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Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Liderazgo y coaching

Las tensiones de la actual economía están forzando a las organizaciones a manejarse en un entorno altamente competitivo, hasta niveles nunca antes conocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y con una alta rapidez de respuesta.

Por ello, muchas organizaciones están reemplazando sus estructuras piramidales por estructuras matriciales más horizontales, con dependencias múltiples y organizadas alrededor de grupos de trabajo, en palabras de Jeff Bezos, fundador de Amazon, “un equipo es demasiado grande si no puede comer con dos pizzas”. Asimismo, con un componente de virtualidad creciente, muy orientadas al logro de exigentes objetivos de negocio, que actúan en un nuevo marco de digitalización que está modificando la manera tradicional de relacionarnos.

Estos cambios incrementan la necesidad de construir nuevos modelos de relaciones de calidad sobre las que se sustente la interdependencia entre los miembros que la forman y la consecución de resultados de éxito sostenible a largo plazo.

Liderazgo

Para ser más efectivos en este nuevo contexto, los directivos necesitan adaptar su estilo de liderazgo, enfrentándose al reto de liderar equipos de trabajo más amplios, distribuidos geográficamente y diversos culturalmente. El líder es a su vez coach, se centra en desarrollar a sus colaboradores, en proveerles de las habilidades y conocimientos necesarios para funcionar con eficiencia y de forma coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental para la competitividad y supervivencia de las organizaciones de hoy en día.

Por tanto, los líderes hoy ya no son “jefes”, como se entendía tradicionalmente; más bien, en palabras de Robert Dilts, son personas comprometidas en “crear un mundo al que las personas quieran pertenecer” y, añadiríamos, “en el que deseen permanecer”, como reflejamos en nuestro libro “Construir Comunidad”. Este compromiso demanda un conjunto especial de modelos y habilidades para manifestar de forma efectiva y ecológica las visiones que guían a éstos y los comprometen hacia el cambio. Más que poder, el verdadero liderazgo es el resultado de la influencia, congruencia e integridad. Implica el manejo de relaciones, interactuar y comunicar dentro de una organización, red o sistema social para movilizar a sus miembros hacia una visión de un futuro con recompensa.

Desde esta perspectiva, el liderazgo puede definirse como la capacidad de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que tengan el deseo y la voluntad de alcanzar determinados resultados, apoyar la cooperación de equipos y ser ejemplo.

Definido de esta forma, el liderazgo está directamente relacionado con cuatro objetivos organizacionales: la consecución de resultados de negocio, la promoción de procesos de transformación en las organizaciones, la visualización de los valores en la acción y la construcción de un espacio para el desarrollo de las personas.

La investigación de Augere

Para comprender su evolución, Augere puso en marcha, a través de su Fundación, el primer observatorio permanente sobre liderazgo en España. El estudio pretende profundizar en el concepto de liderazgo presentado, analizando los estilos y conductas del líder, las creencias y valores, la identidad y rol directivo, la filosofía y espíritu de liderazgo y las relaciones entre cada uno de estos elementos y su influencia en el desempeño exitoso del directivo. Asimismo, conocer cómo evoluciona su relación con la ética en la empresa y la responsabilidad social corporativa, la gestión de la diversidad, el equilibrio ecológico y la sostenibilidad en su más amplia concepción, social, geográfica, etc.

Instrumento de investigación

La investigación se ha basado en el suministro de un cuestionario a los participantes en la misma. Dicho instrumento es el denominado Análisis del Perfil Directivo (APD) o Programa de Estimación de Potencial (PEP), desarrollado por la consultora Suiza IMDE, que ha colaborado intensamente en todo momento en las diferentes fases del proceso de investigación.

El cuestionario empleado ha sido creado a lo largo de la última década para la evaluación de miles de directivos, y ha llegado a constituir un Modelo de Éxito (Mastermodel) contra el que se contrastan los directivos que responden al cuestionario, en las diferentes categorías posibles y en función de su experiencia como directivos.

Los directivos que forman parte de ese Mastermodel o Modelo de Éxito son directivos que, además de obtener excelentes resultados en sus respectivos negocios, están bien valorados en 360o por sus colaboradores, colegas, superiores y otros stateholders externos a la compañía, por crear relaciones de calidad y a largo plazo con estos.

Periódicamente, las universidades de Berna y de Zúrich supervisan la validez del instrumento de assessment.

Correlación entre liderazgo y coaching

Resulta de gran interés establecer una correlación entre los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre liderazgo en España y Latinoamérica en la que han participado casi 1.000 directivos, y los contextos en los que se articula el modelo de coaching, descrito en la obra que lleva por título el mismo nombre.

Me permito destacar los tres aspectos fundamentales en correlación entre liderazgo y coaching:

1. Comprensión del rol directivo como líder & coach.

Yo era un buen gestor, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?

El primero de ellos hace referencia a la comprensión de nuestro rol en la organización. El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

Esta comprensión del rol directivo está fundamentada en un profundo conocimiento de uno mismo, del propósito que hay detrás de nuestros actos y de los valores que los están sustentando.

En definitiva, se trata de establecer la necesaria conexión con nuestro ser, nuestra esencia, para actuar desde ahí de forma alineada con nuestros valores y tener el impacto que deseamos en el entorno a través de nuestras acciones. Ser y hacer, unidos por los valores que sirven de guía.

2. Comprensión de las estrategias de ganancia desde las que establecemos relaciones y operamos

Si ves el mundo como una competición, puedes ganar, pero también puedes perder. ¿Actúas buscando beneficio para todos de manera que se sientan incluidos?

El segundo de ellos hace referencia a la forma que tenemos de ver el mundo y la manera de relacionarnos con éste. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial. Las interacciones “ganar-ganar” presuponen que hay potencialmente suficientes recursos para satisfacer la necesidad de todas las partes, facilitan que todo el mundo se beneficie y favorecen la evolución y el crecimiento del sistema.

El coaching un contexto en el que comprender en profundidad qué está pasando en un preciso momento; identificar cuáles son las necesidades, las aspiraciones, los miedos o las inseguridades, cuales son las claves emocionales que en un determinado sistema se pueden estar viviendo. Desde esa comprensión profunda podremos establecer estrategias y tomar decisiones en las que todos los implicados sientan reconocimiento a sus necesidades y, desde ahí, llevar adelante acciones que supongan un beneficio para el conjunto del sistema, en nuestros términos, para toda la comunidad.

3. Comprensión de las diferentes posiciones perceptivas desde las que analizar la realidad

Tu punto de vista no es el único ni el más válido. ¿Tienes en cuenta otros puntos de vista y el impacto de tus acciones y decisiones?

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste, integrando las diferentes perspectivas; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

En este sentido, resulta fundamental tener una profunda comprensión de lo que sucede a nuestro alrededor, de las personas que forman parte de nuestro entorno, equipo a un nivel organizacional, familia a un nivel más personal, de tal manera que seamos capaces de escuchar y tomar decisiones para pasar a la acción, en la que éstos se sientan involucrados. El engagement del que tanto hablamos en las organizaciones; sin reconocimiento no hay vínculo.

El coaching nos pone en la situación de abordar las decisiones que tenemos que tomar para pasar a la acción, desde la exploración creativa de las alternativas que tenemos, considerando los diferentes factores que en esas decisiones están implicados, entre ellos las personas de nuestro entorno y, de manera consciente saber a qué decimos sí y a qué renunciamos en esas decisiones. En definitiva, decisiones conscientes y efectivas en tanto que tienen en cuenta una visión amplia en la que integramos las diferentes perspectivas.

En definitiva, el desarrollo de las habilidades de coaching por parte de un directivo parece fundamental para liderar equipos en el contexto actual y de futuro de las organizaciones de gran competencia, en el que una nueva manera ver y construir las relaciones con el entorno es clave para alcanzar resultados exitosos.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.

Habilidades de coaching para directivos

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Por Luis Ezcurra. Executive Coach y Partner de Augere

Como empresarios, gestores o directivos navegamos a través de una crisis que se ha llevado por delante algunos modelos de negocio convencionales y muchos de los recursos con los que antes se hacían las cosas. Las empresas que ha sobrevivido han aprendido a hacer más con menos o a hacer cosas radicalmente diferentes de las que hacían antes. Quien ha superado esta etapa se enfrentará, en un futuro próximo, a un mercado global completamente diferente y tendrá que asumir nuevos retos.

Superar esta situación no es garantía de éxito futuro. Por eso, más que nunca, es necesario disponer de un estilo de liderazgo capaz de afrontar las transformaciones que se están produciendo. Algunas ya se han iniciado y otras están por venir.

En este contexto, el directivo ha de disponer de las herramientas necesarias para prepararse de cara a todos los retos a los que se enfrenta un líder en general y, en particular, a impulsar la transformación necesaria para poder crear los puentes que permitan a su compañía tener acceso al futuro.

Partimos de una premisa esencial: no es indispensable ser un líder carismático, como lo pueden ser Barak Obama, Steve Jobs o Richard Branson, para poder acceder a las habilidades y capacidades necesarias para ejercer un modelo de liderazgo transformador. De hecho, se puede vivir muy feliz y alcanzar grandes logros personales y profesionales sin necesidad de ser un líder. Pero sólo a través del liderazgo se consigue cambiar las cosas y generar un impacto a nuestro alrededor.

La buena noticia, de hecho es magnífica, es que la esencia del liderazgo está ya en nuestros genes. Sólo hace falta dedicar tiempo, atención y cariño para hacer emerger las capacidades que necesitamos para ejercer el tipo de influencia a nuestro alrededor que nos permitirá acompañar a otros hacia un destino común. Como decía Theodor Roosevelt, “los campeones se forjan en el gimnasio, no en el cuadrilátero”. Así pues, con dedicación y trabajo se puede llegar tan lejos como uno quiera.

¿Qué es el liderazgo?

Lo primero que se ha de preguntar el directivo es qué modelo de liderazgo estará completamente alineado con las necesidades de la empresa actual (pero, claro está, pensando en el futuro).

Partimos de la concepción de que el liderazgo consiste en articular una visión del lugar al que queremos llegar en el futuro, compartir dicha visión con quienes nos van a seguir en el camino y conseguir alcanzar el objetivo gracias al compromiso emocional de todos los que participan en el proceso.

La visión no tiene porqué ser creada o concebida por el líder. De hecho, en muchas ocasiones, la visión es una creación conjunta de todos. A veces, incluso, es creada por otros pero es misión clara del líder articularla para convertirla en un objetivo al que él o ella y sus seguidores aspiren alcanzar. Para poder articular dicha visión y hacerla propia, es necesario que el líder abrace la posibilidad de que las cosas sean diferentes a como son en este momento. Si no es capaz de concebir esta visión alternativa es muy difícil que se produzca una transformación.

Peter Drucker, señalaba, además que “nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”. Por descontado, no basta con que la visión sea abrazada por el líder. Es imprescindible que sea compartida por su equipo y construida sobre la base de sus fortalezas. Para ello la capacidad del líder de comunicar con su entorno es esencial. Sin embargo, se ha demostrado que los colaboradores no se entregan a la visión, sino al propio líder. Por tanto tiene que haber una capacidad de enganchar emocionalmente que se convierte en la fuerza que empujará al equipo hacia el objetivo común, en el que cada uno puede expresar su propio liderazgo. Para que el líder ejerza dicha fuerza es imprescindible que pueda influir en su entorno y esta influencia sólo es posible si se crea un contexto de confianza y seguridad que apoye el despliegue del potencial de sus colaboradores. La confianza es, a su vez, resultado de la suma de la competencia, la capacidad de conexión y el carácter que muestra el líder.

El líder debe predicar con el ejemplo y debe ser consistente con un esquema de valores claro y conocido. Albert Einstein, decía que “dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”. Es igualmente importante que los valores de todo el equipo estén alineados entre sí y, además, completamente alineados con el propósito que hay tras la propia visión que se quiere alcanzar. Este alineamiento será una de las funciones más importantes que desarrolla el líder en el ejercicio de su misión. Para que sea posible, el líder debe ser capaz de transmitir sus propios valores con transparencia y, al mismo tiempo, de identificar cuáles son los valores de las personas que le rodean, lo que supone construir una relación estrecha e individualizada.

Volviendo al concepto de influencia, ésta se ejerce a través de los sucesivos niveles que rodean al líder. Pero para que el líder sea capaz de influir en el contexto que se sitúa en su proximidad debe demostrar que es capaz de liderarse a sí mismo. Cuando esto se produce, es posible la influencia y el impacto en el círculo próximo al líder y todos ellos, a su vez, influyen e impactan en los sucesivos círculos concéntricos de manera que la influencia del líder puede extenderse tan lejos como sea preciso.

Por último, la misión más importante de un líder es identificar y desarrollar las capacidades de liderazgo de sus seguidores y crear un espacio en el que puedan expresar todo su potencial. Cuando un líder cumple con esta tarea trascendental es capaz de conseguir que su equipo llegue tan lejos como ellos quieran.

El directivo líder & coach

En síntesis, las capacidades de liderazgo que permiten transformar la realidad actual en una visión de futuro son:

  1. Articular la visión y convertirla en objetivos claros y concretos.
  2. Comunicar la visión y los objetivos al equipo.
  3. Establecer un ámbito de confianza.
  4. Alinear los valores de todos los miembros del equipo con los de la organización a la que pertenecen.
  5. Identificar el talento dentro del equipo y apoyar su desarrollo.

Este modelo de liderazgo incorpora elementos muy importantes que aparecen en el coaching como herramienta de desarrollo de un directivo o de una organización: El poder transformador del coaching se utiliza en la empresa como una de las herramientas de desarrollo personal y profesional más eficaz que se conocen.

El líder que conoce y pone en práctica las herramientas de coaching conoce a fondo sus fortalezas y ha identificado los obstáculos que podrían interponerse en el camino hacia el éxito. Gracias a ello, está acostumbrado a diseñar planes de acción específicos que les ayudan a alcanzar los resultados, además de facilitar el desarrollo del potencial de los miembros del equipo individualmente y como colectivo.

La esencia del modelo del coaching es precisamente el establecer un objetivo, conocer y potenciar los recursos disponibles, abordar los posibles frenos u obstáculos y comprometer recursos en un plan de acción. Como consecuencia de la aplicación de este modelo, los directivos se desarrollan como un directivo líder-coach y, con ellos, los resultados de sus equipos y los suyos propios crecen.

El ejercicio del coaching se basa en principios esenciales y el uso de ciertas herramientas que facilitan la creación de un espacio de confianza y seguridad dentro del cual se pueden compartir los objetivos y acordar los planes para alcanzarlos.

El conocimiento de estos principios y el uso de las herramientas de coaching por parte de los directivos facilita la creación de una relación más sólida y fructífera en los equipos de trabajo que es la base para un fuerte enfoque hacia los objetivos.

El modelo del coaching

El cambio está en la esencia del coaching. El objeto del coach es acompañar a su cliente a lo largo del camino que le lleva hacia su objetivo. Si no hay transformación, no hay coaching. El modelo de liderazgo del directivo líder-coach, por tanto, se diferencia de cualquier otro modelo de liderazgo en que está asociado íntimamente a la transformación. Una manera muy sencilla de representar la forma en la que trabaja un coach con su cliente para acompañarle a conseguir su objetivo viene representada por la siguiente figura:

Este modelo nos sirve para ilustrar el proceso de coaching y asociarlo al proceso de liderazgo: en ambos casos se trata de pasar de la situación actual a otra futura en la que la visión se ha convertido en un conjunto de objetivos de cambio y la relación entre las personas implicadas es un elemento esencial a considerar. Hay diversos caminos para alcanzar la nueva situación y, de igual forma que el coach ayuda a su cliente a descubrir cuáles son las fuerzas que le encaminan hacia su objetivo y cuáles son las que le frenan, el líder acompañará a su equipo y entre todos identificarán cuales son los componentes de esas fuerzas y como se puede conseguir que haya un desequilibrio de fuerzas en favor de las que nos empujan hacia nuestros objetivos.

Como Francisco Giménez Plano señala, más allá de convencer desde la lógica, el directivo líder-coach convence desde la emoción y articula un entramado de relaciones de calidad que permiten mover al equipo y a la organización hacia las metas que se han propuesto y han asumido con corresponsabilidad.

¿No desearía que su equipo se mantuviera integrado y perfectamente alineado con las estrategias del negocio? El directivo líder-coach no sólo obtiene buenos resultados de negocio sino que además está bien valorado por construir relaciones de calidad a largo plazo.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

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Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…

 

Liderazgo constructor de comunidad

Por Francisco Giménez Plano/ CEO de Augere

Hemos descrito en la serie de artículos anteriores al Augere Leadership ModelTM, en sus cuatro niveles, liderazgo de uno mismo, liderazgo del equipo, liderazgo organizacional y liderazgo de la comunidad. El presente artículo pretende ser una síntesis de los elementos clave que describirían al líder constructor de comunidad.

Definíamos el liderazgo como la habilidad de expresar una visión que aporta sentido a los stakeholders de una organización y, desde el ejemplo personal, se sienten influenciados e inspirados para alcanzar determinados resultados sea cual sea su rol en la comunidad.

La investigación llevada a cabo por Augere Foundation acerca del perfil de liderazgo en España y Latinoamérica nos proporciona algunas de las claves para convertirse en un líder constructor de comunidad. Vamos a desgranarlas a continuación.

Comprensión del rol directivo

El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos en la organización y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder constructor de comunidad, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y crear un espacio de relación a largo plazo con los stakeholders de la compañía, ya sean inversores, clientes, colaboradores o proveedores, entre otros.

Modelo directivo de alineamiento personal para pasar de la visión a la ejecución con coherencia e impacto

Hacer lo que piensas, sientes y dices, supone conocer las claves personales para tener impacto como directivo.

Pasar de la visión a la ejecución efectiva requiere tomar conciencia de la existencia de un entorno de actuación común, aun cuando este sea inestable o esté sujeto al cambio permanente; una manera de actuar, un estilo que distinga a los directivos de la compañía; unas competencias comunes que orientan a la compañía y al equipo en una determinada dirección, es decir, aquello en lo que son buenos individualmente, como equipo y como organización; unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que permiten funcionar al equipo y a cada uno de sus miembros; unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos diferenciales de cada uno de sus miembros, desde el que se define un propósito o misión como equipo; y un marco que trasciende del propio individuo, para trasladarse al ámbito del equipo y de la organización, de los cuales forma parte, con una vocación de impacto en la sociedad.

Modelo directivo de niveles de soporte a los colaboradores

Desde la tutoría hasta el despertar al sentido de contribución, es fundamental conocer lo que necesitan de ti tus colaboradores en cada momento.

Cómo líder constructor de comunidad, el directivo trata de crear las condiciones más apropiadas en entornos cambiantes y guiar a los colaboradores para que consigan sus objetivos; de clarificar qué es lo que se espera de ellos y de qué manera han de realizarlo, entrenando los comportamientos más adecuados para optimizar el desempeño, a través de un feedback constante; de desarrollar nuevas estrategias que les permitan potenciar habilidades y aptitudes; de estimular aquellos valores que contribuyan a potenciar su éxito, tratando de eliminar presuposiciones que le limitan en su desempeño; de reconocer la individualidad de cada persona y apadrinar su crecimiento personal y profesional, de tal manera que ésta descubra todo su potencial y lo ponga al servicio de una misión común como equipo u organización; y de ayudar al colaborador a descubrir un propósito que trascienda del propio individuo y se traslade al nivel del equipo, organización y sociedad, dando sentido a lo que hace.

Perspectiva amplia

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la capacidad que tenemos de entender qué es lo que sucede a nuestro alrededor, interpretarlo y actuar en el desde la toma de decisiones efectiva.

Integrar diferentes perspectivas pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

Cuanto más amplia sea la perspectiva que somos capaces de integrar más elementos de la comunidad esteremos considerando en nuestras decisiones y, por tanto, serán más efectivas y representativas de las diferentes sensibilidades que éstas representan.

Estrategias de ganancia para todos los stakeholders

Las estrategias de ganancia representan de alguna manera nuestra forma de ver el mundo y de relacionarnos con él. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial.

La investigación nos proporciona claridad sobre el potencial de crecimiento que tenemos en este aspecto y el camino a recorrer en el desarrollo de estrategias en las que gane la comunidad en el sentido más amplio, en la que cada uno de sus miembros está representado.

Enfocarse en estrategias en las que toda la comunidad gana permite superar otras con impacto mucho menos efectivo o que incluso pueden reflejar patologías. Algunas de estas son “la pérdida para ambos”, “yo pierdo para que tu ganes” o tu pierdes para que yo gane”. Pregúntese cuál de todas estas estrategias es la que representa de manera más habitual su patrón relacional.

Augere Leadership ModelTM

A modo de síntesis y haciendo referencia a los artículos que configuran esta serie representativa del Augere Leadership ModelTM, concluimos que el líder constructor de comunidad debe hacerse cuatro preguntas:

¿Quién soy yo como líder?

Un líder que desde el autoconocimiento ha desarrollado un claro sentido de liderazgo que le permite actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismo para impulsar el cambio y enfrentar los retos que se generan a su alrededor, pasando de la visión a la acción de manera coherente y alineada y siendo ejemplo para los demás.

¿Qué relación construyo con mi equipo?

El liderazgo a nivel del equipo supone construir una relación entre líderes, superando la tradicional estructura de líderes y seguidores. Supone establecer un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y trabajo en equipo y de propósito y valores compartidos para alcanzar resultados extraordinarios desde la confianza y el compromiso.

Coordinación y liderazgo, conversaciones internas, contenidos y espacios de relación para la consecución de objetivos de negocio

¿Qué tipo de organización estoy contribuyendo a crear?

El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre las personas que forman parte de los diferentes áreas y departamentos de una compañía,

El liderazgo organizacional se construye sobre estrategias y objetivos compartidos, políticas de compañía y prácticas alineadas, procesos, estructuras organizativas y sistemas de dirección enfocados en las prioridades del negocio para una ejecución efectiva.

A este nivel el liderazgo organizacional se refleja en unas relaciones interdepartamentales de calidad y en una ejecución efectiva, el alineamiento organizacional, el engagement con el proyecto de compañía y la corresponsabilidad de sus miembros.

¿Cómo impacto en el entorno más amplio, en la comunidad que estoy creando con todos los stakeholders?

Crear una comunidad a la que las personas (stakeholders) deseen pertenecer y permanecer. El nivel de construcción de comunidad, en el que los stakeholders encuentran sentido a la relación que mantienen, permite construir un vínculo a largo plazo.

 

La brecha de la coherencia

Por Enrique Recuerda Núñez/ Socio y Coach Ejecutivo en Intiva

Cada día recibimos ya sea por email, linkedin, twitter, youtube y otros medios numerosos de artículos sobre liderazgo, sobre “qué debe tener un gran líder”, “qué lo caracteriza”, “cuáles son sus señas”, etc.

Si profundizamos un poco aparecerán cualidades como la visión estratégica, las habilidades interpersonales, el dinamismo, la construcción de networking y un sinfín de capacidades que vestirían al más apuesto de los directivos.

Pues bien, llama la atención como en muchas ocasiones se pasan por alto aspectos muy simples (que no fáciles) y elementales que indudablemente debe tener un gran líder. Quisiera destacar la importancia de la coherencia. Pero, ¿qué es ser coherentes? Pues, tan solo, hacer lo que decimos que vamos a hacer.

¿Cuántas veces hemos “hipotecado” nuestro discurso con acciones que íbamos a llevar a cabo y que finalmente se quedaron en buenas intenciones? Seguro que encontramos múltiples ejemplos, desde algo tan sencillo como comprometernos a devolver una llamada a un cliente, decir que nos sentaríamos a dar feedback a un colaborador que lo necesitaba o comentar que tendríamos una conversación difícil con un superior.

Y a medida que va pasando el tiempo y cuando nos preguntan si finalmente llevamos a cabo lo que dijimos que íbamos a hacer, y no hemos hecho, se produce un doble efecto. Por un lado somos uno más de los que pasan a engrosar la lista de aquellos que han levantado la mano y no han dado el paso y, por otro lado, reforzamos la postura del “claro porque”, del “al final tal o cual” que ofrece un pequeño consuelo a tantos otros en la misma situación.

Decía Albert Einstein, “Dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; es la única manera”. Es por ello que destacan las personas cuyos actos van muy por delante de sus palabras. Más allá de grandes discursos que despierten elevadas expectativas y lejos de generar un contexto que a la larga se acabe diluyendo, se limitan únicamente a dar pasos en la dirección que han marcado.

Podríamos llamar “brecha de coherencia” al espacio existente entre lo que dicen nuestras palabras y lo que dicen nuestros hechos. Si es amplia puede poner en riesgo nuestra credibilidad, aspecto que en el mundo empresarial (y en cualquier entorno) es esencial. Si, por el contrario, es corta o inexistente, estaremos transmitiendo multitud de valores. Los primeros que me vienen son congruencia, valentía, integridad, decisión, compromiso, acción, iniciativa, impulso,…y fiabilidad. Llama poderosamente la atención como algo tan simple puede encerrar tanto contenido.

Además resulta muy importante en esta “brecha de coherencia” que es perfectamente visible para los demás, y rápidamente transmisible. Aquel que se centra, sencillamente, en hacer lo que dice, ejerce de manera inconsciente un impacto desmesurado en el entorno que los rodea. Esta actitud transmite o, mejor dicho, traspasa e invita a la acción a todo aquel que observa.

Entonces, ¿cómo es nuestra brecha? ¿Nos mantenemos en el discurso o estamos siendo consecuentes con nuestras palabras?

 

Jornadas sobre La Fuerza del Liderazgo llevadas a cabo para las Fuerzas Armadas Colombianas

Sergio Blancafort/ Executive Coach CPCC

Estas jornadas parten de la necesidad de desarrollar el trabajo “entre retiros” del programa de liderazgo co-activo que ofrece la Fundación Augere en España sobre el modelo de liderazgo desarrollado por CTI (Coaches Trainning Institute) y los co-lideres que lo desarrollamos e implementamos durante los días 20 y 21 de Enero somos Sergio Blancafort y Maria del Mar Machado, ambos coaches co-activos formados por esta misma organización y en proceso de finalización del mencionado programa de liderazgo.

Al final citaré el nombre de cada una de las personas que, no sólo lo hicieron posible sino que contribuyeron a la realización del mismo desde su soporte y aporte y, sobra decir, sin las cuales el éxito de éste no hubiera sido el mismo, pero ahora pasemos a los hechos.

Como expresa el encabezado, la propuesta implicaba acercar a las FFAA el enfoque sobre el desarrollo del liderazgo que propone el modelo co-activo.  Una orientación que asumíamos complementaria a la forma en la que tradicionalmente se viene ejercitando este tipo de entrenamiento entre sus filas.

No quiero entrar a referir cuales fueron nuestros temores al comprender que estábamos tratando de aportar herramientas a la que posiblemente es la mas alta escuela en este particular y que, durante los primeros momentos, en la reunión informativa previa a estas jornadas que mantuvimos con los mandos responsables de la Base Naval de Coveñas en la cámara de oficiales,  la solvencia de su discurso y sus conocimientos nos inspiraron un profundo respeto.

Comprender que habíamos tenido la valentía u osadía, según se mire, de llevar nuestros conocimientos a un lugar donde cuestiones similares a las que nosotros traíamos llevan décadas siendo contempladas, discutidas y puestas en práctica desde los diferentes segmentos de la cadena de mando constituía un inquietante hallazgo, no lo negaré, pero también un gran reto.

Aquellos señores entendían muy bien lo que trataban. En un porcentaje muy elevado de las cuestiones relativas al liderazgo nos llevaban una amplia ventaja, sin embargo, esperaban de nosotros algo importante, algo sustancial que significara un aporte útil a lo que constituye su principal empeño, y esa apertura por parte de ellos constituyó el mejor recibimiento. No solo porque nos autorizaba a llevar a la práctica nuestro propósito sino porque nos impulsaba, desde sus generosas expectativas, a dar lo mejor de nosotros mismos.

Nuestra misión era influir en la vida y vocación de 2.400 Infantes de Marina de todas las graduaciones, desde tropa de reemplazo hasta Altos Mandos, durante 4 sesiones de 4 horas de duración en las que participarían conjuntamente, en días sucesivos, todas las categorías y graduaciones de la cadena de mando.

Después de aquella conversación que mantuvimos sobre el programa con la Jefatura Militar, comprendimos muchas cosas. Comprendimos que había términos muy distintos que significaban cosas muy similares. Comprendimos, por ejemplo, que aquello que ellos denominan Virtudes, nosotros lo entendemos como Valores y que mientras su modelo trata de uniformar a sus miembros induciéndoles a la asimilación de un ideario externo,  el nuestro trata de diferenciarlos conectando al individuo desde lo interno. Y así comprendimos también que, aunque la polaridad sea distinta: en el primer caso se aspira a la incorporación de algo externo y en el segundo a reconocer lo que es propio, el resultado acaba siendo muy similar.  La responsabilidad, la lealtad, la entrega a los demás, el honor o la seguridad, están siempre al final del camino, sea cual sea el recorrido.

Ahora bien, en un entorno donde la uniformidad constituye un eje fundamental y la obediencia no puede ser cuestionada por razones de coordinación táctica, no hay mucho espacio para la ponderación de lo diverso. Esa era, aparentemente, la primera paradoja a la que nos enfrentábamos, pero sigamos adelante…

Mantener conectado y abierto a un contingente de 600 personas por sesión de una forma participativa, realmente no es tarea fácil. Distribuimos el contenido entre la parte teórica y la práctica. La teoría arrancaba con una definición o, mejor dicho, con un enunciado del que se descolgaba la estructura del taller:

“Líder es alguien que elige conscientemente aquello que considera mejor para un grupo o colectividad, comprometiéndose en la guía del mismo para el beneficio mutuo.”

Y a partir de ahí, empezábamos a desarrollar cada uno de los atributos: Elección Consciente, Compromiso y Guía, alternando la teoría con los d-brief necesarios para incluir las intervenciones de los asistentes y mantener la participación.  También utilizamos algunas proyecciones que llevábamos preparadas, pero el momento cumbre de cada una de las cuatro sesiones, el clímax, donde alcanzamos las mas altas cotas de aprendizaje entre los participantes fue el momento destinado a la visualización de su Capitán.

Nos habíamos distribuido el trabajo a la manera co-activa, entre Maria del Mar y yo. Yo hacía la presentación, les explicaba cual sería el ejercicio, quien era el Capitán que iban a encontrar al final del recorrido y lo que podían esperar de él, mientras Maria del Mar conducía la visualización, empujando a la audiencia hacia ese espacio interior de seguridad y descubrimiento, hacia la casa de su Líder Interior. Una vez obtenidas las respuestas, cuando los participantes regresaban de la meditación, me ocupaba yo nuevamente de extraer los valores que habían sido honrados, de entre los voluntarios que se ofrecían para compartir aquel encuentro con su Capitán.

El auditorio se compactaba cada vez que esto sucedía. Las aportaciones procedían de categorías militares diferentes así como de extractos sociales y culturales distintos, pero la sinceridad y la apertura, el abrazo con el que recibían esa parte de ellos mismos cada uno de los participantes que se ofrecían a compartir su experiencia era fundamentalmente el mismo. No teníamos previsto en el programa que esa dinámica ocupara el espacio central de cada una de las sesiones con tanto protagonismo y tuvimos que ajustar los tiempos para concederle mas importancia y poder incluir así a un mayor número de participantes que desearan  profundizar en la conexión y sintetizar el mensaje que escuchaban desde aquel lugar recóndito de su propia experiencia vital, desde aquel encuentro con su líder interior.

Las Jornadas sobre la fuerza del liderazgo llevadas acabo en la base Naval de Coveñas fueron un éxito reconocido por las Autoridades Militares durante la clausura de las mismas. El Almirante, los comandantes de la Base y demás responsables del centro de formación de la Base Naval de Coveñas nos entregaron una Mención Honorífica y un diploma de reconocimiento a nuestra labor que nos hizo sentir enormemente orgullosos pero hubo algo mas. Algo que a mi particularmente me hizo sentir también agradecido. Fue la confesión de un joven oficial que quiso darme las gracias al final de la ceremonia, haciéndome partícipe de su experiencia. Su viaje en pos del capitán le había llevado a su propia casa, me dijo. Sus hijas abrieron la puerta y, después de una breve conversación, le entregaron un regalo. Este no era mas que la foto de las dos niñas, de 5 y 7 años de edad. El Alférez tomó el pequeño marco alargado en sus manos y, después de contemplarlo, lo volteó descubriendo que era un espejo. Un espejo que reflejaba su propia imagen, haciéndole comprender que el capitán que había estado buscando durante tanto tiempo no era otro sino él mismo y que todo lo que estaba tratando de  ser y aprender estaba ahí adentro.  La palma de su mano se afianzaba en su corazón en aquel momento.

Nuestro agradecimiento a:

Sr. Almirante César Augusto Gómez Pinillos
Coronel de I.M. Roger Noguera Echeverría
Coronel de I.M. Juan Carlos Guzmán Sánchez
Teniente Coronel de I.M. Sarug Chilito Rodríguez
Teniente de Navío Arturo García Martínez
Por la confianza depositada en nosotros y el enorme soporte de su experiencia, y a nuestras ayudantes infatigables, por su apoyo y eficiente colaboración, la coach Diana Machado y la pintora Maria Fernanada Cuartas.

 

El efecto espejo en los equipos de trabajo

Por Enrique Recuerda/ Socio y Coach Ejecutivo en Intiva

Plantearemos para comenzar la siguiente adivinanza:

“Supongamos que dos bomberos entran en un bosque a apagar un pequeño incendio.
Al final, cuando salen y van a la orilla de un riachuelo, uno de ellos tiene la cara llena de ceniza y el otro está inmaculadamente limpio. Pregunta: ¿cuál de los dos se lavará la cara?”

A primera vista parece que será el que está cubierto de ceniza quién se lave la cara aunque viendo cómo se formula la pregunta uno espera la segunda derivada.

Merece la pena dedicar unos instantes a darle una vuelta para encontrar al menos una solución lógica. Tanto si se quiere contrastar la respuesta como si uno no puede esperar más, diremos que el bombero inmaculadamente limpio será el que se lave la cara. Veamos…

El bombero que tiene la cara sucia verá al otro bombero con la cara limpia y pensará que está igual que él por lo que no necesitará lavarse. Y viceversa: el bombero que tiene la cara limpia verá que su compañero tiene hollín por todas partes, y se dirá a sí mismo: «Yo también debo de estar sucio, tengo que lavarme.»

Mientras cobra sentido la explicación puede apreciarse lo importante de este mensaje en cualquier entorno social. En este caso hablaremos sobre “El efecto espejo en nuestros equipos de trabajo”.

Destacar dos ideas: ¿qué imagen tiene nuestro equipo de nosotros como responsables? y ¿qué imagen queremos transmitir siendo conscientes de este efecto?

Respondiendo al primer punto, observar a nuestros ayudantes puede darnos mucha información sobre cómo nos están percibiendo. Si en nuestra compañía se muestran seguros, confiados, dinámicos, alegres, optimistas o, por el contrario, son temerosos, pesimistas, desalentados, etc. Prestar atención a su actitud frente a nosotros nos puede revelar mucha información actuando ellos como espejo.

Este efecto está relacionado con las llamadas “neuronas espejo”, descubiertas hace algunos años por los neurocientíficos(*). Dichas neuronas se activan cuando observamos el comportamiento ajeno, y explican nuestra tendencia a sentir y hacer lo mismo que la persona que estamos viendo. Esta capacidad, distintiva del ser humano, puede convertirse en una carga cuando la persona en cuestión emite señales incorrectas o poco útiles.

El rol de jefe de equipo o responsable es, sin duda, una figura muy observada y un referente dentro de las dinámicas de trabajo. En este punto, la actitud y el comportamiento de la persona que dirige, tendrá un fuerte impacto en sus colaboradores.

Respecto a la segunda cuestión, qué imagen queremos transmitir, mantener una actitud de tranquilidad, de control, de positivismo, de superación, etc. hará que nuestros equipos absorban toda esta energía, proyectándolo en su persona y, por tanto, en su trabajo.

Por otro lado, si dejamos que sensaciones como el agobio, la premura, la preocupación, la inseguridad y el miedo al fracaso nos invadan, estaremos enviando una señal clara y directa a nuestros colaboradores, que interiorizarán este estado impactando negativamente en su ánimo, en su rendimiento y en su orientación a resultados.

Animamos a hacer la prueba, a mirar a alrededor. Atendiendo a la expresión de nuestros ayudantes percibiremos qué es lo que ven y, por tanto, qué es lo que les está llegando de nuestra forma de liderar.

Para acabar, lanzar una pregunta de reflexión: ¿qué imagen tiene nuestro equipo de nosotros como responsables? y ¿qué imagen queremos transmitir siendo conscientes de este efecto?

 

(*) Estudios realizados por Giacomo Rizzolatti.