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John G. Jung: Smart Cities vs. Intelligent Communities

Intelligent Communities are those which have – whether through crisis or foresight – come to understand the enormous challenges of the Broadband Economy, and have taken conscious steps to create an economy capable of prospering in it. They are not necessarily big cities or famous technology hubs. They are located in developing nations as well as industrialized ones, suburbs as well as cities, the hinterland as well as the coast.

The good news is that, while the Broadband Economy presents an epic challenge to communities, it also hands them a powerful new competitive tool. Beginning in the 1990s, carriers deployed the local networks that most of us think of as “broadband” – DSL, cable, satellite and wireless – within neighborhoods, towns and cities. At the same time, the costs of computer software and hardware – especially data storage – plummeted in obedience to Gordon Moore’s famous law that the storage capacity of microchips doubles every 18 months. Through local broadband, individuals, small businesses, institutions and local governments have gained access to worldwide information resources and a broad range of tools to connect both globally and locally.

Francisco Giménez Plano, founder of Augere, interviews John Jung co-founder of Intelligent Communities and the President of the Intelligent Community Forum (thanks to Agustin Argelich for organizing the meeting). ICF is a global network with a think tank at its center. It connects hundreds of cities and regions on five continents for collaboration on economic development and for exchange of expertise and information that drives progress. Through this network, ICF researches how Intelligent Communities use information and communications technology to build inclusive prosperity, solve social problems and enrich their quality of life in our connected century.

Watch the video to know more about the differences between Smart Cities and Intelligence Communities.

 

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Podcast – Políticas de integración y diversidad en Repsol

Augere cuenta con una larga trayectoria investigadora y la voluntad de compartir las mejores prácticas de compañías de referencia y el conocimiento que existe en torno a estas. Queremos conocer, de la mano de sus principales directivos y directivas, el interior de las organizaciones, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, entrevista a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol. En este podcast, Isabel nos da detalles de las claves de las políticas de integración de la diversidad en una compañía como Repsol:

 

“ESTE AÑO HEMOS RELANZADO UN COMITÉ, QUE EXISTIÓ HACE AÑOS, DE DIVERSIDAD Y CONCILIACIÓN DEL QUE FORMAN PARTE LOS MIEMBROS DEL COMITÉ EJECUTIVO DE LA COMPAÑÍA, LO QUE SIGNIFICA QUE SE LE ESTÁ DANDO UN PESO MUY RELEVANTE.”

 

¿Quieres saber más acerca de lo que se está trabajando en este área? Escucha el siguiente podcast:

 

IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL ENTORNO Y LAS NUEVAS FORMAS DE TRABAJO EN REPSOL

 

 

Escuchar también:

Retos y estrategias de Repsol en su agenda 2020.

La persona y su rol: Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol.

Cultura de compañía en Repsol

Podcast – Emprendimiento e Innovación en Repsol. Por Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol

Augere cuenta con una larga trayectoria investigadora y la voluntad de compartir las mejores prácticas de compañías de referencia y el conocimiento que existe en torno a estas. Queremos conocer, de la mano de sus principales directivos y directivas, el interior de las organizaciones, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, entrevista a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol. En este jugoso podcast, Isabel nos da detalles de las claves de la innovación y el emprendimiento en una compañía como Repsol:

 

“ANTES, DESDE QUE DECIDÍAS HACER UN PROYECTO HASTA QUE TE PONÍAS EN MARCHA HABÍAN PASADO DOS AÑOS, AHORA NO TE LO PUEDES PERMITIR, COLABORAMOS CON STARTUPS Y FOMENTAMOS EL INTRA EMPRENDIMIENTO”.

 

¿Quieres saber más sobre todo ello? Escucha el siguiente podcast:

 

EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN REPSOL

 

En próximos podcast descubrirás con Isabel cuál es el impacto de las nuevas tecnologías en el entorno y las nuevas formas de trabajo, las políticas de la compañía sobre diversidad y, específicamente, sobre la diversidad de género en la compañía, además de muchos otros temas.

 

Escuchar también:

Retos y estrategias de Repsol en su agenda 2020.

La persona y su rol: Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol.

Cultura de compañía en Repsol

Podcast – Cultura de Compañía en Repsol. Por Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol

Augere cuenta con una larga trayectoria investigadora y la voluntad de compartir las mejores prácticas de compañías de referencia y el conocimiento que existe en torno a estas. Queremos conocer, de la mano de sus principales directivos y directivas, el interior de las organizaciones, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, entrevista a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol. En este jugoso podcast, Isabel nos da detalles de las claves que configuran la cultura de una compañía como Repsol:

 

“BUSCAMOS SER UNA EMPRESA SOSTENIBLE, TECNOLÓGICA, EFICIENTE, QUE SE ANTICIPA Y CREA VALOR”.

 

¿Quieres saber más sobre todo ello? Escucha el siguiente podcast:

 

CULTURA DE COMPAÑÍA EN REPSOL

 

En próximos podcast descubrirás con Isabel cuál es el impacto de las nuevas tecnologías en el entorno y las nuevas formas de trabajo, las políticas de la compañía sobre diversidad y, específicamente, sobre la diversidad de género en la compañía, además de otros muchos otros temas.

 

Escuchar también:

Retos y estrategias de Repsol en su agenda 2020.

La persona y su rol: Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol.

Podcast – Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol

Queremos conocer las organizaciones por dentro, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital en las organizaciones y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Iniciamos este ciclo de entrevistas a altos directivos y directivas de las compañías más importantes de nuestro país, con la entrevista que Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, realiza a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol.

En este primer podcast, Isabel nos cuenta cuáles son los retos a los que ha de enfrentarse Repsol, las estrategias que está poniendo en práctica para ello y la contribución social de la compañía. ¿Quieres saber más sobre todo ello?

 

RETOS, ESTRATEGIAS Y CONTRIBUCIÓN SOCIAL DE REPSOL

 

Te recomendamos también escuchar este segundo podcast, donde podrás conocer un poco mejor a Isabel y su rol en la compañía. Desde la dirección de talento, cultura y comunicación de Repsol se están impulsando numerosas iniciativas, con un gran impacto en el negocio, en la organización y en las personas que la forman. ¿Quieres conocerlas?

 

ISABEL FERNÁNDEZ ALBA: EL ROL Y LA PERSONA

 

En próximos podcast descubrirás con Isabel cuál es el impacto de las nuevas tecnologías en el entorno y las nuevas formas de trabajo, las políticas de la compañía sobre diversidad y, específicamente, sobre la diversidad de género en la compañía, además de otros muchos otros temas.

¿Por qué debemos ser optimistas sobre la gestión del talento?

Por David Reyero/ Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escribir estas líneas. En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis económica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades reales para impulsar políticas potentes de desarrollo en  profesionales de RRHH pertenecientes a organizaciones y sectores muy diversos.

Un contexto poco propicio para el desarrollo

Es verdad que no es la mejor época para lograr apoyos internos o presupuesto con los que impulsar políticas de desarrollo por varias razones de peso:

a) gran exigencia de resultados a corto plazo, ya que en muchos casos está en riesgo la propia supervivencia a medio plazo de la organización.

b) reducción significativa de plantillas y, en general, falta de perspectivas de crecimiento de empleo y, por tanto, de creación de nuevas vacantes

c) incertidumbre, lo que hace muy difícil predecir el futuro del negocio y definir estrategias a medio plazo, tanto con carácter general como enfocada en gestión de personas.

d) contexto de “triple cambio”, derivado de tres situaciones simultáneas de “crisis o catarsis”: global y, en muchos casos, también sectorial e interno en cada organización.

e) menor rotación voluntaria y oportunidades laborales atractivas en el mercado, lo cual puede llevarnos a pensar que la “guerra del talento” ya no es de actualidad

f) una gestión potente del talento es un asunto siempre muy sensible a nivel de comunicación interna y puede desmotivar al colectivo de empleados que perciben que no están incluidos en el colectivo de “altos potenciales”

g) en una mayoría de organizaciones existe una escasa implicación de los mandos intermedios(colectivo siempre clave en una moderna gestión de personas), ya que se entiende que es un tema principalmente de RRHH o, en el mejor de los casos, del Comité de Dirección o de la Dirección general.

Este artículo tiene tres objetivos principales: compartir una definición holística y muy práctica del talento, aportar algunas ideas concretas sobre desarrollo profesional que creo no siempre se maximizando en las organizaciones transmitir cierto optimismo sobre la vigencia e importancia de una gestión estratégica del talento. Creo, por tanto, que no debemos desmoralizarnos por la difícil situación actual y porque siendo realistas la gestión del talento sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones.

Todos tenemos talento y algunos tienen un “talento acelerado”

Para empezar creo que debemos diferenciar “talento” del concepto de “alto potencial o talento acelerado”. Considero además que cualquier profesional tiene talento: unas competencias especiales y específicas que debemos aflorar mediante una clara apuesta por una cultura de desarrollo. Otra cosa distinta es que ese talento no siempre es acelerado (con un buen y rápido encaje en nuevas posiciones a nivel horizontal o vertical) ni está siempre alineado con la cultura y estrategia.

Defino talento como un suma de cinco elementos: capacidades, compromiso, agilidad de aprendizaje, aspiración y  valores, que en cada empleado y compañía se conjugarán de una manera personalizada. Por tanto, ya anticipamos que es un asunto poliédrico, complejo y con una cierta dosis de subjetividad inherente a cualquier asunto relacionado con personas.

En mi experiencia en la identificación de alto hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la organización, la segunda derivada es detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspiración de crecer y “complicarse la vida” en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical y si tiene la agilidad necesaria para aprender y sobre todo “desaprender” para asumir con éxito posiciones diferentes a las de su zona de confort. Y por último el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto fundamental y con frecuencia olvidado en las organizaciones.

Algunas preguntas clave para evaluar los valores de candidatos de posiciones de alta responsabilidad podrían ser: ¿Qué nivel de alineación tiene con los valores corporativos? ¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo?¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir a futuro?

Principios y acciones para una eficaz gestión de talento

En el contexto actual es conveniente identificar principios y acciones que nos permitan conseguir “más con menos” y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apoyo en el desarrollo de carrera de cada empleado. Esta lista recoge algunas prácticas que he utilizado en mi experiencia y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito demostrado y no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales.

Conclusiones: la gestión del talento como acelerador de los resultados de negocio

Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo. Como una consecuencia natural en estos cinco años he escuchado historias de fracasos de todo tipo.

No obstante también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido creciendo en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con independencia de su tamaño o sector. Todas ellas tienen al menos tres puntos fuertes en común: austeridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación continua y una clara apuesta de la Alta Dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el trabajo y desarrollo profesional. Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgraciadamente no están todavía generalmente aceptados:

a) la competividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (ej. recursos financieros, calidad de los productos o servicios, …) está comprobado que son fortalezas competitivas mucho más fácilmente copiables.

b) en tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y estrategia de cada empresa), dado que actuando así saldremos antes y mejor de esta situación. Y digo más: incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores.

c) implantar una cultura de desarrollo que sea así percibida por nuestra plantilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad de la plantilla y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros empleados más valiosos).

d) una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de un desarrollo limitados a los altos potenciales (generalmente mucho menos del 10% de la plantilla), potenciando con carácter general el autodesarrollo, la movilidad interna y el desarrollo en el puesto de trabajo.

Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar la estrategia que realmente necesitamos en cada organización para que nuestra gente de lo mejor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realismo y valentía.