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Ricardo Bacchini, Director de RRHH y Organización en VW Group España Distribución: La transformación digital es una transformación cultural

En el marco de la investigación de What’s Next, Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere y Marta Giménez, Coach y Mentora en la misma compañía, entrevistan a Ricardo Bacchini, director de HR de Volkswagen Group España Distribución sobre los nuevos retos a los que el grupo se enfrenta.  En Volkswagen la transformación digital es una transformación cultural, la hacen las personas, utilizando la tecnología para pensar y hacer las cosas de manera diferente a la hora de gestionar el cambio, los proyectos, relaciones internas y con los clientes, etc. Ricardo nos habla de cuáles son los aspectos que identifican la cultura de Volkswagen para pasar del negocio tradicional, ser vendedores de coches, a ser proveedores de movilidad.

Ricardo Bacchini es director de HR de Volkswagen Group España Distribución desde 2014. Ha desarrollado su carrera en el área de recursos humanos en empresas como Unilever o Bombardier. Es experto en marketing digital y ventas y colabora con universidades y escuelas de negocio como profesor y conferenciante. En lo personal, es un gran fotógrafo de la naturaleza. Recientemente acaba de publicar un libro “Emociones Salvajes” con fotografías maravillosas.

 

 


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Los silos entre departamentos: cómo romperlos

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones son complejas y no todo el mundo rema en la misma dirección. A menudo intereses e, incluso, objetivos contrapuestos tienen que convivir. Equipos y departamentos se enfocan en el logro de unos resultados que, a la postre, cada uno considera beneficiosos para la compañía. ¿Pero qué sería posible si estos trabajaran en torno a una visión compartida, de forma alineada y por los mismos objetivos?

La Mentalidad de Silo tal como se define en el Diccionario de Negocios es una actitud presente cuando ciertos departamentos no desean compartir información con otros en la misma empresa. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la moral y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva”.

Esta mentalidad suele estar representada a nivel individual, pero es usual que trascienda a los colaboradores directos y a los equipos y departamentos que estos dirigen. De esta forma, la colaboración interdepartamental se ve afectada de manera negativa o, simplemente, no se produce. Una organización en la que no hay esta colaboración entre departamentos resulta altamente ineficiente…

 

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  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
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  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo: Liderazgo compartido

Continuamos con las conversaciones con CEO’s, en esta ocasión con Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo. Es una empresa de software con equipo en diferentes partes del mundo y que da servicio internacionalmente a pequeñas compañías para mejorar su posicionamiento en google.

El proyecto de marketgoo pretende ser el vehículo para conseguir los ideales de cada persona que forma parte de la compañía, ayudándoles a evolucionar a través de un plan de carrera que también les permita desarrollar su talento. El propósito final es alinear los intereses individuales, personales y profesionales, con los objetivos corporativos. Wenceslao, comparte alguna de las experiencias de cómo están gestionando este reto en la compañía.

 

 

 


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Reinventando el trabajo

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La cuarta revolución industrial, esta en la que estamos inmersos y que de manera creciente irá incorporando la inteligencia artificial, la robotización y automatización de todo tipo de procesos en todos los ámbitos de nuestras vidas, viene a poner, también, una cuestión sobre la mesa: ¿cuál es el sentido del trabajo?

El concepto de trabajo va a cambiar sin ninguna duda. Ya lo está haciendo, como hemos visto en estos últimos meses, abrazando nuevas formas de organizarlo y desempeñarlo como nunca antes habíamos visto. El teletrabajo se ha aceptado como una necesidad. “A la fuerza ahorcan” dice el refrán y todas aquellas empresas que sostenían una cultura presencialista se han visto en la necesidad de modificar su forma de trabajar de la noche a la mañana, enviando a sus personas a casa, a teletrabajar.

Sí, la sociedad reclama modelos laborales mucho más acordes con los valores vigentes. Ello supone asumir mayor coresponsabilidad, cuotas de libertad, flexibilidad y conciliación… Por supuesto, no todo es perfecto, y ahora tocará aprender a teletrabajar no solo para ser más productivos, como se ha demostrado, sino también para ser más eficientes. Es decir, incorporar el teletrabajo como un elemento más en nuestras vidas en equilibrio ecológico con el resto de las facetas y roles que desempeñamos en nuestro día a día.

 

El trabajo del futuro se dividirá en dos grandes tipologías: la primera, la de baja cualificación, sistematizable, automatizable y donde será fácil sustituir al ser humano por un algoritmo o por un robot. La segunda, la que requiera de una alta cualificación o de cualidades inherentes al ser humano.

 

Pero el teletrabajo solo es un componente más de un puzle mucho más complejo y que todavía no somos capaces de ver en su conjunto. Incluso se podría considerar como una distorsión en el debate de fondo, mucho más importante, sobre cómo será el trabajo del futuro.

El concepto mismo del trabajo cambiará radicalmente en la próxima década. No habrá trabajo para todos, vayamos haciéndonos a la idea. Al menos no como lo conocemos hoy. Parte de este trabajo vendrá resuelto por algoritmos y realizado automáticamente o ejecutado por robots. Habrá una clara distinción entre aquello que puede automatizarse y aquello que solo podrá ser realizado por el ser humano. Se abre ante nosotros un cambio de época apasionante, como otros a lo largo de la historia que han supuesto un giro radical en el curso de los acontecimientos. Si miramos hacia atrás, en esos cambios disruptivos podemos observar que:

  1. Todo cambio trae un avance positivo para el conjunto de la sociedad, aunque en el momento pueda percibirse como una amenaza sobre las estructuras existentes.
  2. Genera un desequilibrio sobre el statu quo existente en el que se abre una brecha por la que unos salen favorecidos antes que otros, inicialmente perjudicados en apariencia, por lo que se requieren mecanismos de ajuste que permitan cuidar a los más desfavorecidos y cerrar la brecha. Una renovación del contrato social.
  3. Supone redefinir conceptos arraigados para desprenderse de la piel, como hacen algunos animales, para renovarse y adoptar un nuevo tamaño acorde con su nueva situación.

Parece que el trabajo del futuro se dividirá en dos grandes tipologías: la primera, la de baja cualificación, sistematizable, automatizable y donde será fácil sustituir al ser humano por un algoritmo o por un robot. La segunda, la que requiera de una alta cualificación o de cualidades inherentes al ser humano (como la creatividad, el pensamiento crítico o el liderazgo). Una gran brecha que llevará a millones de trabajadores a formarse para realizar trabajos de mayor cualificación o que se desvincularán definitivamente del mundo laboral como hoy lo conocemos.

 

Se abren debates tan importantes como el del salario universal, el nuevo sentido del trabajo o del empleo en nuestra sociedad o la manera de garantizar un estado de bienestar, entre otros.

 

Las preguntas que se nos abren son numerosas:

Hasta ahora, concebimos el trabajo como la forma de sostenimiento vital desde la responsabilidad individual. En el nuevo escenario, ¿cómo garantizará la sociedad el sostenimiento de aquellos, la mayoría, que no dispongan de un trabajo como lo conocemos hoy?

Hasta ahora, una minoría de personas trabajadoras desempleadas, a las que se sumaban aquellas que ya habían superado su etapa laboral, eran mantenidas por los sistemas públicos de protección social y de pensiones, pero ¿cómo podrá mantener su viabilidad el sistema de protección y bienestar con una minoría de personas trabajando?

Hasta ahora, el trabajo era considerado socialmente como una manera, aunque no la única sí muy importante, de realización personal, de crecimiento y desarrollo así como de progresión social. Cuando la mayoría de las personas no dispongan de trabajo, como lo conocemos hoy, ¿en qué resortes sostendrán su realización como seres humanos en sociedad?

Hasta ahora, el trabajo posibilitó desarrollar una clase media con una importante capacidad de consumo, motor de la economía y de la “paz o equilibrio social”. En un escenario cada vez más polarizado entre quienes tengan trabajo y los que no, entre unos cada vez más ricos y otros cada vez más pobres ¿cómo será posible mantener ese equilibrio social y de garantizar la actividad económica a través de la capacidad de consumo de la sociedad?

Es posible que resulte más o menos fácil poner negro sobre blanco algunas de estas preguntas, pero menos parece que lo sea activar las conversaciones serenas y visionarias para abordar un futuro emergente que nos alcanza, si no lo ha hecho ya. Aquí se abren debates tan importantes como el del salario universal, que antes o después se convertirá en el gran debate de la sociedad. O la reflexión profunda sobre el nuevo sentido del trabajo o del empleo en nuestra sociedad. Debates como la manera de garantizar un estado de bienestar que nos ha traído paz y prosperidad desde la Segunda Guerra Mundial y redefinirlo para hacerlo viable en un escenario radicalmente diferente, entre otros.

Abordar estos y otros debates conlleva algo que nos resulta muy difícil a los seres humanos. Supone aparcar nuestro sistema de creencias, nuestra visión limitada, nuestras estructuras mentales cristalizadas en muchos casos. Requiere abrirse a nuevas posibilidades, enfrentarse al folio en blanco desde la premisa de que todo es posible, de que es una gran oportunidad en la que todas las opciones están abiertas y al alcance de la mano… Requiere hacer un reset, para reinventarnos, reinventar el trabajo, tal cual lo entendemos hoy… reinventar nuestra sociedad.

 

 

 


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¿Qué nos deparará el último cuatrimestre de 2020?

Por Pedro Martín de Hijas, socio-director de Qáurea y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El estado de alarma decretado a mediados de marzo llevó a las empresas españolas a la inesperada gestión de una crisis sanitaria de consecuencias todavía impredecibles. A los primeros días en el que las prioridades se centraron en la gestión de la contingencia laboral, con la gestión de un teletrabajo al que tan poco estaban acostumbradas, siguieron la gestión de los expediente de regulación temporal de empleo (ERTE’s) y, posteriormente, la de un día a día en una nueva dinámica de trabajo que poco a poco se fue instalando en las organizaciones.

Según un informe elaborado por la consultora KPMG acerca de los efectos del Covid-19 sobre empleo y las remuneraciones en las empresas españolas, el 58% de las compañías han aplicado algún tipo de ERTE en los últimos meses.

Así mismo, a finales del pasado mes de abril, el impacto sobre la ocupación se situaba en 6,7 millones de personas, de las cuales 4 millones de ocupados han sido incluidos en los mencionados ERTE’s y 1,2 millones corresponden a autónomos han solicitado la prestación por cese de actividad, atendiendo a los datos proporcionados por Manpower.

Y el futuro no es muy halagüeño. Hay pronósticos que vaticinan que un tercio de las empresas que se han acogido a estas medidas, más de 50.000, transformarán sus ERTE’s en ERE’s antes de finalizar el año, lo que podría llevarnos a superar la cifra de los cinco millones de desempleados.

La tirita para cerrar la herida

Sí, de alguna manera hay que cerrar de inmediato el sangrado que la herida abierta por el Covid-19 está produciendo en las empresas españolas. Las medidas adoptadas por el gobierno y los recursos derivados que acaben llegando a las empresas resultarán insuficientes por poco que esta situación se alargue en el tiempo.

Habrá que tomar decisiones difíciles para las empresas y para sus trabajadores. Hemos de ser realistas. Va a resultar muy difícil que las empresas puedan mantener los niveles de empleo que tenían hasta ahora.

Y a falta de un modelo productivo que nos permita absorber crisis como la actual con mayor flexibilidad, y de otras alternativas, las empresas necesitarán ajustar sus plantillas consi    para ello:

  1. Identificando quiénes son aquellos profesionales que mejor preparados están para competir en el contexto de transformación tecnológica al que tendrán que enfrentarse, sí o sí, ya en este momento, como una de las vías para salir de esta crisis. Porque de esta crisis nos sacarán las personas, con el apoyo de la tecnología que debería haber llegado a muchas empresas ya hace tiempo.
  2. Considerando a aquellos que mejor encajan en los nuevos equipos, porque el futuro inmediato ya no va de individualidades, sino de equipos integrados multidisciplinares que no solo logran los resultados que se proponen, sino que se preocupan y ocupan de la forma en la que alcanzan estos.
  3. Seleccionando a aquellos con capacidad para aprender de forma continua y desaprender viejos hábitos, con la flexibilidad que requiere afrontar retos de manera constante, e impulsar, no solo adaptarse, el cambio permanente.

Si estás al otro lado, en el lado del trabajador, haz la lectura inversa:

  1. Incrementa tu empleabilidad aprovechando este tiempo para adquirir nuevos conocimientos. Busca contenidos que complementen tu perfil profesional o que te abran nuevas puertas en ámbitos que conecten con tus intereses y anteriormente no habías contemplado.
  2. Chequéa en qué punto estás evaluándo tu perfil y comparándote con los perfiles existentes en el mercado, tanto de posiciones similares a la tuya como de aquellas a las que te gustaría evolucionar.
  3. Desarrolla aquellas competencias que el mercado esté requiriendo en este momento y te den opciones de impulsar tu carrera profesional.

Las soluciones a medio plazo

El modelo productivo español tiene que cambiar. Llevamos años diciéndolo y es ahora cuando vemos cómo el impacto de una crisis como la que estamos viviendo requiere que ya hace tiempo hubiéramos comenzado a abrazar la tecnología de manera masiva en todos los sectores, alejándonos del ladrillo y el turismo como cimientos sobre los que se construyó un modelo económico que nos sirvió para crecer y llevar a nuestro país a unos importantes niveles de riqueza, pero que hace tiempo ya que dejó de garantizarnos un futuro sostenible. Y menos el futuro que ya está aquí como consecuencia de la revolución tecnológica en la que estamos inmersos en todos los ámbitos de la vida.

 

Lo que nos depare este último cuatrimestre del año es incierto y, por desgracia, no pinta bien. Siento no ser más optimista. Y quedarnos de brazos cruzados no nos ayudará a mejorar la situación, ni a empresas ni a trabajadores. Si los pronósticos se confirman, preparémonos todos poniéndonos manos a la obra en aquello que a cada uno nos corresponde. A nosotros, seguir ofreciendo a ambos nuestras herramientas, metodologías y acompañamiento para que lleven adelante con eficacia las medidas que cada uno tendrá que adoptar.

 

 

 

 


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Female Talent as a Principle and as a Competitive Advantage

Even though we see more diversity in companies than some 20 years ago, we still need to do a huge improvement to achieve gender equality. There is still a big gender gap in the companies’ higher levels and in STEM areas, the women who run startups receive less funding from venture capitals despite their better economic results. And only 3% of early-stage venture capital goes to female startups.

In this session, we are going to discuss how eliminating the gender gap is not only a fair strategy but also a path for bolder finances in a startup and a competitive advantage for the company.
These 5 amazing women share with us some of their learnings and proposals in order to tackle gender equality in the start-up sector.

 

 

4YFN Panel discussion Moderator: Francisco Polo Llavata – Secretary of State

Speakers:
Cristina Aranda
– Mujeres Tech
Carlota Pi
– HolaLuz
Rocío Arroyo
– Amadix
Laura Fernández
– AllWomen.tech
María Benjumea
– Spain Startup

Organizaciones emergentes en entornos complejos

Por Pedro Martín de Hijas, socio-director de Qáurea y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Globalización, digitalización, Internet y todo un abanico de tecnologías disruptivas están revolucionando las formas de vida, relación y colaboración de las personas en la sociedad y en sus estructuras.  Así, las organizaciones, ven como las formas tradicionales de pensar y actuar están siendo sobrepasadas por la complejidad. En este contexto aparecen “organizaciones emergentes”, iniciativas que viven en este espacio transicional entre lo viejo y lo nuevo, con implicación y compromiso en gestionar la complejidad, desde marcos de pensamiento sistémico, de inteligencia colaborativa y de modelos de autogestión y autoorganización.

Ver lo que está delante de nuestros ojos exige un esfuerzo permanente”.

George Orwell

Buen ejemplo de estas organizaciones emergentes son las bien conocidas start-ups, caórdicas habitualmente en su génesis y etapas iniciales, como cualquier organización compleja ya existente que esté dando pasos, mayores o menores, globales o parciales, para su evolución consciente hacia el desarrollo de paradigmas que afronten esta complejidad desde el equilibrio entre un triple objetivo: la productividad, el bienestar de las personas y el respeto al planeta. …

 

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Mercedes Chalbaud, Directora General de Lanalden: ¿Cómo es el ADN de una empresa ágil?

Lanalden es una organización especialista en soluciones digitales de experiencia de cliente. Durante los último 15 años, ha ofrecido soluciones integrales de Contact Center, BPO, Marketing y Tecnología Digital. Cuentan con la tecnología más avanzada y con un equipo humano altamente cualificado capaz de afrontar con éxito cualquier proyecto digital, multicanal y tecnológico, elementos indispensables para que sus clientes puedan ofrecer la mejor experiencia a sus clientes a través de cualquier punto de contacto.

Lanalden se centra en el desarrollo de estrategias a corto plazo, el aprendizaje continuo y la revisión constante de los procesos para mejorarlos y mejorar la experiencia del cliente. Las innovaciones tecnológicas son grandes aliados si se ven como oportunidades que permiten avanzar. Su capacidad de innovación, el equipo diverso y su cultura tolerante con el error, les posiciona en una de las empresas más potentes del sector. Como dice Mercedes Chalbaud “el éxito es un camino de fracasos”

 

Esta conversación se realiza en el marco de la investigación de What’s Next, conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

 


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Webinar MadridNetwork: Integración y Alineamiento de Equipos en Entornos Convulsos

Madrid Network, en colaboración con la Fundación Zaballos y Augere, organizaron el pasado día 22 de abril un nuevo seminario web donde Francisco Giénez Plano, fundador de Augere comparte las siete reglas para integrar equipos en entornos convulsos.
Gema Sanz, directora de Relaciones Institucionales de Madrid Network, explica que ahora más que nunca será necesaria la implicación de equipos, la capacidad de liderar las organizaciones, de transformar, de trabajar en red y de gestionar el talento. Con este webinar se quiere ayudar a identificar los elementos clave para movilizar a las personas desde el entusiasmo.
Emilia Zaballos, Presidenta de la Fundación Zaballos para los derechos constitucionales, explicó los objetivos y proyectos de su fundación y me presentó.

Las siete claves para integrar equipos en entornos convulsos son las siguientes:
Construcción de una comunicación transparente, basado en saber escuchar; unificar los códigos de conducta; clasificar los roles, transformando la diversidad  en oportunidad y distinguiendo entre roles externos, internos, secretos y  fantasma; superar los silos, que son aquellos departamentos que no desean compartir, lo que reduce la eficiencia y la cultura empresarial productiva. Disponer de antídotos para combatir los departamentos tóxicos es otra de las reglas así como gestionar los saboteadores que paran la toma de decisiones. Por último, tener un propósito compartido.
¡Descúbrelas en profundidad en este webinar!

 


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Rafael García del Poyo, socio de Osborne Clarke: La transformación digital como una ventaja competitiva

El impacto de la transformación digital no está evolucionando de manera uniforme. Las nuevas tecnologías tienen un impacto diferencial en función del sector, tamaño de la empresa o del país del que se trate. En esta conversación, Rafael, nos hace una análisis de cómo está sucediendo esta transformación y a qué velocidad está sucediendo. 

Rafael García del Poyo es abogado y socio del despacho de abogados Osborne Clarke donde dirige la práctica de Derecho de las Tecnologías de la Información y de la Propiedad Intelectual e Industrial. Rafael es un abogado de reconocido prestigio tanto en el ámbito nacional como europeo en materias relacionadas con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Derecho Mercantil Internacional y en la Unión Europea por la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica, Rafael ha sido reconocido como un profesional líder en las áreas de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones por directorios profesionales como Best Lawyers International y Chambers Europe.

Durante sus 25 años de experiencia en la abogacía, ejercida tanto en Bélgica como en España, Rafael ha actuado como asesor jurídico de importantes empresas nacionales y grupos multinacionales de muy diversos sectores económicos en asuntos relacionados con los negocios digitales y la transformación digital.

 

 

 


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