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Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades

Módulo del programa "Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización"

¿Escuchas esa vocecita interior que en ocasiones te dice: no lo hagas, no lo digas, no estás preparado, no eres suficientemente bueno? ¿Eres consciente de cómo interactúan esos saboteadores en el seno del equipo y el impacto que tiene? ¿Imaginas lo que sería posible si pudieras gestionar ese saboteador?

“Un equipo es tan fuerte como su jugador más débil” dice el adagio. Lo que a menudo no nos damos cuenta es que todos tenemos una variedad de “jugadores internos”. Estos son aspectos individuales de nosotros que, por lo general, son muy diversos, algunos tienen confianza en sí mismos y nos impulsan hacia adelante, otros son severos y críticos, como el “saboteador interno”. En cualquier caso, nuestros “saboteadores internos” van a tener un gran impacto en nuestra contribución al equipo.

Este Módulo de Liderazgo de 3.5 horas presenta una herramienta poderosa que ayuda al equipo a reconocer estos patrones en cada uno de sus miembros, a acordar cómo manejar los saboteadores internos y avanzar juntos hacia una acción clara, efectiva y positiva. El módulo, forma parte de un programa más amplio que lleva por título: “Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización”.

 

Beneficios del programa y competencias a desarrollar

  • Ayudar a los miembros del equipo a entender su “zona de confort” y a estirarse para moverse a la “zona de aprendizaje” de una manera segura y compasiva.
  • Aprender a identificar y reconocer al saboteador interno y lo que está tratando de aportarnos.
  • Transformar emocionalmente la perspectiva de de juicio y culpa por una perspectiva de exploración y amabilidad.
  • Aprovechar otras versiones de tu yo interno para crear nuevos recursos y ampliar tus opciones de comportamiento.
  • Activar tu líder interior, decidiendo desde la tranquilidad y el equilibrio y teniendo en cuenta el pensamiento racional, las emociones y las intuiciones.
  • Acordar formas más efectivas y compasivas de ayudarse mutuamente a reconocer y tratar con el saboteador interno de cada uno de los miembros.

 

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Este contenido forma parte de un programa modular más amplio que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo

Módulo del programa "Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización"

¿Te cuesta entender las dinámicas improductivas de algunos de los miembros del equipo? ¿Te gustaría que el equipo fuera más transparente respecto a la manera de contribuir de cada uno de sus miembros? ¿Estás cansado de ejercer el rol que desempeñas en el equipo?

Los equipos bien integrados y orientados al alto rendimiento aprovechan las diferentes habilidades y estilos de personalidad de sus miembros para complementar los comportamientos de los demás. Los roles en el equipo aparecen como estratos, de los más superficiales a los más profundos e inconscientes. Por ello, es importante tomar conciencia de su funcionamiento, de cuándo aparecen y cómo impactan en la dinámica del equipo.

En este módulo de 4 horas, los miembros del equipo descubrirán sus roles externos, internos, secretos y fantasmas y encontrarán estrategias para crear una dinámica de equipo transparente y altamente funcional. El módulo, forma parte de un programa más amplio que lleva por título: “Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización”.

 

Beneficios del programa y competencias a desarrollar

  • Clarificar las presuposiciones, necesidades e interdependencias relativas a los roles en el equipo.
  • Construir unas relaciones productivas, mayor receptividad a los cambios que necesita el equipo al disociar el rol de la persona que lo desempeña.
  • Tomar conciencia de las corrientes emocionales que obstaculizan el desempeño óptimo del equipo.
  • Gestionar las influencias menos visibles en el equipo, como hábitos, creencias y planteamientos arraigados del pasado, por líderes, compañeros de trabajo o experiencias organizacionales.
  • Establecer consensos sobre nuevas prácticas y comportamientos que permitan al equipo evolucionar hacia una dinámica más transparente.

 

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Este contenido forma parte de un programa modular más amplio que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Superar los silos y construir una cultura de colabración en el equipo y en la organización

Módulo del programa "Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización"

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

La mentalidad de silo puede desarrollarse por buenas razones, por ejemplo, por la existencia de funciones muy especializadas o por ubicaciones geográficas distantes. Sin embargo, cuando una organización se enfrenta a un proceso de transformación, los silos pueden frenar o retrasar la implementación de los esfuerzos que impulsan el cambio, porque los individuos o incluso áreas completas, no están acostumbradas a compartir información, trabajar colaborativamente o a co-crear un nuevo futuro compartido.

En este Módulo de Liderazgo de 3.5 horas, los participantes desarrollarán una conciencia sistémica que permitiría entender las motivaciones, necesidades y dinámica de las partes implicadas en una organización, allanando el camino para la verdadera colaboración, la toma conjunta de decisiones y la implementación del cambio. El módulo, forma parte de un programa más amplio que lleva por título: “Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización”.

 

Beneficios del programa y competencias a desarrollar

  • Descubrir sesgos inconscientes y suposiciones que se interponen en el camino de la verdadera colaboración.
  • Obtener información sobre los desafíos que tienen que afrontar otros miembros del equipo u otras partes de la organización.
  • Abandonar las trincheras en las que algunas personas se instalan para abrirse al diálogo productivo y colaborativo.
  • Descubrir cómo las diferentes funciones o departamentos pueden ayudarse y apoyarse mejor entre sí.
  • Generar un mejor flujo e intercambio de ideas, recursos e iniciativas en toda la organización.
  • Fomentar la confianza mutua, un sentido de propósito compartido y la voluntad de enfrentar juntos las transformaciones que son necesarias.

 

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Alineamiento organizacional

Construir una cultura de liderazgo y coaching en tu organización

El cambio continuo y el entorno incierto exigen a nuestras organizaciones contar en todo momento con una estructura ágil ante los retos del negocio y alineada con la estrategia de la compañía. Los procesos de consultoría de Augere contribuyen a auditar las áreas clave de la compañía y a desarrollar el enfoque necesario para pasar de manera efectiva de la visión a la acción, a través del alineamiento con la estrategia de:

  • Las personas y los equipos.
  • La estructura organizativa.
  • Los sistemas de dirección.
  • Las políticas de dirección de las personas de la compañía.
  • Los sistemas que permiten medir la aportación de valor de las personas al negocio.
Todo ello con el fin de:
  • Poner a punto la organización para acometer con éxito los retos del presente y del futuro.
  • Alinear las fuerzas de la organización con las estrategias definidas.
  • Activar los potenciales ocultos de la compañía.
  • Conseguir resultados extraordinarios.

Construir una cultura de liderazgo y coaching en tu organización

Es imprescindible, en la actualidad, impulsar en el mundo de la empresa un nuevo liderazgo que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, que haga emerger a sus líderes en todos los niveles de la misma y que cree un ambiente de cercanía donde fluya la creatividad y la iniciativa. Un liderazgo basado en un proposito común que alinee y sintonice a toda la organización en una misma dirección.

El liderazgo es el factor clave destacado por las compañías de mayor prestigio y éxito internacional, impactando de manera significativa en:

  • Otorgar sentido a lo que la compañía, sus personas y equipos hacen.
  • Crear confianza para que las personas aporten su talento.
  • Desarrollar un sentido de camaradería que permita alinear y cohesionar a los equipos.
  • Dar seguridad para que las personas de la organización se mantengan enfocadas en los retos que tienen que afrontar.
  • Generar entusiasmo y pasión por el proyecto de la compañía.
  • Conseguir resultados, no sólo en el largo plazo, sino también en el corto, y recompensar por ello.

3 claves para construir una cultura de empresa ganadora

Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Es posible que hayas visto en las salas de reuniones de tu empresa declaraciones sobre los valores de la compañía, sobre su visión o su misión. ¿Realmente reflejan cómo se vive la realidad del día a día?

La cultura es la forma en que las personas de una organización hacen su trabajo todos los días. Es la manera en la que se expresa el estilo de liderazgo de en una compañía a través de sus comportamientos diarios. La cultura es el driver principal de todas las políticas, prácticas y procesos internos y el impulsor fundamental del desempeño de las personas.

La revista Entrepreneur y CultureIQ identifican 10 cualidades básicas que se encuentran en las organizaciones de alto rendimiento, ¿quieres saber cuáles son, y de estas, las que tienen mayor impacto en la construción de una cultura ganadora?

Lee el post que publica CEPYME NEWS pinchando aquí.

 

Si quieres conocer más, descárgate el siguiente e-book:

 

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5 factores de éxito para transformar la cultura de tu organización

Francisco Giménez Plano y Luis Ezcurra de Alburquerque, socios de Augere

La cultura de una organización es la manifestación de sus valores, sus capacidades y sus comportamientos. Es una estructura orgánica construida, consciente o inconscientemente, para alcanzar unas metas determinadas. Toda organización, grande o pequeña, tiene unos rasgos que identifican su cultura.

Cualquier grupo humano tiene un conjunto de normas no escritas que las personas que lo componen suelen seguir. Por eso se entiende que la cultura de una organización es la forma que ésta tiene de hacer las cosas.

Cuando el objetivo cambia radicalmente, o no se alcanza con los comportamientos tradicionales, hay que cambiar la cultura. Hemos visto este fenómeno innumerables veces en los últimos años: la combinación de la crisis y el cambio de paradigma introducido por la era digital a removido la tierra sobre la que se asentaban los pilares más profundos de muchas instituciones. Algunas no han sabido cómo reinventarse y han acabado pagando un precio muy alto.

En los últimos 25 años nos hemos involucrado como directivos, consultores o emprendedores en muchos procesos de transformación cultural y hemos podido comprobar cuáles son los factores que aseguran el éxito. A pesar de que la estrategia que soportaba la necesidad de cambio era la adecuada, muchos procesos han fracasado por no haber tenido en cuenta estos 5 factores clave para el éxito de la transformación.

Factor #1: Debe tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización

Cualquier proceso de transformación ha de ser liderado y patrocinado desde al más alto nivel, de principio a fin. Cuando el principal ejecutivo de una organización se implica de manera directa y abandera un proceso de transformación en una organización envía un mensaje claro a todos sus miembros. Imprime la seriedad, importancia y sentido de urgencia de lo que se está tratando de impulsar. Acredita y respalda los esfuerzos que se le pide al conjunto de las personas en la promoción del cambio que se ha de llevar a cabo.

 

CUANDO CAMBIA EL CONTENIDO DE LA DISCUSIÓN Y SE DISPONE DEL ESPACIO ADECUADO PARA LA CONVERSACIÓN, LOS RESULTADOS, IGUALMENTE CAMBIAN.

 

Factor #2: Involucrar a los actores principales

La transformación en una organización es siempre una labor colectiva. La implicación de toda la organización, a los diferentes niveles, y en sus respectivas fases, será necesaria. Igual que lo será identificar a los agentes de cambio que actuarán como embajadores y aceleradores de la transformación.

Las personas deben estar informadas de lo que está pasando y de lo que se espera suceda. Así trabajarán con un propósito claro. Por ello, la comunicación transparente será una herramienta clave en todo el proceso. Asimismo, generar espacios de participación y creación conjunta de los nuevos contenidos permitirá una contribución excepcional de todos los involucrados. Cuando cambia el contenido de la discusión y se dispone del espacio adecuado para la conversación, los resultados, igualmente cambian.

Las personas desean establecer un vínculo amplio de confianza con la organización a la que pertenecen. Se unirán a la propuesta de transformación cuando encuentren sentido en ella y la urgencia que requiere. Hemos de reconocer lo que la empresa es, una comunidad de intereses y, necesariamente, también de valores. Alinear los valores de la organización y de las personas  es un camino hacia el éxito.

 

LA ÚNICA MANERA DE NAVEGAR POR LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ES ESCUCHAR TODAS LAS VOCES, INCLUSO LAS MÁS IMPOPULARES O DISCORDANTES.

 

Factor #3: Escuchar las necesidades de la organización

La organización, como sistema de relaciones humanas, integrada por todos sus miembros, cuenta con una inteligencia propia. La experiencia y el conocimiento de todos sus miembros es un valor útil y necesario que no se puede despreciar. En un proceso de transformación, todas las voces del sistema han de ser escuchadas.

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas organizacionales como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos al sistema como un todo. Este principio lleva a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

Implica la creencia de que la única manera de navegar por la realidad de las organizaciones es escuchar todas las voces, incluso las más impopulares o discordantes. Arnold Mindell nombró la práctica que facilita la expresión completa de un equipo u organización como “democracia profunda”.

 

EL SECRETO ES QUE SE ABRA UNA CONVERSACIÓN TRANSPARENTE Y GENERATIVA SOBRE TODO LO QUÉ HACE FALTA CAMBIAR Y ESTÁ TRATANDO DE EMERGER Y QUE SE RECONOZCA LO QUE NO ES ÚTIL DE LO QUE AHORA EXISTE.

 

Factor #4: Profundizar en los beneficios de la transformación y considerar lo que se debe mantener de la cultura existente

Las organizaciones de éxito son flexibles en las olas de cambio. Ronald Heifetz, profesor de Harvard experto en analizar la adaptabilidad de las organizaciones, declara que no existe tal cosa como la aversión al cambio. Casi nadie presenta una enconada resistencia a una buena promoción. Lo que pasa es que confundimos la aversión al cambio con la aversión a la pérdida. Toda transformación supone un riesgo a perder y eso es lo que las personas quieren impedir.

Los líderes de la transformación deben mantener un buen equilibrio entre los elementos nuevos de la cultura que es preciso incorporar y las viejas costumbres que más vale que no se pierdan. Hemos visto muchas organizaciones que en esta encrucijada han abandonado algunas de las prácticas del pasado que formaban parte de su identidad y luego han tenido que tratar de recuperar.

El secreto es que se abra una conversación transparente y generativa sobre todo lo que hace falta cambiar y está tratando de emerger, como propone Otto Scharmer en su Teoría U del cambio, y que se reconozca lo que no es útil de lo que ahora existe. El buen gobierno de la transformación necesita un diálogo intenso, incluso una negociación en algunos casos, con cada uno de los actores principales involucrados en el cambio donde se haga explícito lo que se teme perder y lo que se puede ganar.

 

LA REVOLUCIÓN DIGITAL PUEDEN SER UNA AMENAZA PARA MUCHAS ORGANIZACIONES QUE TRATAN DE NAVEGAR EN UN MAR DESCONOCIDO PARA ELLAS. PERO TAMBIÉN ABRE UN MUNDO DE POSIBILIDADES EXCITANTE.

 

Factor #5: Que se sostenga en el tiempo

A menudo los esfuerzos de transformación en las organizaciones se disipan sin finalizar el proceso en su totalidad. Cualquier cambio en la cultura de una organización requiere dedicación de tiempo y recursos y, sobre todo, atención por parte de las personas para acompañarlo y sostenerlo en el tiempo.

Cambiar la cultura de una organización supone, al final, cambiar la forma en la que se hacen las cosas. Casi siempre se requiere incorporar nuevas competencias que son las que van a permitir que se hagan cosas diferentes o que se hagan las mismas cosas pero de distinta forma. La organización tiene que adiestrarse en las nuevas formas y eso requiere tiempo y, por encima de todo, foco y atención.

En primer lugar, tendrá que saber qué nuevas cualidades debe adquirir, definir la forma de adoptarlas, aprender a usarlas y practicar. Una cultura que facilite el autoconocimiento y la autoevaluación regular ayudará mucho a adquirir nuevas competencias.

Otro elemento esencial para asegurar que se sostiene el cambio es incorporar los conceptos de las nuevas competencias en la conversación cotidiana. Por supuesto, se seguirá hablando de cifras de venta, de datos de calidad o de productividad y a esa parte de la conversación habrá que agregarles los elementos propios de la nueva cultura. En una organización se habla a diario de lo que es realmente importante para conseguir los objetivos. Si los temas relacionados con la transformación no forman parte de estas conversaciones parecerá que son menos relevantes.

Los nuevos paradigmas que surgen en torno a la revolución digital pueden ser una amenaza para muchas organizaciones que tratan de navegar en un mar desconocido para ellas. Pero también abre un mundo de posibilidades excitante. Abordar sus desafíos no solo desde la perspectiva tecnológica, sino desde el lado humano de las organizaciones, proporcionará, además de enorme satisfacción una garantía de éxito.

“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial”

Por David Reyero, Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la “famosa crisis” asociada a esta edad.  Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y qué habría realizado diferente en mi trabajo si empezara mi carrera profesional de nuevo.

Un ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de esta función clave. 

Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con colegas en distintos foros empresariales y de gestión de personas.

Comparto a continuación algunas reflexiones que espero nos ayuden en nuestra labor diaria a los profesionales de gestión de personas, en estos tiempos convulsos y de múltiples prioridades y preocupaciones.

  1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales….)
  2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución positiva ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
  3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos para dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo. Según los últimos estudios internacionales, ya que el tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de Recursos Humanos sigue siendo bajo (de media un 15%). En mi opinión, estas son las áreas donde deberíamos dedicar “tiempo de calidad”:
    • Conocimiento y cercanía al negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a “salir de nuestros despachos” y hablar con todo tipo de perfiles. Y, en especial, tenemos la obligación de entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente para mejorar las soluciones que aportamos y ganar credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas.
    • Cultura organizacional: la gran ventaja competitiva en el s. XXI: Tenemos que dedicar mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio, la innovación, la cultura de desarrollo profesional, el alto rendimiento y el compromiso del personal. Tenemos un rol clave en este tema dado que un cambio cultural efectivo no es un simple proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
    • Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que la diversidad de perfiles es un factor esencial en los equipos ganadores si se trabajan adecuadamente en equipo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos acelera innovación y, por tanto, genera mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
    • Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos. Para ello la tecnología nos debe ayudar a optimizar el tiempo dedicado a las tareas no estratégicas.
    • Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de  gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
    • Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas”  como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas y el desarrollo del liderazgo en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje con la cultura y la estrategia.
    • Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar una cultura de desarrollo que sea bien percibida por nuestra plantilla. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
    • Priorización para aumentar nuestro impacto: “Ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”. Éste es el sueño de gran parte de los profesionales de Recursos Humanos. Creo si nos enfocamos más en las áreas esenciales de la gestión estratégica de personas nos iremos acercando a él.En el modelo que incluyo a continuación apunto algunas ideas sobre aspectos clave que en mi experiencia y en mis conversaciones con otros colegas han sido importantes para generar ese impacto diferencial.

Soy un “optimista realista” sobre el futuro de Recursos Humanos como departamento estratégico. Sin minimizar las dificultades y a pesar de la crisis y las incertidumbres diarias creo que es un área que seguirá consolidándose en los próximos años si estamos cada día más cerca del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones valientes.

Artículo publicado en Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) el pasado mes de Julio de 2013.

 

Una Empresa Emocionante

Por Enrique Marco, Executive Coach

La palabra compañía para nombrar a una organización no es demasiado frecuente. Descubrir el sentido profundo de la palabra y la repercusión que tienen las compañías de cualquier tipo en nuestras vidas hace conectar con la profundidad del concepto. Las compañías son las personas que acompañan a otras, que nos acompañan. También las alianzas o confederaciones.

El tiempo que dedicamos al trabajo en nuestra vida es uno de los espacios vitales en que la calidad de las compañías cobra especial relevancia por su incidencia en nuestro balance y equilibrio emocional.

Discriminar el estar o no en una buena compañía es tan sencillo como tomar contacto con cómo nos sentimos y qué emoción está más presente en nuestras relaciones y jornadas laborales.

Esas sensaciones que se viven íntimamente mantienen conexión directa con algo que las personas del entorno han hecho o dicho o no han hecho o han dejado de decir, y también, con todas las interpretaciones subjetivas que se hacen acerca de las intenciones de los actos. De ahí surge la fuerza y el vínculo o la debilidad y ruptura en las relaciones.

Si todos estos impactos emocionales individuales quedan sin resolver, permanecen “condensados” en el ambiente y configuran un clima, el clima laboral: la suma de las emociones de todos los individuos y los equipos que constituyen la comunidad de una organización.

El clima no tiene fronteras ni límites, traspasa nuestros ámbitos de trabajo e invade al resto de dimensiones personales y sociales que se benefician de su bondad y calidez, si es anticiclónico, o pueden contaminar y  enfriar, si es borrascoso o poco ecológico.

El abordaje saludable de las dificultades emocionales que se despiertan en la interacción en el trabajo incide radicalmente en el desempeño. El éxito de los equipos humanos queda determinado por el flujo ininterrumpido en las relaciones. Las organizaciones que, curiosamente, se alertan ante cualquier desviación mínima de los objetivos marcados y rastrean minuciosamente sus causas, olvidan a menudo tomar el pulso al estado del campo emocional de sus agentes.

Convertir a las compañías en unas buenas compañías pasa por contemplar, atender y cuidar la dimensión emocional de las empresas, implicando a todos sus componentes en una continua toma de conciencia sutil de este nivel. La cultura de aprender a mantener unas relaciones interpersonales limpias, actualizadas y comprometidas con el desarrollo de todos los individuos y equipos es una empresa realmente emocionante.