de los roles que desempeña cada miembro del equipo podemos conocer qué relación se establece y cómo son las interacciones entre ellos. El rol es el papel o función que alguien o algo desempeña, según la RAE. En los equipos es fundamental que sus miembros sean conscientes de cuáles son los roles que desempeñan sus miembros y, de esta forma, facilitar su buen funcionamiento. En su aspecto más visible, los roles clarifican quién hace qué y garantiza que las tareas importantes se lleven a cabo de forma eficiente.

Una visión de los roles como estratos

Seguramente cuando circulas por carretera te habrás fijado que en los laterales, podemos observar diferentes cortes verticales en la tierra que han sido realizados para facilitar el curso de la vía, superando ciertos accidentes orográficos. Vemos cómo dejan a la luz los diferentes estratos o capas de distintos materiales y, también, colores. Cada uno de ellos se encuentra a un nivel de profundidad diferente.

Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar.

En los equipos sucede lo mismo. Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar. Si nos quedamos en la superficie, perdemos información valiosa sobre los papeles que los miembros del equipo están jugando y una visión más completa del equipo como sistema.

Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles que se manifiestan activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos: roles externos, internos, secretos y fantasma.

1. Roles Externos: cuando vemos un equipo de Fórmula 1 en el Pit-Stop y entra el coche para hacer un cambio de neumáticos, intervienen hasta una veintena de técnicos, que forman el llamado pit crew: El “lollipop man” u “hombre de la piruleta”, ocho técnicos de neumáticos que se coordinan en parejas, dos jack men, encargados de utilizar los gatos para levantar el coche, el técnico de extinción de incendios, dos técnicos que sustituyen el alerón frontal, dos técnicos que sustituyen el alerón trasero, dos técnicos para estabilizar el monoplaza lateralmente, el starter man, por si fuera necesario arrancar el coche, el fuel man, como técnico de combustible…

Cada uno de tiene una posición y una función a realizar en esos pocos segundos que dura la intervención, antes de que el coche vuelva a salir a toda velocidad para reincorporarse a la pista. Todos ellos ejecutan su cometido con precisión. Por tanto, los roles externos describen la posición que tenemos en el equipo o en la organización y el trabajo que realizamos en esta. En las organizaciones, suelen ser aquellos que se reflejan en nuestra tarjeta de visita: jefe de almacen, encargado de materiales o director de logística, por poner algunos ejemplos.

Tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo.

2. Roles Internos: roles internos, independientemente de la función que alguien desempeñe en el equipo, son papeles asumidos por sus miembros de una forma espontánea, de acuerdo con su carácter o sus tendencias naturales de comportamiento. Además, responde a las propias necesidades del equipo, contribuyendo así de alguna manera a su buen funcionamiento. Por ejemplo, alguien puede aportar sentido del humor cuando la situación se tensa, realismo cuando el equipo no aterriza, creatividad cuando necesita opciones o alternativas, etc.

Algunas veces los miembros del equipo acaban rechazando esos roles que asumen de manera natural o que el propio equipo de alguna manera les asignan, vamos a decir, por hartazgo. Es lo que llamamos “rol nausea”, seguramente por analogía a la obra de Jean Paul Sartre, La Nausea, en la que el protagonista muestra su repugnancia hacia la vida, vacía y sin sentido, del ser humano.

3. Roles secretos: los roles secretos se encuentran en un nivel más profundo que los roles internos. No son efectivos para el equipo, puesto que no responden a una necesidad de este sino a una necesidad inconsciente de la persona que lo asume.

Se identifican con tres tipos: el primero es el perseguidor o dominador, que trata de imponer su criterio o someter de alguna manera a los demás para que acaben asumiendo su punto de vista o sus objetivos. Es habitual ver, en los equipos deportivos o en los grupos musicales, como su principal estrella ejerce de divo o diva, y su comportamiento está muy orientado a satisfacer su ego. Siempre que hay un dominador, hay una víctima, que se corresponde con el segundo tipo, el de quien se somete a los caprichos o designios del dominador. Y, finalmente, el tercero sería el pacificador o rescatador, que trata de evitar el conflicto y no deja emerger qué es lo que en realidad está pasando en el equipo y, con ello, no permite que pueda ser resuelto en su seno, ayudando a crecer al equipo en su proceso de resolución. Seguro que vienen a tu mente ejemplos de los tres perfiles. Los roles secretos generan dinámicas improductivas y de dependencia que son difíciles de romper como describe Gill Edwards en su libro El Triángulo Dramático de Karpman.

Nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona.

4. Roles fantasma: los roles fantasma son algo o alguien que a pesar de no estar presente tiene un impacto en el campo emocional del equipo. Suelen aparecer cuando se siente que algo está en el ambiente pero no se habla de ello. Algunos ejemplos pueden ser la opinión del fundador de la empresa, que aunque ya fallecido, sigue teniéndose en cuenta en las decisiones que hay que tomar; la competencia, eventos futuros como la sombra de una fusión o un ere del que no se habla. Condicionan el trabajo que se está haciendo, a veces saboteándolo y otras veces actuando como aliados. Detectarlos y tomar conciencia de ellos, ayuda a entender muchas dinámicas ocultas de lo que ocurre en los equipos y organizaciones.

En cualquiera de los casos, tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, como tal, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo y a la integración de sus miembros como un sistema efectivo que logra los resultados que se propone.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

Descargar el brochure

Cómo el mindfulness puede facilitar el cambio organizacional

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Piensas que la presión en el desempeño puede interferir en la capacidad de tu equipo para pensar con claridad y mantener la calma cuando se enfrenta a un cambio imprevisto? Dado el ritmo acelerado del entorno, ¿cómo te aseguras de no perder una oportunidad de innovación?

El MINDFULNESS o la atención plena se está convirtiendo rápidamente en un contribuyente importante para la eficacia y el bienestar en el lugar de trabajo. A lo largo de la última década, muchas organizaciones han adoptado la atención plena en el trabajo, por ejemplo, Apple, Google, GlaxoSmithKline, KPMG, Harvard Business School, por nombrar sólo algunas. Muchos altos ejecutivos, como Jeff Weiner (LinkedIn), William Clay Ford Jr (Ford) y Mark Benioff (SalesForce) son fuertes promotores de Mindfulness. ¿Están siguiendo una corriente?

“Si te sientas y observas, verás lo inquieta que está tu mente. Si tratas de calmarla, solo lo empeoras, pero con el tiempo se calma, y cuando lo hace, hay espacio para escuchar cosas más sutiles – ahí es cuando tu intuición comienza a florecer y empiezas a ver las cosas más claramente y a estar más en el presente. Ves mucho más de lo que podías ver antes […] Es una disciplina, hay que practicarla.”
Steve Jobs

 

¿Qué es el mindfulness?

En su esencia, el mindfulness es entrenar la atención – una práctica que entrena tu mente para enfocarte en tu experiencia del momento actual, de una manera no crítica y no reactiva. Es simple pero no fácil. La práctica de la atención plena implica darse cuenta de las cosas deliberadamente, tanto dentro de uno mismo (respiración, sensaciones corporales, pensamientos, emociones) como en el entorno (personas, lugares, naturaleza). Los ejemplos incluyen tiempo diario de meditación y reflexión, pausas de respiración profunda, movimientos conscientes y técnicas de atención.

Muchos de nuestros lugares de trabajo se caracterizan por una presión de rendimiento constante, sobrecarga y complejidad de información, expectativas de estar «siempre disponibles» y múltiples distracciones. Nos apañamos realizando múltiples tareas a la vez, «haciendo más» y ejecutando cada vez más rutinas en «piloto automático», a menudo reaccionando de manera poco efectiva. Mientras que nuestro entorno externo sigue cambiando rápidamente, las estructuras de nuestro cerebro no han cambiado mucho durante milenios – ¡necesitamos urgentemente incorporarnos al siglo XXI!

Los avances de la tecnología de la neurociencia ahora muestran los efectos de nuestras ocupadas vidas (laborales) en nuestro bienestar y rendimiento. El estrés continuo y la multitarea desenfocada dañan nuestra productividad, nuestro cerebro y nuestras relaciones. La buena noticia es que, con práctica y dedicación, las prácticas de la atención plena producen múltiples efectos positivos y nos ayudan a mantener el equilibrio y la eficacia en el mundo complejo, acelerado y desafiante de hoy.

Existen numerosos estudios sobre los beneficios de la atención plena en el trabajo. Aparte de una mayor resiliencia, ayuda a crear «espacio mental»: pensamiento claro, creatividad y percepción aguda en entornos complejos.  Una mayor capacidad de concentración mejora la capacidad de atención, la retención de la memoria y la resolución de problemas. Más presencia y menos juicio fomentan una conexión más profunda y facilitan el crecimiento.

 

Mindfulness y transformación organizacional

Si el mindfulness en las organizaciones sólo se considera que ayuda a los empleados a sobrellevar mejor las situaciones difíciles y a mantener un alto rendimiento, se pierden algunos aspectos esenciales de sus beneficios reales para las organizaciones. Estar atentos nos permite operar desde la elección, reduciendo los sesgos y percibiendo claramente si debemos reflexionar, decidir, actuar o confrontar. Estas competencias no sólo son valiosas para los empleados individuales, sino que también son ingredientes poderosos para los procesos de cambio organizacional.

Sin embargo, todavía existe una brecha entre las prácticas individuales de mindfulness y la transformación organizacional. Hallazgos preliminares se pueden encontrar en investigaciones  realizadas por la Universidad de Bremen, basándose en «Mindfulness Organizacional» de Sutcliffe & Weick. La atención plena a nivel organizacional puede definirse como una apertura sistémica y colectiva a lo que está emergiendo, tanto desde dentro de la organización como desde fuera. El diálogo, la confianza y la inteligencia colectiva son los pilares de una organización atenta. A continuación, esbozamos algunas consideraciones clave sobre cómo integrar la atención plena en los procesos que permiten el aprendizaje y la evolución organizacional.

 

Innovación y mejora continua

  • Presta atención a los efectos secundarios no deseados de las acciones y decisiones, ¡positivos y negativos! Contempla el panorama completo de lo que está emergiendo, y no de lo que uno quiere ver.
  • Considera que los aparentemente insignificantes «pequeños problemas» o «contratiempos» podrían indicar síntomas de problemas más serios en ciernes.
  • Comunica y modela una cultura en la que es seguro cometer errores y en la que los errores y fracasos pueden transformarse en oportunidades de aprendizaje.
  • Fomenta el diálogo crítico y las opiniones divergentes en todos los niveles de la organización.
  • Capacita a los empleados en técnicas efectivas de feedforward y feedback.
  • Recompensa el manejo de los errores, es decir, su notificación, transmisión, análisis y procesamiento, en aras del aprendizaje de la organización.
  • Permite que los errores y las desviaciones se conviertan en una fuente de innovación – sé explícito en tu comunicación sobre esto.

 

Indagación y cambio de perspectiva

  • Ten cuidado con simplificar las interpretaciones y percepciones de la realidad – esto ocurre particularmente bajo la presión del rendimiento o el tiempo.
  • Aumenta la diversidad y las múltiples perspectivas – invita a personas externas a reuniones o foros, usar «comodines» o asignar roles específicos para introducir otras perspectivas.
  • Dedica personas y procesos a «escanear o escuchar» (a stakeholders externos, redes, clientes, etc.), sin agenda particular. De esta manera se percibe lo que se necesita, lo que se quiere decir y lo que quiere emerger.
  • Al resolver problemas, “siéntate” con el problema, deja que madure. Siempre que sea posible, y especialmente con decisiones importantes, reduce la presión para llegar a una conclusión demasiado rápido.

 

Resiliencia y Conexión

  • Reduce la necesidad de «predecir y controlar» todo. Ayuda a los empleados a abrazar un cierto nivel de ambigüedad e incertidumbre.
  • Comprende que la vida (de negocios) es cíclica y apoya a las personas en tiempos difíciles mediante la prestación de coaching y apoyo psicológico.
  • Celebra intencionalmente el inicio y el fin de los proyectos.
  • Organiza jornadas de equipo o retiros organizacionales regulares con el objetivo de reconectar, integrar y co-crear nuevos futuros juntos.
  • Proporciona espacios o salas dedicados a la quietud o la reflexión.
  • Al comienzo de las reuniones, asegúrate de que los participantes se conecten realmente entre sí, utilizando, por ejemplo, un minuto de silencio, visualizando el propósito común de la reunión y el check-in personal.
  • Fomenta las comunidades de aprendizaje, “buddy systems”, los intercambios entre pares. Esto da vida al ecosistema organizacional, estimulando las relaciones y el intercambio de ideas.

Hemos visto que el prestar atención tiene beneficios reales a nivel organizacional, ya que puede impulsar el diálogo auténtico, la confianza y la inteligencia colectiva. El profesor del MIT Otto Scharmer ha integrado mindfulness en su «Teoría U» – este planteamiento de change management va mucho más allá de las prácticas individuales al integrar la investigación-acción (action research) en los procesos colectivos de transformación. La Teoría U nos ayuda a dar vida al «futuro emergente» ahora – escribiremos más sobre este método en un próximo artículo.

 

Artículo – Liderando tu Equipo Interno

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Acostumbras a tomar decisiones desde solo tu parte emocional o tu parte racional? ¿Tienes diferentes vocecitas enfrentadas en tu cabeza y no sabes a cual hacer caso?¿ Alguna vez has tomado una decisión en el pasado ignorando una vocecita en tu cabeza que te dice “no lo hagas”?

El mundo del trabajo nos exige mucho a todos: un alto nivel de conocimiento profesional, agilidad y flexibilidad, así como excelentes habilidades sociales y comunicativas, por mencionar sólo algunas. A veces parece como si tuviéramos que convertirnos en camaleones, ¡adaptándonos rápidamente a todas y cada una de las situaciones! Sin embargo, estas altas demandas externas de adaptabilidad no pueden significar que nos convirtamos en actores, poniéndonos una máscara. Más bien necesitamos encontrar una manera de ampliar nuestro repertorio de comportamiento para utilizar plenamente nuestros recursos internos, reconciliar cualquier conflicto interno y lidiar con la resistencia interna que nos hace actuar por hábito y no por elección.

En nuestro último artículo, escribimos sobre el Saboteador Interno o Crítico Interno, que es un «sistema de alerta» interno que pretende mantenernos en nuestra zona de confort, pero que a menudo nos socava y nos impide adaptarnos al cambio. Se comunica con nosotros a través de voces internas, pensamientos repetitivos, sentimientos incómodos, impulsos repentinos de hacer o evitar hacer algo. Mensajes típicos que podríamos escuchar internamente: «No eres lo suficientemente bueno en...» o «no te mereces esto…»

Hemos visto que no se trata sólo de un problema individual, sino que también puede afectar a los equipos de forma adversa y, por lo tanto, merece atención. En nuestro último artículo, ofrecimos varias estrategias para transformar a nuestro Saboteador Interno en un valioso miembro de nuestro Equipo Interno. Es cierto – afortunadamente, el Saboteador Interno es sólo una sub-personalidad de muchas, aunque una que tiende a ser bastante dominante en nuestra toma interna de decisiones.

 

El Equipo Interno

El «Equipo Interno» es una poderosa metodología utilizada en el coaching, desarrollada por el psicólogo Friedemann Schulz von Thun y basada en un trabajo sistémico previo de Virginia Satir. Ayuda a salir a la superficie las muchas subpersonalidades o voces internas que oímos o sensaciones que sentimos – por lo general son muy diversas, algunas con confianza en sí mismas que nos hacen avanzar, otras duras y críticas. Estas voces internas son representantes de nuestros recursos internos y provienen de nuestra mente subconsciente, queriendo ser escuchadas, creando un diálogo interno, discutiendo, debatiendo, analizando o combatiendo el tema en cuestión. Algunos de los siguientes personajes internos aparecen a menudo en nuestro trabajo de coaching – la lista no es exclusiva, los nombres son arbitrarios y cambiarán de persona a persona.

  • La Estrella / Ambicioso … quiere triunfar, seguir adelante, «puedes hacerlo», «un poco más y así es perfecto».
  • Aventurero / Espíritu libre / Curioso …. lo intenta todo, abierto a nuevas experiencias «suena tan excitante, ¡dale una oportunidad!»
  • Cuidador / Amable … como un amigo o familiar cariñoso, apoyo tierno, «ve despacio y tómate tu tiempo, sin prisas», «sé bueno contigo mismo», «te lo mereces».
  • Defensor / Portero … sabe cuándo decir «no«, pone límites saludables.
  • Intuitivo / Sabio … tiene acceso a información más sutil, a menudo se comunica a través de corazonadas, sensaciones corporales, sentimientos difusos o visiones

 

Además de estos miembros del Equipo Interno, todos tenemos un recurso interno que es capaz de observar neutralmente a los demás. Esta es la parte de nosotros que se ve a sí misma como un observador o «ojo de pájaro». Cuanto más conscientes seamos de este recurso interno, más podremos recurrir a él para alinear a los demás miembros del Equipo Interno, y decidir y ejecutar la toma de decisiones internas de una manera efectiva y congruente. Podrías llamarlo el Líder Interno (CEO o capitán).

 

Coaching de “Equipo Interno”

A continuación, describimos un proceso de cómo trabajar con su Equipo Interno. Esto se hace mejor trabajando con un coach, ya que necesitarás un espacio de reflexión y una atención completa sobre ti mismo y tu mundo interior.

 

Usaremos un ejemplo de un manager que contrata a un coach después de recibir repetidamente feedback para mejorar sus habilidades de escucha y control de impulsos. En las sesiones de coaching, el gerente identifica situaciones concretas, ejemplos sobre los que obtuvo feedback y sus objetivos de desarrollo. Este es el punto de inflexión en el que, sin una fuerte autoconciencia o un guía, tendemos a lanzarnos al modo de «resolver problemas» – aunque esto puede arreglar las cosas por un tiempo, desafortunadamente, ¡no nos dará nuevas perspectivas ni impedirá que el Saboteador Interno entre en acción! Un planteamiento de coaching – de forma simplificada – sería así:

 

  • Trabaja con el manager para acceder a su Líder Interno. El Líder Interno o Ser consciente es el guardián de los valores y del propósito del cliente, lleno de claridad, determinación, sabiduría y compasión. Esto podría hacerse mediante una visualización guiada o un centramiento. Tomar pausas regulares de reflexión o de atención despierta al Ser consciente y construye la capacidad de diálogo interior, teniendo en cuenta todos los impulsos internos: pensamiento racional positivo, neutro y negativo, emociones, sensaciones corporales e intuiciones.
  • Pídele al manager que piense en la retroalimentación recibida, identificando los desafíos concretos. El coachee debe escribirlos, dibujarlos o visualizarlos. Por ejemplo, la retroalimentación incluye que, durante reuniones específicas, a menudo mira su teléfono y sus colegas interpretan su lenguaje corporal como pasivo-agresivo.
  • Ayuda al manager a entrar en un estado reflexivo, pídele que observe qué mensajes está recibiendo de su mente (por ejemplo, «Tengo mejores cosas que hacer que perder el tiempo» o «No sé cómo dirigir esta reunión») y su cuerpo («Siento una sensación de ardor en el estómago»).
  • Guía al manager para organizar los patrones observados en unos pocos miembros del Equipo Interno. Haz preguntas, como ¿Quiénes son los jugadores del Equipo Interno? ¿Qué es lo que dicen? ¿Cómo son ellos? ¿Puedes darles un nombre? ¿Puedes visualizarlos? ¿A quién te recuerdan? Por ejemplo, el manager podría identificar a algunos miembros del Equipo Interno que él llama, » esclavista «, » aburrido «, » triunfador «, » impotente «.
  • Ayuda al coachee a explorar las necesidades subyacentes expresadas por los miembros del Equipo Interno y a reconocer a todos los miembros como partes válidas del Equipo. El coachee necesita escuchar profundamente dentro de sí mismo sin juzgar. Activa al Líder Interno para empezar a dialogar con los miembros del Equipo Interno. Por ejemplo, su » impotente » podría necesitar reafirmación, su » esclavista » necesitará una fuerte declaración de que el Líder Interior se ocupará de esta situación ahora.
  • El cliente usará su Líder Interno para escuchar a todos los miembros del Equipo Interno, dialogar con ellos y tomar una decisión equilibrada que sea congruente con sus valores y su propósito. Identificará acciones y se comprometerá a practicar una nueva forma de ser. Para mantener los comportamientos nuevos y transformar los hábitos de sabotaje, trabajamos con técnicas de atención y respiración.

 

La herramienta del Equipo Interno nos ayuda a identificar, reconocer y alinear los diversos aspectos que conforman nuestra personalidad. Al activar nuestro ser consciente, nuestro Líder Interno, logramos una comunicación clara, efectiva y positiva en nuestras vidas, tanto por dentro como por fuera. A medida que aceptamos y trabajamos conscientemente con nuestra pluralidad, escuchamos las necesidades y deseos en conflicto, nuestra toma de decisión interna nos lleva a resultados más auténticos y satisfactorios. De la misma manera, el Saboteador Interno, como parte del Equipo Interno, es escuchado y comienza a aflojar su control subconsciente sobre nosotros.

Artículo – Transformar Saboteadores Internos

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Has evitado alguna vez una conversación con un miembro del equipo o con tu manager porque tenías miedo de las consecuencias? ¿Eres consciente de las razones por las que algunas personas se socavan a sí mismas o a todo el equipo y qué hacer al respecto?

Al acompañar a personas o equipos, nos encontramos con un fenómeno interesante.  Aunque, a nivel cognitivo, la gente entiende y está de acuerdo en la necesidad de cambiar la forma de hacer las cosas, la resistencia o incluso el sabotaje aparecen en la implementación de las iniciativas. Puede ser que veas que este «Saboteador Interior» levanta la cabeza primero en los individuos, pero inevitablemente afectará a todo el equipo.

Recuerdo haber sido testigo, hace muchos años, de una importante presentación ante la Dirección, cuando mi jefe, por lo general muy seguro de sí mismo y elocuente, se tambaleó por completo. Un miembro de la Dirección lo desafió con un detalle – y él simplemente se quedó en blanco. No podía decir nada. Había sido secuestrado por una voz interior que saboteaba su capacidad de liderazgo. La consecuencia de este incidente fue que se añadió una capa adicional de control que hizo que la implementación del proyecto fuera muy engorrosa y causara mucha fricción e ineficiencia.

 

¿Qué es el Saboteador Interno?

Como seres humanos, vivimos en constante tensión entre la estabilidad y el cambio. A nivel biológico, esto se llama homeostasis, nuestro mecanismo para asegurar que un cambio excesivo al mismo tiempo no interrumpa el funcionamiento interno.

Psicológicamente, esto corresponde a un «sistema de alerta» interno que nos envía señales perturbadoras inconscientes de que algo es demasiado arriesgado, una pérdida de tiempo, podría afectar nuestra dignidad o sentido de pertenencia, o alterar de otra manera nuestro status quo «seguro». Este «guardaespaldas interno» se comunica con nosotros a través de voces internas, pensamientos repetitivos, sentimientos incómodos, impulsos repentinos de hacer o evitar hacer algo.

Cuando está en acción, tiene un agarre extraordinario sobre nosotros. A menudo nos socava, nos impide avanzar y obtener lo que queremos en la vida. Mensajes típicos que podríamos escuchar: «No eres lo suficientemente bueno en…», «no te mereces esto…», «espera, se ve demasiado bueno para ser verdad…». La buena noticia es que es sólo una subpersonalidad de muchas, aunque muy poderosa.

 

Estrategias para transformar tu Saboteador Interno

A menos que nos demos cuenta de «quién está tomando realmente las decisiones», actuamos en piloto automático – por lo general escuchando las voces internas más prominentes, fuertes y antiguas – repitiendo nuestros patrones emocionales y mentales una y otra vez. Nuestros cerebros están diseñados para escuchar con más atención los mensajes negativos; por eso es esencial reconocer, aceptar y gestionar activamente a nuestros Saboteadores Internos.

Identifica cómo se muestra

  • Piensa en un desafío u obstáculo concreto que estés enfrentando y con el que estés en conflicto. Escríbelo, dibújalo o visualízalo. Tómate un momento y observa los mensajes que recibes de tu mente (en forma de pensamientos) y cuerpo (sensaciones, reacciones físicas). Puedes identificar un patrón? ¿O incluso visualizarlo y darle un nombre?
  • Algunas de las maneras típicas en que nuestro Saboteador Interno puede aparecer son, por ejemplo, estar impulsado por el «debería o tengo que» – esto será evidente en el lenguaje que usamos. Otra señal podría ser una repentina falta de motivación, ansiedad escénica o fatiga inexplicable, justo cuando necesitas terminar ese proyecto o prepararte para esta entrevista.
  • Ten cuidado con la procrastinación, normalmente apunta a un comportamiento de auto-sabotaje. Esto incluye cosas que son «buenas para nosotros», como aprender un nuevo idioma, empezar un curso de mindfulness o tener una conversación honesta con tu equipo. No te sorprendas si encuentras excelentes razones para no hacer algo, por ejemplo, estar demasiado ocupado o no querer molestar a alguien.

Reconoce al Saboteador Interno

  • Ya que tu Saboteador Interno (o Crítico Interno) es un mecanismo de defensa muy practicado desde hace mucho tiempo, ignorarlo probablemente será contraproducente. La mejor estrategia para hacer del Crítico Interno tu aliado es aceptarlo y comprometerse con él compasivamente. Quiere lo mejor de ti, pero está mal informado o utiliza métodos anticuados para mantenerte «seguro». Incluso puedes darle un nombre gracioso que te permita hacerte amigo de él – yo personalmente llamo al mío el «guardaespaldas sobreprotector».

Escucha atentamente las necesidades subyacentes

  • Si asumieras que tu Crítico Interno quiere lo mejor para ti, pero no sabe cómo transmitir el mensaje de una manera constructiva… ¿cuál podría ser el mensaje oculto más profundo? ¿Qué necesita esta parte de ti? Busca el núcleo de la verdad o la intención positiva detrás del mensaje saboteador. Por ejemplo, tu Saboteador podría decir «¿quién te crees que eres para solicitar este puesto? Los otros candidatos son mucho más fuertes. No eres lo suficientemente bueno.» Esto podría ser un mecanismo de protección: «No quiero que salgas lastimado».

Sé compasivo contigo mismo

  • El Saboteador Interno es una parte herida de ti mismo. La mayoría de la gente encuentra que el comportamiento saboteador proviene de los miedos y las experiencias de la infancia. ¿De qué tienes miedo? ¿Qué suposiciones estás haciendo? ¿Qué es lo peor que podría pasar? Aporta un sentido de exploración y bondad en lugar de juicio y culpa. Puede ser beneficioso recibir coaching o incluso apoyo psicológico para transformar los sistemas de creencias negativas.
  • Acepta que la vida incluye emociones positivas y negativas. Acepta que habrá momentos en que las cosas sean confusas, volátiles, ambiguas – la complejidad no desaparece – este es un gran mensaje en la vida corporativa. Dejar ir la necesidad de ser claro y sentirse bien todo el tiempo es parte de la madurez emocional. Trabaja con técnicas corporales y de respiración para aumentar tu resiliencia. Cuando te veas atascado en el trabajo, permítete descansos conscientes para centrarte y volver al momento presente.

Gestiona tu Saboteador Interno

  • Cada vez que te escuchas a ti mismo expresando una creencia limitante, como «No puedo hacer esto», podrías concluir «Bien, no sé cómo hacer esto. Hay partes de mí que están asustadas e incómodas con esto. ¿Qué es lo que necesito? ¿Cómo puedo obtener ayuda? , siendo realista, ¿qué es lo que puedo lograr?» Entra activamente en un diálogo con tus dudas o miedos internos y envía fuertes señales de que estás escuchando.
  • Enfócate en lo que es realmente importante para ti. Trabaja con un coach o una persona de confianza para aclarar tus valores y propósito profesionales y personales. Que este sea tu Estrella del Norte o tus principios rectores para cualquier desafío o decisión que estés enfrentando. Es menos probable que tu Saboteador Interno te debilite si estás comprometido con tus valores y propósitos. Pregúntate «¿Qué comportamiento o decisión me acercará más a donde quiero estar?»
  • Comprométete. Declara que estás haciendo las paces con tu Saboteador Interno/ Guardaespaldas. Declara un nuevo futuro, para ti mismo, para tu equipo, donde sea necesario y apropiado. Cuanto más concreta sea esta declaración, mejor, por ejemplo, “me comprometo a expresarme cuando mi colega me trata sin respeto.” Usa palabras que suenen a verdad para ti y que estén orientadas a la acción. Establece parámetros realistas.
  • Elabora una estrategia de adaptación: ¿Qué harás cuando notes que tu Saboteador Interno aparece? Podrías usar algunas herramientas de atención plena, respiración consciente, cambiar la postura de tu cuerpo. Recuerda que tu cuerpo y tu mente están interrelacionados y se reflejan entre sí – diferentes disposiciones corporales y patrones de respiración interrumpirán tu Crítico Interno automático. ¡Practica, practica, practica!

 

En nuestro entorno de trabajo moderno nos enfrentamos a cambios a una velocidad deslumbrante y durante períodos prolongados de tiempo, lo que a menudo da como resultado fatiga de innovación, esfuerzos fallidos de gestión del cambio, falta de compromiso, alta rotación o incluso agotamiento. Todo esto es un terreno fértil para nuestro Saboteador Interno.

Llegar a ser adaptables y ágiles no implica que tengamos que asumir todas las nuevas prácticas de management e introducir el “cambio por el bien del cambio”. Necesitamos equilibrar estabilidad con cambio. Si tenemos una base sólida basada en valores, podemos aceptar el cambio fácilmente, usando un fuerte discernimiento para identificar lo que es verdaderamente importante, alineado con nuestro propósito y digno de ser perseguido. Descubrirás que tu Saboteador Interior comenzará a contribuir de manera constructiva al resto de tu «Equipo Interno».

En otra ocasión escribiremos más sobre cómo dirigir un Equipo Interno exitoso.  

Emprendimiento, innovación y equidad de género

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Hace pocos días concluyó la edición más exitosa del Mobile World Congress en Barcelona, así como de su “filial” enfocada a poner en valor el ecosistema emprendedor, el 4YFN, conectando startups, empresas, talento, innovación e inversión. De nuevo batiendo record de asistencia. Pero hablar de tecnología, emprendimiento e innovación requiere una mirada particular también desde la perspectiva del género.

La International Telecommunication Union, organización creada en 1965 en el marco de las Naciones Unidas para hacer llegar la tecnología a todos los rincones del planeta, tiene por objetivo conectar a las personas y, por supuesto, hacerlo de forma equitativa. Doreen Bogdan-Martin, Chief, Strategic Planning & Membership, señala que solo el 17% del sector tecnológico en Europa está compuesto por mujeres. Cuando nos preguntamos por qué, vemos que uno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics -ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años.

De alguna forma refleja la que ha venido en llamarse, la paradoja de los países avanzados, en los que las jóvenes aprecian más valor y sentido en dedicarse a profesiones de contenido humanista, sin visualizar el impacto social y económico que las carreras STEM también pueden tener.

Algunos puntos de referencia nos los arroja la encuesta realizada por investigadoras de la Harvard Business School a más de 4.000 participantes en el año 2015 sobre las diferencias en actitudes y aspiraciones de hombres y mujeres. En comparación a los hombres, las mujeres tienen más objetivos de vida, pero pocos de ellos se centran en el poder. Mientras que las mujeres y los hombres se consideran igualmente capaces a la hora de alcanzar posiciones de liderazgo de alto nivel, los hombres desean el poder más que las mujeres, si bien ellas perciben el poder profesional como menos deseable que los hombres. Anticipan resultados más negativos al alcanzar una posición de alta responsabilidad. Además, son menos propensas que los hombres a dar el salto hacia oportunidades para el avance de su carrera profesional.

Un ejemplo de actuación para incidir positivamente en transformar esta situación es el programa “Acercando el Talento” que la Fundación Woman Forward organiza en colaboración con las empresas y el mundo científico, con el que pretende el acercamiento de las niñas y adolescentes a posiciones STEM. A través del programa, las niñas y jóvenes pueden comprobar la realidad de profesiones de perfil científico-técnico y puedan conocer el testimonio directo de hombres y mujeres de carreras STEM en posiciones de liderazgo en las empresas.

 

El 39% de las emprendedoras dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

 

Emprender e innovar

Para Aline Santos, Executive Vice President for Global Marketing and Global Head of Diversity and Inclusion de Unilever, no es posible imaginar la compañía unicornio del futuro sin equidad de género, en el que la creatividad y la innovación sean piedra angular sobre la que gire su estrategia. Ello requiere ayuda para crear el ecosistema positivo que contribuya a desarrollar ese escenario.

Y lo dice con conocimiento de causa. Su compañía, Unilever, realizó un estudio entre setecientos emprendedores, muchos de ellos mujeres, en cuatro países: UK, Singapur, Estados Unidos e India para entender qué es lo que está pasando en el mundo del emprendimiento, caracterizado por ser motor de la innovación al que grandes corporaciones se arriman para no perder el pulso de lo que está pasando y lo que vendrá en el futuro más próximo.

El estudio pone en evidencia que existe un entorno hostil para que la mujer tenga éxito en el mundo del emprendimiento. Solo el 17% de las startups son fundadas por mujeres. 4 de cada 10 mujeres fundadoras (39%) dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

En este sentido, si atendemos a los diferentes estadios de evolución de una startup, desde la fase de idea, la incubación, el crecimiento o la fase de escalado, las mujeres manifiestan sufrir algún tipo de marginación, sesgo o prejuicio en cada una de esas fases. Es necesario, sin ninguna duda, según Santos, crear el entorno propicio para que ellas cuenten con las mismas posibilidades de desplegar todo su potencial y talento y desarrollar sus iniciativas emprendedoras con éxito en las mismas condiciones que cualquier otra persona.

 

El 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías.

 

Falta de referentes

El estudio llega a algunas conclusiones adicionales. El 69% de las mujeres no encuentran suficientes modelos femeninos a seguir. Referentes que les aporten inspiración para decir, ¡sí, yo también lo puedo hacer! Por ello, parece evidente que es necesario tomar mayor conciencia del role model que existe en la sociedad y en el mundo empresarial.

Si el acceso a fondos y soporte para lanzar una startup ya es difícil independientemente del género del emprendedor, para la mujer la dificultad se multiplica. Sorprende que ello lleva a muchas de las mujeres participantes en el estudio a que sea alguno de sus colegas, hombres, los que realicen el pitch de presentación de sus startups ante inversores. Saben que un hombre presentando su proyecto puede tener más éxito que ellas mismas. En este sentido, el 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías. Independientemente del papel que juguemos, ya seamos corporaciones, emprendedores, inversores o mentores, todos tenemos la oportunidad de influir de manera positiva en cambiar esta situación.

 

Es necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos.

 

La doble discriminación: edad y género

Según datos de la fundación ADECCO un 70,5% de mujeres con más de 45 años llevan más de un año sin encontrar trabajo. Desde que comenzó la crisis en el año 2007, el número de paradas >45 años, ha crecido un 260%

Existe, una necesidad de poner en marcha iniciativas para paliar este problema de magnitud creciente que afecta a personas con gran capacidad e impacto en la economía, que han acumulado una importante experiencia directiva y con potencial para generar ideas innovadoras e iniciativas empresariales. Estimando una media de un 20% el colectivo de directivas entre las más de 800.000 mujeres mayores de 45 en paro, con una media de 20 años de experiencia, no dar una oportunidad a estas mujeres, supone que se desperdician más de 3 millones de años de experiencia ejecutiva y directiva.

Entre estas iniciativas figuran las que organizaciones como la Fundación Woman Forward, con su programa “Woman Starting-Up in Tech”, 50Pro, con su Programa de Emprendimiento Senior o Generación Savia, que promueve la Fundación Endesa, y que busca impulsar un necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años (fuente: INE primer trimestre 2018) que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos. Un cambio cultural que además ofrece soluciones al tejido social y empresarial español (PYMEs, startups y ONGs) al que a través de su programa acercan a grandes profesionales, dotados de talento y experiencia para su crecimiento y desarrollo.

Como conclusión ante la información que nos aportan todas estas iniciativas e investigaciones, parece necesario plantearse nuevas estrategias para que las jóvenes se vinculen de manera decidida al mundo STEM así como que aquellas que decidan emprender, a la edad que deseen hacerlo, encuentren un espacio de equidad de oportunidades y tratamiento a la hora de liderar sus proyectos de emprendimiento e innovación. No lograremos poner en valor el enorme talento femenino sin abordar esta situación y hacerlo con éxito.

La escucha profunda: una competencia de liderazgo poco valorada

Por Alexandra Montgomery

¿Crees que eres un buen escuchador? ¿Alguna vez te has preocupado por «qué decir después» en una conversación en lugar de conectarte realmente con lo que la otra persona estaba diciendo? ¿Crees que tu equipo se podría beneficiar de escuchar más a los demás en lugar de seguir adelante sin entender completamente el asunto en cuestión?

Los líderes suelen ser buenos para hablar – los vemos marcando una dirección clara, celebrando discursos inaugurales, lanzando nuevos mercados y productos, hablando en conferencias. Sin embargo, según estudios, los empleados consideran a los líderes que saben escuchar más eficaces que los que no lo hacen.

Además, los ejecutivos a menudo se consideran a sí mismos como buenos escuchadores. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con «no hablar», y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Como Stephen R. Covey señala en su libro «The 7 Habits of Highly Effective People», la mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender; escuchan con la intención de responder.

“La mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender;
escuchan con la intención de responder.”
Stephen R. Covey

Uno de los regalos más importantes que puedes darle a otra persona es la pureza de tu atención, no tus consejos. La escucha poderosa tiene muchos beneficios, entre ellos:

  • Lleva a una mejor toma de decisiones a medida que se toma el tiempo para escuchar plenamente, tanto los aspectos racionales y emocionales como el contexto en el que se presentan.
  • Aumenta tu capacidad de identificar las necesidades de tu equipo y de los stakeholders, de responder con un propósito y generar situaciones en las que todos salgan ganando.
  • Ayuda a hacer emerger tu intuición y guía interna, lo que a su vez aumentará tu confianza en la toma de decisiones ante la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
  • Aumenta la claridad y el enfoque tanto para el que escucha como para el que habla, ya que el que habla se siente escuchado y por lo tanto se relaja y se vuelve menos defensivo, más creativo y con visión de futuro. De la misma manera, el escuchador liberará su mente de su propio «ruido» mental.
  • Impulsa el engagement de la otra persona para que formule sus propias soluciones y asuma la responsabilidad del seguimiento.
  • Construye relaciones más fuertes a medida que tu escucha le da a la otra persona el espacio para expresar lo que está sucediendo para ella sin sentirse juzgada.

 

¿Qué es la escucha efectiva?

Dados todos los beneficios de la escucha, es sorprendente que a menudo oigamos quejas en los equipos de que su manager «simplemente no escucha». ¿Qué significa esto exactamente? ¿Significa que el directivo no tiene empatía con el miembro de su equipo? ¿O que no está de acuerdo con la opinión de los empleados? ¿O que no responden rápidamente a las preocupaciones de los empleados? ¿O todos estos?

Los investigadores están de acuerdo en que la escucha es una actividad multifacética que implica competencias separadas pero interrelacionadas. El modelo HURIER, desarrollado por la profesora Judi Brownell, presenta estos aspectos de comportamiento y da indicaciones sobre cómo mejorar tus habilidades de escucha:

 

1. OÍR:

Este es el aspecto físico de escuchar. La persona promedio puede oír y procesar la información hablada a una velocidad de al menos el doble de la velocidad del habla normal, lo que significa que hay mucho tiempo mental «no utilizado» cuando escuchamos. La mayoría de las personas llenarán este “tiempo libre” mental para pensar en otras cosas en lugar de concentrarse en lo que se está diciendo.

    • Elimina las distracciones, como los teléfonos móviles o las interrupciones de sonido de tu ordenador.
    • No realices varias tareas cuando escuches a alguien, concéntrate completamente en el locutor.
    • Colócate en un lugar donde sea fácil oír.
    • Si tienes hambre, cansancio o dolor de cabeza, tendrás dificultades para escuchar, así que sé auténtico, pide posponer la conversación y  ofrece una alternativa: «Me gustaría escucharte a fondo, pero ahora mismo necesito hacer…. ¿Podemos continuar después? O, ¿cuándo podemos continuar la conversación?»

 

2. ENTENDER:

Entender aumentar la comprensión de lo que se dice, ya sean ideas, argumentos, descripciones, conceptos o sentimientos. En nuestro mundo de negocios tan cambiante, necesitamos ser capaces de entender rápidamente la jerga técnica o especializada relevante para nuestra línea de trabajo. Asimismo, frente a territorios desconocidos como nuevos mercados, productos o requisitos legales, ponerse al día rápidamente es esencial para la comprensión y las conversaciones constructivas.

  • Pide aclaraciones o ejemplos cuando el vocabulario o la jerga no te sean familiares. Prepárate lo mejor que puedas antes de tomar cualquier decisión importante.
  • Comprender que las situaciones interculturales representan un desafío adicional para la comprensión mutua – ver nuestro artículo anterior sobre comunicación intercultural.
  • Repite, parafrasea o resume para asegurarte de que lo has entendido completamente.
  • Haz preguntas para aclarar las intenciones, por ejemplo, «¿Cuáles crees que son los principales beneficios de este enfoque?».
  • Distingue los detalles de los puntos principales del interlocutor.
  • Pídele a la persona que resuma sus puntos principales y recomendaciones.
  • Evita interrumpir a la persona que habla mientras está elaborando su idea.

 

3. RECORDAR:

Tu capacidad de recordar está estrechamente relacionada con tu eficacia como escuchador. Como directivo, dependes de la información que te proporcionan los miembros de tu equipo, y esto claramente envía una señal negativa si tu memoria es débil. Lo mismo ocurre con hacer las mismas preguntas una y otra vez, los empleados probablemente lo percibirán como una falta de atención, interés o incluso provocación.

  • Mientras escuchas, identifica rápidamente buenas razones para recordar lo que escuchas. Fíjate si hay algo que despierte tu interés y/o provoque un sentimiento positivo – lo recordamos mejor cuando nuestros sentimientos se activan.
  • Mantén la calma y la concentración, el estrés interfiere con la memoria. Practica la atención atenta para estar presente y atento.
  • Aprende técnicas de memoria a corto y largo plazo, por ejemplo, visualización de lo que se dice. Practica continuamente para mejorar tu memoria.

 

4. INTERPRETAR:

Aquí es donde asignamos significado a lo que se dice. Qué y cómo alguien dice algo revela no sólo su conocimiento sino también sus percepciones, actitudes, valores, expectativas y experiencias. El uso de la empatía te ayudará a interpretar con precisión el significado más allá de las palabras, teniendo en cuenta las señales no verbales, como el tono de voz, las expresiones faciales, el contacto visual, los gestos y otros movimientos corporales.

  • Obsérvate a ti mismo. ¿Qué notas en tu cuerpo mientras la otra persona habla? Usa herramientas de inteligencia emocional o trabaja con un entrenador para aumentar tu autoconciencia. Esto promoverá la «conciencia del otro» o la empatía.
  • Observa a la otra persona. Con la práctica y el tiempo, serás capaz de identificar ciertos patrones no verbales que apuntan a ciertos estados emocionales en la otra persona.
  • Escucha los mensajes emocionales y las palabras, especialmente si tienes preferencia por la información objetiva.
  • Animar a tu interlocutor a que se exprese.

 

5. EVALUAR:

Aquí es donde evaluamos el contenido, la sinceridad y la intención del mensaje. Los escuchadores eficaces son de mente abierta y no juzgan hasta que están satisfechos de que tienen una visión equilibrada. Escuchan el «llamado detrás del mensaje» – lo que el interlocutor trata de lograr. También tienen en cuenta la información emocional sin dejarse llevar indebidamente por ella.

  • Escucha todo el mensaje antes de responder.
  • Distingue las apelaciones emocionales de la información objetiva.
  • Escucha una variedad de puntos de vista antes de tomar una decisión importante.
  • Reconoce la influencia de (tus) valores personales y el sesgo cognitivo – ver nuestro artículo anterior sobre el sesgo en el lugar de trabajo.
  • Diferencia entre las ideas presentadas y la persona que habla.
  • ¡Sé curioso – el mejor antídoto contra los juicios bruscos!

 

6. RESPONDER:

El último pero esencial paso en la escucha efectiva es proporcionar retroalimentación a la otra persona con el objetivo de aclarar o reconocer lo que hemos entendido. Una buena respuesta de escucha resume tu interpretación y evaluación para que la otra persona sepa que su mensaje ha llegado. Si no lo tienes claro, por ejemplo, puedes decir: «Me gustaría tener muy claro lo que acabas de decir para que podamos empezar a buscar soluciones – ¿podríamos repasar los pasos de nuevo, quizás con algunos ejemplos concretos?»

  • Sé consciente de tu comunicación no verbal involuntaria y del tono de voz.
  • Observa tu respuesta habitual de escucha – ¿haces preguntas aclaratorias, das tu opinión de inmediato, usas empatía o gestos no verbales? Identifica cualquier patrón, es decir, en conversaciones desafiantes, ¿qué tiendes a hacer?
  • Amplía tu repertorio conductual – toma decisiones basadas en las necesidades de la situación en lugar de tu zona de confort y tus respuestas habituales.

Aunque todos usamos estos elementos de escucha en varios grados, encontrarás que tienes preferencias por uno o dos de ellos, por ejemplo, es posible que recuerdes muy bien los detalles y utilices muchas señales no verbales para comunicar que estás comprometido. O algunas personas son muy aptas para leer los matices emocionales, pero descuidan la información objetiva. Es importante lograr un flujo y un equilibrio entre estos elementos para utilizar la escucha como una habilidad de liderazgo. La escucha se convierte en una herramienta activa que dirige el impacto. A donde va tu escucha es a donde va tu atención. Y dónde va tu atención, es dónde pones tu energía y dónde conseguirás resultados.

 

¿Adónde va tu atención?

Se podría decir que un líder es un guardián de la atención en una organización. El profesor del MIT Otto Scharmer, autor de Teoría U, señala que los líderes necesitan tomar conciencia de a dónde va la atención en la organización y tomar medidas activas para manejarla. Propone que, en general, escuchemos en cuatro niveles distintos, que atienden a diferentes niveles de complejidad:

Nivel I: confirmar lo que sabes

Escuchas para confirmar lo que ya sabes. Otto Scharmer llama a esto «descargar» – reiteras tus hábitos de pensamiento, comparas más de lo que escuchas y prestas atención a lo que confirma tu visión del mundo, juicios, sentimientos y opiniones. El que escucha ignora a la otra persona, ya que está ocupado con su propio diálogo interno. Desafortunadamente, esto es común en las organizaciones, donde los líderes y los miembros del equipo se sienten obligados a ser expertos y a ofrecer soluciones a los problemas de inmediato. Con el aumento de la complejidad y la ambigüedad, este modus operandi es muy limitante.

Nivel II: en busca de nuevos datos

Escuchas la diferencia, recoges nueva información, nuevas formas de hacer las cosas. Desafias tu propia visión del mundo y escuchas con una «mente abierta». Dejas que la otra persona te sorprenda. En la ciencia, la escucha a menudo ocurre a un nivel factual: recopilamos e investigamos datos contradictorios para probar hipótesis. Cuando se exagera, esto puede conducir a la dispersión, al cambio mental constante «hacia lo siguiente» y a un «sesgo de acción»: la propensión a actuar antes de que una idea esté madura. Además, escuchar exclusivamente información factual, como diciendo «mantengamos las emociones fuera de esto», ignorará lo que realmente motiva a tu interlocutor.

Nivel III: ponerse en el lugar del otro

Escuchas con empatía, con toda la atención en el otro. Escuchas con un «corazón abierto», percibiendo su manera de expresar ideas, emociones, lo que no dicen, sus valores y motivación. Esto crea una conexión emocional instantánea con la otra persona.

Asegúrate de que en tu organización los directivos se sientan cómodos con la expresión emocional y el silencio – ambos son partes esenciales de la inteligencia emocional y social. La escucha empática crea confianza y conexión y libera a las personas para que puedan entablar un diálogo aún más profundo en el siguiente nivel de escucha.

Nivel IV: generar desde el futuro emergente

Este es un nivel profundo de escucha global donde encontrarás sinergia con la otra persona. La interacción se siente fácil y energizante, las ideas fluyen y se construyen una sobre la otra, ambos se sienten conectados a un propósito común. Tu atención es suave e incluye el todo: la otra persona, tú misma y lo que está sucediendo en la conversación. Accedas a tu intuición y escuchas la oportunidad más allá del mensaje. Cuando estás completamente presente con la otra persona, ves el cuadro completo y lo que quiere emerger. Escuchas desde un lugar de «voluntad abierta», renunciando a tu propia posición a favor de un potencial compartido emergente. Los requisitos previos para esta capacidad de escucha son el propósito mutuo, la confianza y la apertura. Por supuesto, esto no es fácil de lograr, pero cuando la transformación, la innovación y los nuevos paradigmas llaman a la puerta de nuestra organización, ¿podemos cerrar las puertas a una forma más holística de interactuar?

 

Está claro que el liderazgo no se trata tanto de resolver problemas como de facilitar espacios en los que las personas y las ideas puedan conectarse y los problemas puedan resolverse juntos. La escucha profunda, junto con el uso de preguntas poderosas, son las competencias que liberan la eficacia organizacional. Con cada conversación, tienes la oportunidad de construir un ambiente modelando niveles más avanzados de escucha. Pregúntate a ti misma: ¿En qué parte de tu rol crees que podrías necesitar escuchar más?

 

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

 

 

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

 

 

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las «primeras impresiones». Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El «efecto cuernos» significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta «profecía autocumplida» puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos «te conviertes en lo que practicas».

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el «sesgo de acción» epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el «sesgo de acción» epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como «Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos» o «Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de «pesimista», «abogado del diablo» o » soñador».

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de «des-emocionalizarla» y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más «racionales» del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con «el otro», por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de «comida internacional» en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

 

 

 

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Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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¿Eliminar los silos organizacionales? ¡Conéctalos!

Por Alexandra Montgomery

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:

En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.

La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas «óptimos» sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.

Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.

 

No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro «One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos». El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: «Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo».

Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:

«Nosotros» empieza en la cima

Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.

Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.

Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.

Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.

Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de «control y mando», inherente a la mentalidad del silo.

Tecnología colaborativa

Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.

Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.

Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.

Proporcionar puntos de conexión

Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.

Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.

Entrenar y trabajar juntos

Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.

Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, «algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería».

El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.

Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.

Recompensar el comportamiento colaborativo

Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.

Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.

Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a «robar» una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el «ladrón del mes» ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.

Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.

 


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Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

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  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser «positivo» para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de «lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes «pensantes» de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta «¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?» Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven «invisibles» para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término «agilidad emocional» para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término «Inteligencia Emocional».

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que «Estoy bien…«. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir «Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo» pone el foco en el otro mientras que «Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo» enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: «Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…«.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 


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  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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El Confidencial: Innovación y crecimiento económico toman el pulso a la diversidad de género

En la última reunión del #G20, celebrada el pasado diciembre en Argentina, el Secretario General Antonio Guterres subrayó que “solo podemos avanzar hacia la igualdad de género con un fuerte impulso a la emancipación de la mujer en todos los sectores: político, empresarial, económico y social”. El diario El Confidencial publica esta Tribuna de Francisco Giménez Plano sobre el impacto de la diversidad de género en la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

La equidad de género es un indicador de cuán avanzada está una sociedad. Si es un tema preocupante desde la perspectiva de la integración social, no lo es menos por el impacto que tiene en la innovación, el aprovechamiento del talento y el crecimiento económico.

Algunos datos: según el W20, cuyo objetivo es influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20, con el fin de incidir en las políticas públicas para incrementar la participación de la mujer en las economías y sociedades de sus países, 240 millones de mujeres graduadas no están trabajando formalmente porque se dedican al cuidado de los niños en sus hogares. El impacto que su incorporación al mundo laboral tendría en las economías de los países que forman el G20, supondría un aumento de entre un 7% y un 15% del PIB para el año 2025, lo que supondría un incremento mínimo de 5.3 billones de dólares.

Asimismo, solo el 17% del sector tecnológico en Europa está formado por mujeresUno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años. Si esto es lo que sucede en Europa podemos imaginar la realidad en países en vías de desarrollo.

En el artículo publicado, Francisco ofrece varias soluciones ¿Quieres conocerlas? Aquí tienes el enlace.