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As 10 características-chave da Liderança Inspiracional

Por Jaime Ferreira da Silva, Managing Partner da Dave Morgan

“Management é fazer as coisas bem; Liderança é fazer as coisas certas”. Peter Drucker

Os conceitos de liderança traduzem as mentalidades dominantes em cada momento histórico, temperadas pelas memórias frescas do passado, num eterno movimento pendular.

Não sendo imune às modas, a liderança já foi considerada desde inata a passível de imitação, centrada em tarefas ou em pessoas, carismática ou replicável pelas competências-chave associadas.

Existe um propósito permanente nessas conceptualizações, o da busca de uma espécie de Santo Graal de virtudes que explique os líderes excepcionais, possibilitando aos demais, um formulário prático de “como fazer”.

O medo do desnorte e a angústia da possibilidade, sentimentos arcaicos da nossa espécie, são socialmente catalizados pelos líderes, a quem atribuímos o papel vital de mapear territórios e propor formas de lá chegar.

Na realidade, nada é assim tão simples e, dados os desafios globais que o mundo enfrenta, sobressaem algumas questões pertinentes:

•    Quais os desafios actuais e emergentes que enfrentamos?

•    Que tipo de liderança*  estamos a encorajar e a alimentar?

•    Que resultados estamos a obter com esses líderes?

•    De que tipo de liderança necessitamos, REALMENTE?

•    Como chegar lá?

Sendo notória, na actualidade, a prevalência de tecnocratas sobre estadistas, de (maus) gestores sobre líderes, aprisionando organizações e nações em derivas narcisistas de graves consequências, é tempo de reencontrarmos líderes inspiracionais!

Os líderes inspiracionais não têm forma nem padrão únicos mas exibem 10 características, tendencialmente, estáveis e interdependentes:

1.    Princípios e valores claros – uma noção clara de certo e de errado, ancorada nos direitos humanos e nos valores da liberdade, justiça, da responsabilidade (individual e colectiva) e da paz.

2.    Primado do conteúdo sobre a forma – críticos das luzes da ribalta, usam a notoriedade com moderação, privilegiando as suas ideias e acções em detrimento das aparências e do seu ego.

3.    Primado do médio/longo-prazo – dotados de visão e pensamento estratégico, criam cenários futuros credíveis e focam-se na sua concretização, envolvendo e motivando outros a fazerem o mesmo.

4.    Comunicação e acção coerente com princípios e valores – conscientes do valor social das causas que defendem, é na acção que dão provas efectivas do que dizem acreditar.

5.    Foco no grupo e não em si próprios – possuidores de um forte sentimento do “nós”, vêem-se mais como um meio do que como um fim em si. Não cultivam a personalidade para além dos limites do necessário.

6.    Influência sem longe nem distância – acreditam que mais importante do que a sua presença física, é a sua existência na mente e no coração dos seus seguidores.

7.    Coragem física e psicológica – são capazes de conjugar o verbo lutar, em sentido literal e figurado, sempre que necessário e em articulação com os princípios e valores que defendem.

8.    Capacidade para sacrifícios pessoais – vendo-se a si mesmos como simples meios de alcançar fins mais vastos, são capazes de colocar os interesses do grupo à frente dos seus, pagando o preço.

9.    Liderar pelo exemplo e com humildade – consideram-se, REALMENTE, homens e mulheres banais, com defeitos, dúvidas e angústias. Tornam-se primus inter pares pela coerência e consistência dos seus princípios, valores e acções, não pelos seus egos.

10.    Inteligência emocional – mantém-se conectados consigo mesmos, com o seu mundo interior e exterior numa dinâmica construtiva de interdependências. Por norma, não sobrepõem o “Eu” ao “Outro”.

Existe entre nós, alguém que disse um dia ““Não sou um santo a não ser que pensem que um santo é um pecador que ainda não desistiu”. Referiu também que “prisioneiros não podem assinar contratos, só homens livres o poderão fazer”.

A sua crença na bondade e justiça das suas ideias fizeram-no prisioneiro de opinião durante 26 anos numa já longa vida de mais de 9 décadas. Os seus conterrâneos chamam-lhe, afectuosamente, Madiba, o resto do mundo, Nelson Mandela!

(*) Política, económica, ambiental, etc.

 

Mutar en Entornos Turbulentos

Por Daniel Poch, CPCC Coach y ORSCer, Coach de equipos

“En la naturaleza las bacterias son las maestras de la innovación […] cuanto mayor es el grado de incertidumbre, mayor es el ritmo de mutación y cambio.”  Por deformación profesional, a partir de esta idea que brillantemente recoge Eduardo Punset en su libro, Adaptarse a la Marea (primera edición 2004), pienso rápidamente en la capacidad de innovación y adaptación de las organizaciones.

Frente a un entorno turbulento, nuestro cerebro más arcaico nos conduce a la duda, el miedo y la parálisis. Los estados emocionales se transmiten y se propagan provocando que las empresas opten por protegerse y refugiarse en el orden interno, en las reglas y aprendizajes esculpidos en piedra del pasado y en un managment enfocado a evitar riesgos.  ¿Cual es el factor clave para provocar la innovación y la mutación permanente para la adaptación exitosa?

Constato en mi trabajo con empresas, que las que mejor están afrontando las turbulencias actúan de forma decidida en la creación de un ambiente de innovación, iniciativa y liderazgo. Un ambiente basado en la colaboración y no en el individualismo heroico; donde se establecen vínculos sólidos entre las personas; con un liderazgo participativo y compartido. Un ambiente de trabajo aromatizado por fragancias de flexibilidad y miradas de perspectiva múltiple frente al pensamiento único y la intransigencia, y por último, un ambiente que invita y premia la asunción de riesgos como base del aprendizaje y la evolución positiva.

¿Por dónde empezar para crear este tipo de ambientes dinámicos que potencien el cambio y la innovación?  ¿Dónde centrar nuestras prioridades?

Dos vías aparecen como imprescindibles:

•    El desarrollo de un nuevo liderazgo en todos los niveles organizativos. Un liderazgo que emerge de un trabajo interior de descubrimiento y transformación personal. Un liderazgo que todos tenemos y que potenciamos en programas de desarrollo, que van más allá de los cursos de Liderazgo concebidos como un compendio de habilidades y herramientas, y que complementamos con Executive Coaching.

•    Una segunda vía muy potente el Coaching de equipos. Una novedosa forma de trabajar con equipos facilitando la toma de consciencia y el profundo descubrimiento de las fortalezas del equipo, los retos a los que se enfrenta el sistema y las palancas para avanzar y afrontar con garantías el presente turbulento.

Existen metodologías de éxito que facilitan a las organizaciones y a las personas adaptarse al contexto ofreciendo nuevas posibilidades. Cuanto antes nos pongamos en marcha más fácil será nuestra adaptación, mayores las recompensas y menores los costes emocionales y económicos que implica la inadaptación al entorno. Cuanto que aprender de la naturaleza, cuanta más cambio e incertidumbre fuera, más debemos impulsar la innovación en el interior. ¡Es una cuestión de supervivencia!

 

Una Empresa Emocionante

Por Enrique Marco, Executive Coach

La palabra compañía para nombrar a una organización no es demasiado frecuente. Descubrir el sentido profundo de la palabra y la repercusión que tienen las compañías de cualquier tipo en nuestras vidas hace conectar con la profundidad del concepto. Las compañías son las personas que acompañan a otras, que nos acompañan. También las alianzas o confederaciones.

El tiempo que dedicamos al trabajo en nuestra vida es uno de los espacios vitales en que la calidad de las compañías cobra especial relevancia por su incidencia en nuestro balance y equilibrio emocional.

Discriminar el estar o no en una buena compañía es tan sencillo como tomar contacto con cómo nos sentimos y qué emoción está más presente en nuestras relaciones y jornadas laborales.

Esas sensaciones que se viven íntimamente mantienen conexión directa con algo que las personas del entorno han hecho o dicho o no han hecho o han dejado de decir, y también, con todas las interpretaciones subjetivas que se hacen acerca de las intenciones de los actos. De ahí surge la fuerza y el vínculo o la debilidad y ruptura en las relaciones.

Si todos estos impactos emocionales individuales quedan sin resolver, permanecen “condensados” en el ambiente y configuran un clima, el clima laboral: la suma de las emociones de todos los individuos y los equipos que constituyen la comunidad de una organización.

El clima no tiene fronteras ni límites, traspasa nuestros ámbitos de trabajo e invade al resto de dimensiones personales y sociales que se benefician de su bondad y calidez, si es anticiclónico, o pueden contaminar y  enfriar, si es borrascoso o poco ecológico.

El abordaje saludable de las dificultades emocionales que se despiertan en la interacción en el trabajo incide radicalmente en el desempeño. El éxito de los equipos humanos queda determinado por el flujo ininterrumpido en las relaciones. Las organizaciones que, curiosamente, se alertan ante cualquier desviación mínima de los objetivos marcados y rastrean minuciosamente sus causas, olvidan a menudo tomar el pulso al estado del campo emocional de sus agentes.

Convertir a las compañías en unas buenas compañías pasa por contemplar, atender y cuidar la dimensión emocional de las empresas, implicando a todos sus componentes en una continua toma de conciencia sutil de este nivel. La cultura de aprender a mantener unas relaciones interpersonales limpias, actualizadas y comprometidas con el desarrollo de todos los individuos y equipos es una empresa realmente emocionante.

 

Ídolos y gigantes con pies de barro. Beneficios de la incertidumbre

Por Jordi Vilà, Executive Coach

En la labor diaria que desarrollo como Consultor y como Coach, estoy en contacto continuado con personas que desarrollan diversas actividades, desde los estudiantes de universidades o escuelas de negocios, hasta los empleados públicos o privados, altos directivos o profesionales liberales; todos ellos tienen algo en común: son personas, aunque a veces sea difícil reconocerlos como tales, por los enormes esfuerzos que hacen para ocultarlo.

Del mismo modo, las organizaciones, grandes o pequeñas, públicas o privadas, mercantiles o con finalidades sociales, comparten diversos factores comunes, de entre los que destaca el estar realizando su misión con personas, algo que, a menudo, y más en estas épocas, parecen olvidar. Organizaciones que, apenas hace un par de años anunciaban a bombo y platillo ambiciosos planes RSE, de conciliación o ambos, o enumeraban su alta implicación con el bienestar de las personas, sufren de una profunda amnesia que les lleva a una peligrosa ley del péndulo. Algunas de ellas, incluso llegaron, antaño, a ser premiadas por estos motivos….sobre el papel

A diario oímos hablar de antiguos ídolos personales, personas a las que sus alumnos/colaboradores/compañeros/jefes, habían ascendido a los altares, que han caído en profundas simas, algo a todas luces injusto, con los ídolos y con sus creadores ya que las personas no somos más que eso: personas, aunque a más de uno le cueste creérselo y devenga en una especie de reyezuelo de república bananera con ínfulas de Capitán General.

Todo y así, debemos ser conscientes de que esos ídolos caídos, tienen buena parte de culpa de su caída al crecerse ante el halago, al ser ellos mismos los grandes propagadores de historias banales convertidas en grandes gestas, procurando ensombrecer esos pequeños matices que tan grandes hacen a las personas y tanto ayudan a las organizaciones.

Veo y oigo decisiones guiadas por la más enorme de las soberbias; personajillos de tebeo cuya mayor cualidad ha sido estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, utilizando el temor como moneda de cambio y a quien todo se le perdona porque “el/ella es así”.

Cuando vemos organizaciones en las que la salida de personas es un continuo goteo; cuando, además, esas personas son personas que han demostrado sobradamente su valor y cuentan con ideas frescas para el futuro, ímpetu, empuje, optimismo y alegría ajada por la cultura organizacional, empecemos a pensar que esas personas no dejan la Organización; ¡huyen de ella y de sus jefes! Y, lo que es más curioso, vemos como esos mismos jefes, denostan a esas personas. Suelen ser estructuras con muy poca capacidad de autocrítica, soberbia a borbotones y gestores que no concilian ni tan siquiera con ellos mismos.

Bendita crisis, bendita incertidumbre que hace aflorar hogaño esas miserias. Aunque pueda parecer injusticia o crisis personal, es una espléndida oportunidad para renacer y valorar en su justa medida la vida cotidiana, nuestro sueños e ilusiones y, sobre todo, para alinearnos con nosotros mismos y aquello que anhelamos; lejos del hedonismo y próximo a nuestro interior; un momento en el que llega a verse la satisfacción de echar una mano sin esperar nada a cambio, de contribuir a la recuperación de unos valores que, no olvidemos, siguen ahí esperando a que vayamos a buscarlos. Por fin, bendita incertidumbre.