En 2020, los millennials representarán la mitad de la fuerza de trabajo global y en un máximo de cinco generaciones, los líderes europeos se enfrentan como nunca antes con una creciente brecha generacional, así como con la constante necesidad de mantenerse a la vanguardia digital. La brecha generacional se hace cada vez más profunda pues el líder debe ejercitar su papel ante personas que dominan tecnologías, procesos o lenguajes que él o ella nunca antes conoció. Para superar esto, el líder debe ser mucho más transparente. Debe abrirse a escuchar a los demás y en particular a las personas a las que lidera y debe estar preparado para aprender de ellas y para recibir feedback sobre las materias en las que ellos son expertos.
Así lo entienden compañías como BNP paribas, donde, como nos explica Cecilia Boned, presidenta en España, las personas de diferentes generaciones en la organización manifiestan la necesidad de compartir las diferentes perspectivas, visiones y experiencias. De esta forma, el mentoring tradicional tal como lo conocemos se está invirtiendo, convirtiendo a los millennials, en mentores de los líderes que quieren mantenerse a la vanguardia.
Este proceso se llama “mentoring inverso” (reverse mentoring) y comparte con el mentoring convencional el objetivo general de contribuir al crecimiento personal y profesional desde una mayor experiencia en un ámbito concreto. Incluso cuando el rango o la posición de la persona que recibe el mentoring está por encima de la persona que lo ofrece.
Formalmente, podríamos señalar que el primer programa de mentoring inverso fue establecido en 1999 por el CEO de General Electric Jack Welch e implicaba que 500 top managers de la compañía encontraran un colega más joven que pudiera ayudarles a comprender y utilizar internet. Desde entonces, otras empresas como Telefónica, Dell, General Motors, Unilever, Deloitte & Touche, Novartis, ING Bank, Procter & Gamble o Time Warner, introdujeron esta nueva herramienta. Aun así, casi veinte años después, podemos decir que todavía son pocas las organizaciones que lo han tenido en consideración a pesar de los increíbles beneficios que aporta (Murphy, 2012).
El papel del mentoring inverso
En el ámbito empresarial, el mentoring inverso puede jugar un papel importante para acelerar el proceso de evolución de la organización hacia un contexto digital. Es paradójico que muchas empresas que quieren hacerse “digitales” contratan a consultoras presuntamente especializadas para diseñar su programa de digitalización cuando cuentan con gran parte del know-how que hace falta para ello dentro de sus propias filas. Por descontado, no estamos en contra de que las consultoras ayuden a otras empresas a digitalizarse. Es más, creemos que es una práctica recomendable que tiene un impacto muy favorable en el negocio. Al mismo tiempo estamos seguros de que dentro de toda organización el talento más joven tiene el conjunto de conocimientos y habilidades que hace falta para llevar a la práctica una buena estrategia digital.
Para un líder experimentado como Michael Jacobs, director general de Microsoft Noruega, el mentoring siempre ha sido un componente clave de la dirección, y esencial para cualquier organización ambiciosa y saludable. Sin embargo, no estaba totalmente seguro de qué esperar cuando aceptó participar en el programa de mentoring inverso de Microsoft. “El mentoring tradicional implica normalmente a un directivo experimentado que muestra la tramoya a un colega más joven y a menudo con menos experiencia. Aquí es todo lo contrario: los nativos digitales, nuevos en el mundo del trabajo, con completamente diferentes comportamientos sociales y los fondos están entrenando a líderes de alto nivel en lo que el lugar de trabajo debe ser similar, lo que impulsa el talento más joven, y la manera de seguir adelante”, explica Michael.
El mentoring inverso ayuda a inculcar a las personas de mayor rango las nuevas visiones que proceden del contexto de las personas más jóvenes de la organización tanto en procesos, métodos, tecnologías o estilos de relación. “Ellos piensan de manera diferente y ven las cosas de manera diferente, y quisimos darles la oportunidad de demostrarlo en un proyecto concreto”, explica Michael. Además, ayuda a crear un tejido tupido y fuerte de confianza entre personas de edades diferentes y experiencias dispares que comparten objetivos comunes”, explica Michael Jacobs1.
En esta dirección ya están haciendo sus apuestas empresas como Telefónica o Sanofi. Sin embargo, hay compañías que llevan el modelo un paso más allá. Volkswagen Group España Distribución, ha puesto en práctica un programa que lleva el mentoring inverso a un siguiente nivel, ya que ambos participantes de la relación de mentoring, ejercen indistintamente su rol de mentor y de mentee, que se intercala a lo largo del proceso de acuerdo con sus propias necesidades. Como señala su HR director, Ricardo Bacchini, el intercambio abierto y transparente entre personas de distintas generaciones, construido sobre el apoyo mutuo, supone un enriquecimiento de los participantes que va más allá de los propios objetivos de transformación de la compañía.
El impacto del mentoring inverso
Un programa de mentoring inverso bien estructurado ofrece numerosos resultados positivos en términos de aprendizaje individual y desarrollo profesional2.
Por lo que se refiere a los jóvenes mentores, pertenecientes a la generación de los millennials, los beneficios más importantes que pueden obtener de este programa son el desarrollo profesional, personal y de liderazgo, así como un enorme reconocimiento interno por su conocimiento y su contribución al aprendizaje organizacional, al compartirlo con otros profesionales seniors de la organización.
De esta forma tiene la oportunidad de conectarse con colegas de generaciones anteriores y de nivel superior, que en muchos casos son percibidos como inaccesibles. Al interactuar con estos perfiles, obtienen un conocimiento del negocio de primera mano, del funcionamiento de la estructura orgánica, de mando y de responsabilidades, así como de la cultura de la organización. Permite comprender diferentes enfoques y valores profesionales, aprender a moverse dentro de un contexto empresarial, adquirir competencias de comunicación, de resolución de problemas y de toma de decisiones. Además, pueden mejorar sus competencias de relación interpersonal, como la escucha activa, la empatía, el dar y recibir retroalimentación y sus visiones sobre la relación que hay entre los diferentes roles profesionales3.
Por lo que se refiere a los seniors mentees, pertenecientes seguramente a la generación X o a la de los baby boomers, el resultado más positivo tiene que ver con el aprendizaje de conocimientos y capacidades técnicas innovadoras ligadas, por lo general, al cambio tecnológico y a la transformación digital que viven las organizaciones.
En el intercambio con sus mentores, tienen la oportunidad de comprender la visión organizativa de la nueva generación, innovadora, responsable y orientadas a una carrera mucho más flexible. Permite a los mentees afinar sus competencias de liderazgo, mejorar las habilidades personales conectadas con la comprensión y la comunicación cross-generacional y refrescar su propia visión de las relaciones internas en la organización4.
A nivel organizacional, el mentoring inverso apoya los procesos de transformación digital en las compañías, el aprendizaje continuo y es una extraordinaria herramienta que favorece una perspectiva cross-generacional, la socialización organizacional y la reducción de los estereotipos negativos con respecto al sesgo derivado de la edad. Se manifiesta como una herramienta innovadora de gestión del talento, capaz de identificar y desarrollar a las personas con alto potencial en la organización, pero es, además, una metodología que incide positivamente en la atracción, selección y retención de aquellos empleados que consideran fundamental el aprendizaje continuo dentro de una organización. Podemos considerar el mentoring inverso como un instrumento que permite tanto la creación de un espacio de entendimiento entre las diferentes generaciones como de conocimiento de las singulares motivaciones que existen en unas y otras, para definir nuevas políticas y construir un espacio de inclusión que acoja con éxito la efectiva convivencia y relación productiva de todas ellas.
El intercambio de ideas y conocimientos que caracteriza el mentoring inverso estimula, además, las capacidades creativas de los participantes, que generan nuevas maneras de resolver los problemas organizativos, la exploración de hipotéticas soluciones y la integración de las visiones de las diferentes generaciones. Ese intercambio entre un mentor perteneciente a la generación de los millennials, con una visión fresca sobre los procesos organizativos, los productos y los servicios y un mentee de la generación X o de los baby boomers, con su experiencia y su know-how, crea una gran oportunidad para desarrollar ideas innovadoras5.
Además, el aprendizaje individual se transfiere dentro de la organización a través de modelos mentales. El mentoring inverso, a través de nuevos esquemas de aprendizaje, es capaz de acompañar a los individuos hacia nuevas interpretaciones o a revisar sus propios modelos mentales y a modificar, a partir de estos, sus comportamientos en el marco organizativo. Aumenta la probabilidad de retener esos nuevos aprendizajes y de poner en práctica con mayor facilidad los nuevos conocimientos. Además, la compresión y utilización de prácticas reflexivas tiene como consecuencia un incremento de la voluntad tanto de mentores como de mentees, de dar continuidad a ese proceso de aprendizaje continuo, generando beneficios a largo plazo tanto a nivel de carrera para ambos como en el éxito de la organización6.
En definitiva, como señala Stanley McChrystal, general norteamericano que contribuyó a revolucionar la aplicación de la inteligencia militar a las operaciones de combate de unidades de élite, en su libro “Team of Teams” (Equipo de equipos): “aprendí que los buenos líderes no son los que tienen razón o los que hacen las cosas bien, sino los que están dispuestos a aprender y a confiar en los miembros de su equipo”, el mentoring inverso requiere de esa apertura para aprender y confiar.
1 Reverse mentoring: How millennials are becoming the new mentors.
2 (Murphy, 2012)
3 (Murphy, 2012; Rodríguez, 2006)
4 (Murphy, 2012)
5 (Murphy, 2012)
6 (Murphy, 2012)
7 General Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. PenguinRandomHouse. May 12, 2015.
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