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Cecilia Boned Lloveras, Presidenta del Grupo BNP Paribas en España: Innovación y startups dentro de la empresa

Entrevistamos a CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

En la conversación de hoy, conocemos un nuevo aspecto del Grupo BNP Paribas con Cecilia Boned, presidenta del grupo en España y una de las mujeres Top 100 elegidas en 2018 en la categoría de Alta Dirección.

En este vídeo, Cecilia habla del Programa de Transformación que BNP Paribas lanzó hace unos años, y de los pilares de este programa como:  el diseño del recorrido del cliente, poner la tecnología al servicio de este recorrido, nuevas formas de trabajar y la integración de datos para hacer una gestión mucho más predictiva de las necesidades de los clientes.
A raíz de este programa de transformación han surgido miles de proyectos de mini emprendimiento interno con dinámicas de startup.

 

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo: Construir una compañía sobre su cultura

Continuamos con las conversaciones con CEO’s, en esta ocasión con Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo. Es una empresa de software con equipo en diferentes partes del mundo y que da servicio internacionalmente a pequeñas compañías para mejorar su posicionamiento en google.

En esta primera entrega Wenceslao comparte con nosotros la cultura y el propósito de marketgoo, diferenciando entre el propósito funcional de propia compañía y el propósito que tienen como equipo. Te invitamos a ver el siguiente vídeo para conocerles.


Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
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  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
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  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Talento Senior y Gestión Intergeneracional

Por Tomás Pereda, HR Senior Advisor

Talento Senior en su Encrucijada

De manera especial, la sociedad española se enfrenta a una encrucijada social, económica y empresarialmente inquietante, que aconseja tomar conciencia ante una situación que impulse a la acción. Dado que representa una “verdad incómoda” para el mundo institucional (de hecho, ningún partido político lo ha sacado en el debate electoral), es probable que corresponda a la sociedad civil abanderar tanto su debate como iniciativas de transformación. Tal como expresa el profesor Rafael Puyol, “la demografía es ciencia de luces largas y los políticos personas de actuaciones de corto plazo”.

España ya es una sociedad envejecida, como consecuencia de que cada vez tenemos menos niños y vivimos más años. En números concretos, nuestra tasa de fecundidad se sitúa en 1,25 hijos por mujer, cuando la tasa de reemplazo generacional es de 2,1, y nuestra longevidad llega a los 83 años, alargándose 6 minutos cada hora que pasa.

Mientras que el descenso de nacimientos no es una buena noticia, nuestra mayor longevidad sí que lo es, situándonos actualmente detrás de Japón, país al que adelantaremos en 2040, situándonos como el país con la mayor longevidad mundial. Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

Es una buena noticia, pero nos exige ver la realidad con otras gafas. Sobre todo, si consideramos que, por una parte, a fecha de hoy nos jubilamos con 62 años, y por otra hay una salida masiva del mercado a partir de los 55 años, a pesar de que ello convive con un aumento de población ocupada de mayores de 55 años.

Es decir, el talento senior sigue creciendo cuantitativamente, pero cualitativamente es evanescente. Los estereotipos y prejuicios siguen afectando negativamente a su aprovechamiento, alimentando una profecía auto cumplida entre el mercado laboral y el profesional senior. Dicha profecía es la respuesta psicológica a las expectativas sesgadas por falsas creencias generadas a lo largo del siglo XX, por las que se piensa que a partir de los 50 no se aprende, no se es flexible, que no se tienen aspiraciones de crecimiento profesional… y así todas las que ya sabemos.

 

Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

 

La discriminación por razón de la edad es el gran ausente de los programas sobre gestión de la diversidad, condición personal que afecta paradójicamente al 100% de la población, en el mejor de los casos.

Pero la realidad demográfica se impone, y cada vez habrá menos de esos JASP de los 90 –“jóvenes aunque sobradamente preparados”- y más SASP –“seniors aunque sobradamente preparados”- para aprender y cubrir las necesidades de la 4ª Revolución Industrial, dispuestos muchos de ellos para alargar su vida laboral, hasta los 70 y más allá.

Según recientes datos, la esperanza de vida saludable alcanza los 74,5 años para los hombres y 73,9 para las mujeres. La edad de jubilación de los 65 años se estableció en 1919 cuando 3 de cada 10 personas no alcanzaban esa edad, y para el que llegaba a duras penas, la sociedad decidió echarle una mano con una pensión pública. Esa fue su razón de ser.

 

Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

 

Dividendo Demográfico Senior: Reservistas para la 4ª Revolución Industrial

En un mercado escaso de talento cualificado (el pasado año 2018 se dejaron 200.000 posiciones sin cubrir por no encontrar talento digital cualificado) y con un modelo de bienestar financieramente inviable, el alargamiento de la vida laboral es la respuesta para todos aquellos que lo deseen.

La llamada 4ª Revolución Industrial va a requerir de cientos de miles de nuevos puestos de contenido digital para los que no habrá demográficamente gente joven suficiente para cubrir toda la demanda necesaria, lo cual puede representar una amenaza para el desarrollo de nuestras empresas, crecimiento económico y creación de empleo.  Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico (es la generación que pasó de la época previa de los ordenadores personales a la inteligencia artificial), y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

El primer prejuicio a derribar es la falsa incompatibilidad entre edad y tecnología. No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica. Es cierto que, igual que cualquier profesional o colectivo, necesitará del aprendizaje necesario, tanto en conocimientos, como en habilidades y actitudes.

 

No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica.

 

Retos a afrontar

El contexto descrito sugiere un proceso de transformación que considere los siguientes puntos:

  1. Cambio del paradigma sobre la percepción de la edad en el trabajo, fuertemente condicionada por potentes prejuicios y estereotipos generados a lo largo de un siglo.
    • Por un lado, las organizaciones deberán diagnosticar cuáles son sus creencias más profundas (cultura) sobre la edad en el trabajo, que representa una preocupante limitación, y gestionar un proceso de cambio que considere la edad como una oportunidad y no como un problema. Se necesitará desactivar el efecto de la “profecía auto-cumplida”, que provoca que los profesionales senior se comporten condicionados por las expectativas generadas bajo el paradigma tradicional sobre la edad en el trabajo.
    • Por parte de los profesionales senior deberán seguir un proceso de cambio personal similar. Tomar conciencia de sus amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el marco de este nuevo contexto, y decidir si quieren ser parte del futuro o aparcarse definitivamente en la cuneta.
  1. “Resucitación” del talento senior interno recuperable, para cubrir las necesidades de talento presentes y futuras. Reactivación del talento senior existente en el mercado.
  2. Profundo reciclaje y reposicionamiento del talento senior para cubrir posiciones “core”, incluso digitales: reskilling & upskilling. Toma de conciencia de la enorme oportunidad que ofrece el aprendizaje de un nuevo conocimiento para aquellos que aspiren a alargar una vida laboral gratificante.
  3. Transformación personal del talento senior para poder integrarse y trabajar eficazmente en equipos intergeneracionales, cambiando actitudes y apertura mental para aprender y trabajar, en algunos casos, bajo la supervisión de generaciones mucho más jóvenes.

Aprendizaje y demografía, junto a la desigualdad social y tecnológica, son los grandes retos que necesitaremos resolver de cara a una transformación digital y científica que deberá incorporar esa mirada humana necesaria que ponga todo su progreso al servicio de la humanidad.

 

 


PROGRAMA ONLINE AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING

Pon en valor toda tu experiencia y conocimientos que has acumulado a lo largo de tu trayectoria profesional y acompaña el crecimiento de otros y el desarrollo de sus negocios convirtiéndote en su mentor.

Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

MÁS INFORMACIÓN Y REGISTRO

 

 

Si quieres desarrollar el mentoring dentro de tu organización contacta con nosotros

También puedes ver La aplicación del mentoring en las organizaciones

 

 

Joana Sánchez, Fundadora y Presidenta de Incipy & Inesdi Digital Business School: Talento senior – No va de edad, va de actitud

Fruto de las conversaciones que estamos manteniendo con CEO’s de las compañías más importantes en España, para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones, entrevistamos a Joana Sánchez, Fundadora y Presidenta de Incipy & Inesdi Digital Business School, de la mano de Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

En esta ocasión hablamos con Joana del talento senior. Para Joana, existe gran confusión al asociar digital con joven, las habilidades digitales sí son más visibles entre los jóvenes, sin embargo, en referencia a las competencias y al conocimiento no se da esta correspondencia tan claramente. El resultado del trabajo de equipos multidisciplinares, por edad, género o cultura, es más potente que el trabajo de equipos homogéneos. La diversidad aporta gran riqueza, y esta es la experiencia que están teniendo en los grupos de trabajo dentro de la Incipy & Inesdi Digital Business School.

 


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Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Joana Sánchez, Fundadora y Presidenta de Incipy & Inesdi Digital Business School: Sin el líder no hay transformación

Fruto de las conversaciones que estamos manteniendo con CEO’s de las compañías más importantes en España, para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones, entrevistamos a Joana Sánchez, Fundadora y Presidenta de Incipy & Inesdi Digital Business School, de la mano de Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

Hablamos de liderazgo, de cómo es para Joana el líder que tiene que acompañar los procesos de transformación cultural de manera alienada con la transformación digital de las compañías. En el momento actual, se necesitan líderes que aporten sentido de propósito a las compañías. “Cuanta más tecnología más foco en la humanidad y en el propósito“.

 

Joana Sánchez, después de una trayectoria como ejecutiva siempre vinculada al mundo de la innovación y nuevos modelos de negocios, liderando las unidades de internet de organizaciones como Deutsche Bank o como Consejera Delegada de la división de comercio electrónico del Grupo Planeta, ha creado la escuela de negocios Incipy & Inesdi, Digital Busisness School, para ayudar con formación a personas y empresas en el cambio digital. 

En el siguiente vídeo, Joana nos habla de su trayectoria profesional hasta fundar Incipy & Inesdi, Digital Busisness School.

 


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Rafael García del Poyo, socio de Osborne Clarke: Todos somos herederos de nuestro pasado

Hablamos con Rafael de su amplia visión acerca del mentoring. El aprendizaje y la mentoría puede venir de muy diversas fuentes, sin que sea necesario participar en un proceso estructurado de mentoring. Para él, cualquier experiencia que permita el crecimiento, que ayude a mejorar personal y profesionalmente es susceptible de ser considerada como mentoring.

Rafael García del Poyo es abogado y socio del despacho de abogados Osborne Clarke donde dirige la práctica de Derecho de las Tecnologías de la Información y de la Propiedad Intelectual e Industrial. Rafael es un abogado de reconocido prestigio tanto en el ámbito nacional como europeo en materias relacionadas con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Derecho Mercantil Internacional y en la Unión Europea por la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica, Rafael ha sido reconocido como un profesional líder en las áreas de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones por directorios profesionales como Best Lawyers International y Chambers Europe.

Durante sus 25 años de experiencia en la abogacía, ejercida tanto en Bélgica como en España, Rafael ha actuado como asesor jurídico de importantes empresas nacionales y grupos multinacionales de muy diversos sectores económicos en asuntos relacionados con los negocios digitales y la transformación digital.

Cecilia Boned Lloveras, Presidenta del Grupo BNP Paribas en España: Fomentando iniciativas que favorecen las relaciones intergeneracionales

Entrevistamos a CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

En la conversación de hoy, conocemos un nuevo aspecto del Grupo BNP Paribas con Cecilia Boned, presidenta del grupo en España y una de las mujeres Top 100 elegidas en 2018 en la categoría de Alta Dirección.

Uno de los retos de las organizaciones en la actualidad es, la colaboración intergeneracional, y cómo integrar el talento de las generaciones más jóvenes con la experiencia de las generaciones seniors. En esta entrevista, Cecilia, nos habla de diferentes iniciativas que han surgido internamente por parte del personal del Grupo BNP Paribas, como el reverse mentoring, para acercar a jóvenes y no tan jóvenes y aprovechar las diferentes capacidades que cada uno aporta.

 

 


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  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
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Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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El triple camino hacia las organizaciones con sentido

Francisco Giménez Plano y Mikel Bilbao Garay

Organizaciones con impacto a las que las personas desean pertenecer y en las que quieren permanecer

 

Las personas quieren encontrar sentido en todos los ámbitos de su vida, también en el trabajo, como una manera de vivir sus valores y estilo de vida de forma holística. Nuestro trabajo ya no es algo aislado que tiene por objeto ganarnos la vida, sino que se integra en una visión completa de nuestra vida que tiene como propósito desarrollarnos como personas.

Según diversos estudios, casi 8 de cada 10 personas trabajadoras en nuestro país se muestran descontentas con su situación y desenganchadas de su trabajo, llegando al 85% según el estudio global de Gallup. A ello, contribuyen con seguridad diferentes factores. Entre otros, el entorno de cambio acelerado que viven las compañías, la incertidumbre que ello genera, la complejidad de los procesos de transformación y del nuevo entorno digital para algunos y la ambigüedad resultante en los roles y responsabilidades, modelos organizativos, etc. En definitiva, lo que ha sido definido como el entorno VUCA.

Hay empresas que ya están actuando, considerando el impacto que estos entornos tienen en las personas. Así nos lo manifiesta Ángeles Delgado, presidenta de Fujitsu España, compañía tecnológica en la vanguardia de la transformación digital, en la que llevan tiempo trabajando en programas que tienen por objeto el sostenimiento emocional de sus colaboradores, con la finalidad de prevenir enfermedades de carácter psicosocial derivadas del entorno descrito.

 

Ha sido ampliamente demostrado que aquellas compañías con fuertes culturas empresariales alcanzan mejores y más sostenidos resultados en el tiempo. Esas culturas ponen a las personas en el centro y tratan de construir un sentido para los diferentes stakeholders.

 

De la visión parcial a la visión sistémica

Sin embargo este ejemplo refleja solo una parte de una visión integral de la persona y su desarrollo en el contexto organizacional, en la que se busca poner en equilibrio un ecosistema en el que los intereses del negocio estén en armonía con las necesidades y expectativas de las personas.

Quizá nos preguntemos si es o no posible esta integración y, casi con seguridad, para respondernos afirmativamente tengamos que superar un buen número de creencias limitantes asociadas a las experiencias asociadas a nuestro paso por organizaciones con un corte más tradicional, mucho más orientadas a los qués (resultados, indicadores, cumplimiento, control…) que a los cómos (competencias, formas alternativas de organizarse, valores, sentido de misión, sentido de propósito compartido… para alcanzar esos resultados). Lo cierto es que ya muchas organizaciones avanzan de manera decidida en la construcción de un futuro diferente, apoyado en una transformación digital imparable que también abre un enorme abanico de oportunidades. Un futuro que requiere una mirada amplia y disruptiva, y que necesariamente ha de considerar el conjunto, en el que las distintas partes se integran, y que como nos manifiesta la propia Ángeles Delgado, presidenta de Fujitsu España, solo puede construirse sobre la confianza.

Esta visión sistémica permite establecer un hilo de conexión entre la actuación de las personas en su día a día y aquello que da un sentido de contribución a algo mayor de lo que uno forma parte, de lo que da buena fe el propio Peter Senge, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT, en su obra La Quinta Disciplina. Ha sido ampliamente demostrado que aquellas compañías con fuertes culturas empresariales alcanzan mejores y más sostenidos resultados en el tiempo. Esas culturas ponen a las personas en el centro y tratan de construir un sentido para los diferentes stakeholders. De esta forma, inciden en elevar el nivel de conciencia desde el  que la organización opera en su entorno, asegurando altos estándares de calidad en los resultados que alcanzan.

Otto Scharmer, autor de “Teoría U”, cofundador del Presencing Institute y profesor del MIT, alineado con esta perspectiva de desarrollo sistémico, señala que para ello debe darse una triple apertura: una apertura mental, una apertura emocional y una apertura de voluntad (o de conciencia). ¿A qué se refiere con ello?

La apertura mental supone cuestionarse todo tal cual es o ha venido siendo y abrirse a un universo de nuevas posibilidades. Abrirse a la creatividad y darse libertad de curiosear, de investigar, de preguntar, de asombrarte de nuevo, de jugar, de probar nuevas recetas y soluciones, de fallar y acertar…

La apertura emocional, para construir relaciones de calidad a largo plazo, desde la escucha y la empatía genuina por el otro. Nuestra capacidad de cuidado se expande desde el respeto y nos mantiene presentes y en conexión con las personas de nuestro entorno. Esa inteligencia emocional nos permite tener elem espacio para mostrar nuestra autenticidad y vulnerabilidad.

La apertura de voluntad, en la que el mundo deja de estar a mi servicio, desde mi posición, encarnada por mi rol, para ponerme al servicio del mundo. En esta apertura de voluntad, que se hace grande cuando se ejerce colectivamente, radica la nueva conciencia que los sistemas de los que formamos parte nos están pidiendo. Si la realidad que vivimos es el producto de sistemas interconectados, una nueva conciencia es necesaria para reconectar lo que ya está unido, y para obrar en consecuencia. Para obrar este cambio hace falta personas con coraje. Personas al servicio de la comunidad que, desde su responsabilidad por el sistema mayor del que forman parte, están llamados a dejar una huella positiva, tomando decisiones diferentes.

 

Nuestro entorno está cambiando y ya existe una aproximación diferente a los retos de nuestra sociedad, por el papel transformador de la tecnología a través de la digitalización y porque también están cambiando sus valores, donde la integración de realidades se abre camino, entre ellas generacionales, de géneros y de diferentes perspectivas.

 

El triple camino hacia la integración

Las organizaciones no dejan de ser más que el reflejo de la sociedad en la que viven. Y la sociedad está cambiando, como así lo demuestran iniciativas como El Foro NESI de Nueva Economía e Innovación Social, que tiene la visión de co-crear un modelo económico más sostenible, colaborativo, justo y democrático.

Nuestro entorno está cambiando y ya existe una aproximación diferente a los retos de nuestra sociedad, por el papel transformador de la tecnología a través de la digitalización y porque también están cambiando sus valores, donde la integración de realidades se abre camino, entre ellas generacionales, de géneros y de diferentes perspectivas.

Así sucede, también, en el seno de las organizaciones, que responden a ese estilo de vida que queremos ver representado en todos los actos de nuestra vida, también en el mundo económico, en el que se pide más responsabilidad, conciencia, co-creación y colaboración a diferentes niveles. No es extraño, por tanto,  que el último el barómetro global de confianza publicado el pasado enero por el Instituto Edelman, destaque que el 76% de la población mundial reclama más protagonismo de los líderes empresariales ante los retos que nuestra sociedad tiene que encarar. Esa confianza en el mundo empresarial queda reafirmada en el informe Deloitte 2018 sobre “Las 10 tendencias globales en la gestión de capital humano“ en el que se destaca la ciudadanía corporativa y el impacto social como parte de la identidad y estrategia central de cualquier organización.

Ese camino hacia la integración se dibuja desde las aperturas mental, emocional y de conciencia, ya mencionadas, y tiene tres carriles, que no discurren paralelos sino trenzados. Caminos que permiten el desarrollo de organizaciones innovadoras, aquellas que generan espacios en los que las personas pueden desplegar todo su talento y alcanzar todo el potencial de sus negocios; organizaciones saludables, en tanto que cuidan a sus personas por lo que son, y son ellas las que cumplen con su propósito como organización; y organizaciones excelentes, que logran sus resultados de manera óptima y sostenible para todo su entorno.

¿Eres capaz de imaginar, de sentir y de tomar conciencia, desde tu rol, desde tu departamento, desde tu división, desde los procesos y equipos de los que formas parte, cómo es la organización que te permite desempeñarte y desarrollarte personal y profesionalmente?

¿Eres capaz de imaginar, de sentir y de tomar conciencia, más allá de tu rol, de tu departamento, de tu división, de los procesos y equipos de los que formas parte, cómo sería o puede llegar a ser la organización a la que das vida?

Organizaciones innovadoras, organizaciones saludables, organizaciones excelentes. Si concebimos las organizaciones como seres vivos dentro de ecosistemas interconectados, somos conscientes de la importancia y relaciones que en las organizaciones se establecen, tecnología y personas, procesos y mundo emocional, propósito compartido y evolutivo, de la organización, los equipos y las personas. Dentro de la organización y en el entorno extendido, convertido en ecosistema social, del que somos cada día más conscientes de nuestra responsabilidad. Un triple camino para hacer de la organización una comunidad de impacto a la que las personas deseen pertenecer y en la que quieran permanecer. De esto trata organizaciones innovadoras, saludables, excelentes, o3, en el que la “o” se ha convertido en “y”.

 

Alicia Coronil Jónsson – Directora de Economía, Círculo de Empresarios: Transformación cultural de las compañías

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere, conversamos con Alicia Coronil Jónsson, Directora de Economía del Círculo del Empresarios.

Vivimos momentos de transformación cultural dentro de las organizaciones como resultado de los retos que tienen que afrontar. Esta transformación está influida por muy diversos factores. Alicia nos comenta algunos de estos elementos que, en su opinión, hay que tener en cuenta para comprender este proceso, y la necesidad de un plan estratégico de país para abordar la transformación digital.

 


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Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Cecilia Boned Lloveras, Presidenta del Grupo BNP Paribas en España: Los principales retos del sector financiero

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

En la conversación de hoy, presentamos el Grupo BNP Paribas con Cecilia Boned, presidenta del grupo en España y una de las mujeres Top 100 elegidas en 2018 en la categoría de Alta Dirección. Hablamos de los principales retos a los que se enfrenta el sector financiero. Según nos cuenta, salir de la crisis y volver a posicionarse aprovechando el crecimiento, y sanear el importante déficit de la imagen del sector son algunos de estos.

 

 


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