Entradas

¿Existen sesgos inconscientes en la promoción del talento femenino?

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El talento femenino se abre paso en las organizaciones para avanzar, con mayor lentitud de lo que debería, hacia las posiciones de alta dirección en las compañías de nuestro país. Pero, ¿realmente se está rompiendo el techo de cristal que la mujer siempre ha encontrado para progresar en el mundo económico?

Las empresas que cuentan con políticas más avanzadas en materia de integración de la diversidad y de promoción del talento femenino, están llevando a cabo una discriminación que trata de favorecer de forma positiva la promoción de la mujer. No pensemos que esto es un regalo ni que por ello se discrimina al hombre. Simplemente significa que en un proceso de selección o de promoción interna, entre una mujer y un hombre en igualdad de condiciones y con un historial profesional equiparable, se elige a una mujer para el puesto.

 

SIGUE LEYENDO

 

Talento Senior y Gestión Intergeneracional

Por Tomás Pereda, HR Senior Advisor

Talento Senior en su Encrucijada

De manera especial, la sociedad española se enfrenta a una encrucijada social, económica y empresarialmente inquietante, que aconseja tomar conciencia ante una situación que impulse a la acción. Dado que representa una “verdad incómoda” para el mundo institucional (de hecho, ningún partido político lo ha sacado en el debate electoral), es probable que corresponda a la sociedad civil abanderar tanto su debate como iniciativas de transformación. Tal como expresa el profesor Rafael Puyol, “la demografía es ciencia de luces largas y los políticos personas de actuaciones de corto plazo”.

España ya es una sociedad envejecida, como consecuencia de que cada vez tenemos menos niños y vivimos más años. En números concretos, nuestra tasa de fecundidad se sitúa en 1,25 hijos por mujer, cuando la tasa de reemplazo generacional es de 2,1, y nuestra longevidad llega a los 83 años, alargándose 6 minutos cada hora que pasa.

Mientras que el descenso de nacimientos no es una buena noticia, nuestra mayor longevidad sí que lo es, situándonos actualmente detrás de Japón, país al que adelantaremos en 2040, situándonos como el país con la mayor longevidad mundial. Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

Es una buena noticia, pero nos exige ver la realidad con otras gafas. Sobre todo, si consideramos que, por una parte, a fecha de hoy nos jubilamos con 62 años, y por otra hay una salida masiva del mercado a partir de los 55 años, a pesar de que ello convive con un aumento de población ocupada de mayores de 55 años.

Es decir, el talento senior sigue creciendo cuantitativamente, pero cualitativamente es evanescente. Los estereotipos y prejuicios siguen afectando negativamente a su aprovechamiento, alimentando una profecía auto cumplida entre el mercado laboral y el profesional senior. Dicha profecía es la respuesta psicológica a las expectativas sesgadas por falsas creencias generadas a lo largo del siglo XX, por las que se piensa que a partir de los 50 no se aprende, no se es flexible, que no se tienen aspiraciones de crecimiento profesional… y así todas las que ya sabemos.

 

Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

 

La discriminación por razón de la edad es el gran ausente de los programas sobre gestión de la diversidad, condición personal que afecta paradójicamente al 100% de la población, en el mejor de los casos.

Pero la realidad demográfica se impone, y cada vez habrá menos de esos JASP de los 90 –“jóvenes aunque sobradamente preparados”- y más SASP –“seniors aunque sobradamente preparados”- para aprender y cubrir las necesidades de la 4ª Revolución Industrial, dispuestos muchos de ellos para alargar su vida laboral, hasta los 70 y más allá.

Según recientes datos, la esperanza de vida saludable alcanza los 74,5 años para los hombres y 73,9 para las mujeres. La edad de jubilación de los 65 años se estableció en 1919 cuando 3 de cada 10 personas no alcanzaban esa edad, y para el que llegaba a duras penas, la sociedad decidió echarle una mano con una pensión pública. Esa fue su razón de ser.

 

Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

 

Dividendo Demográfico Senior: Reservistas para la 4ª Revolución Industrial

En un mercado escaso de talento cualificado (el pasado año 2018 se dejaron 200.000 posiciones sin cubrir por no encontrar talento digital cualificado) y con un modelo de bienestar financieramente inviable, el alargamiento de la vida laboral es la respuesta para todos aquellos que lo deseen.

La llamada 4ª Revolución Industrial va a requerir de cientos de miles de nuevos puestos de contenido digital para los que no habrá demográficamente gente joven suficiente para cubrir toda la demanda necesaria, lo cual puede representar una amenaza para el desarrollo de nuestras empresas, crecimiento económico y creación de empleo.  Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico (es la generación que pasó de la época previa de los ordenadores personales a la inteligencia artificial), y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

El primer prejuicio a derribar es la falsa incompatibilidad entre edad y tecnología. No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica. Es cierto que, igual que cualquier profesional o colectivo, necesitará del aprendizaje necesario, tanto en conocimientos, como en habilidades y actitudes.

 

No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica.

 

Retos a afrontar

El contexto descrito sugiere un proceso de transformación que considere los siguientes puntos:

  1. Cambio del paradigma sobre la percepción de la edad en el trabajo, fuertemente condicionada por potentes prejuicios y estereotipos generados a lo largo de un siglo.
    • Por un lado, las organizaciones deberán diagnosticar cuáles son sus creencias más profundas (cultura) sobre la edad en el trabajo, que representa una preocupante limitación, y gestionar un proceso de cambio que considere la edad como una oportunidad y no como un problema. Se necesitará desactivar el efecto de la “profecía auto-cumplida”, que provoca que los profesionales senior se comporten condicionados por las expectativas generadas bajo el paradigma tradicional sobre la edad en el trabajo.
    • Por parte de los profesionales senior deberán seguir un proceso de cambio personal similar. Tomar conciencia de sus amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el marco de este nuevo contexto, y decidir si quieren ser parte del futuro o aparcarse definitivamente en la cuneta.
  1. “Resucitación” del talento senior interno recuperable, para cubrir las necesidades de talento presentes y futuras. Reactivación del talento senior existente en el mercado.
  2. Profundo reciclaje y reposicionamiento del talento senior para cubrir posiciones “core”, incluso digitales: reskilling & upskilling. Toma de conciencia de la enorme oportunidad que ofrece el aprendizaje de un nuevo conocimiento para aquellos que aspiren a alargar una vida laboral gratificante.
  3. Transformación personal del talento senior para poder integrarse y trabajar eficazmente en equipos intergeneracionales, cambiando actitudes y apertura mental para aprender y trabajar, en algunos casos, bajo la supervisión de generaciones mucho más jóvenes.

Aprendizaje y demografía, junto a la desigualdad social y tecnológica, son los grandes retos que necesitaremos resolver de cara a una transformación digital y científica que deberá incorporar esa mirada humana necesaria que ponga todo su progreso al servicio de la humanidad.

 

 


PROGRAMA ONLINE AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING

Pon en valor toda tu experiencia y conocimientos que has acumulado a lo largo de tu trayectoria profesional y acompaña el crecimiento de otros y el desarrollo de sus negocios convirtiéndote en su mentor.

Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

MÁS INFORMACIÓN Y REGISTRO

 

 

Si quieres desarrollar el mentoring dentro de tu organización contacta con nosotros

También puedes ver La aplicación del mentoring en las organizaciones

 

 

Podcast – Liderazgo en Repsol

Augere cuenta con una larga trayectoria investigadora y la voluntad de compartir las mejores prácticas de compañías de referencia y el conocimiento que existe en torno a estas. Queremos conocer, de la mano de sus principales directivos y directivas, el interior de las organizaciones, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, entrevista a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol. En este podcast, hablamos con Isabel del estilo de liderazgo que requiere una compañía como Repsol teniendo en cuenta el nuevo marco de cultura en el que están trabajando, así como para dar respuesta a los retos que aborda en la actualidad.

«Buscamos líderes con orientación a los resultados, responsables y que hagan responsables a los miembros del equipo. Líderes colaborativos e inspiradores y desarrolladores».

Escucha a Isabel en esta interesante entrevista.

 

 

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

Descargar el brochure

 

Estudio sobre Alineamiento Estratégico, Sistemas de Dirección, Evaluación de la Aportación de Valor y Feedback

Augere tiene entre sus objetivos investigar en aquellos ámbitos que contribuyen a desarrollar estrategias en las organizaciones que mejoren la calidad de vida de las personas, su desarrollo y el despliegue de todo su potencial. Quiero agradecerte de antemano tu predisposición para responder a este breve cuestionario, que espero no te lleve más de dos minutos cumplimentar. Con la información que nos proporciones pretendemos conocer cuál es el estado de los sistemas de dirección, assessment y feedback en las organizaciones. Será para nosotros un placer hacerte partícipe de los resultados si nos proporcionas tus datos de contacto.

Encuesta sobre Sistemas de Dirección, Evaluación de la Aportación de Valor y Feedback

 

“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial”

Por David Reyero, Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la “famosa crisis” asociada a esta edad.  Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y qué habría realizado diferente en mi trabajo si empezara mi carrera profesional de nuevo.

Un ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de esta función clave. 

Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con colegas en distintos foros empresariales y de gestión de personas.

Comparto a continuación algunas reflexiones que espero nos ayuden en nuestra labor diaria a los profesionales de gestión de personas, en estos tiempos convulsos y de múltiples prioridades y preocupaciones.

  1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales….)
  2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución positiva ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
  3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos para dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo. Según los últimos estudios internacionales, ya que el tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de Recursos Humanos sigue siendo bajo (de media un 15%). En mi opinión, estas son las áreas donde deberíamos dedicar “tiempo de calidad”:
    • Conocimiento y cercanía al negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a “salir de nuestros despachos” y hablar con todo tipo de perfiles. Y, en especial, tenemos la obligación de entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente para mejorar las soluciones que aportamos y ganar credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas.
    • Cultura organizacional: la gran ventaja competitiva en el s. XXI: Tenemos que dedicar mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio, la innovación, la cultura de desarrollo profesional, el alto rendimiento y el compromiso del personal. Tenemos un rol clave en este tema dado que un cambio cultural efectivo no es un simple proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
    • Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que la diversidad de perfiles es un factor esencial en los equipos ganadores si se trabajan adecuadamente en equipo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos acelera innovación y, por tanto, genera mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
    • Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos. Para ello la tecnología nos debe ayudar a optimizar el tiempo dedicado a las tareas no estratégicas.
    • Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de  gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
    • Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas”  como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas y el desarrollo del liderazgo en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje con la cultura y la estrategia.
    • Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar una cultura de desarrollo que sea bien percibida por nuestra plantilla. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
    • Priorización para aumentar nuestro impacto: “Ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”. Éste es el sueño de gran parte de los profesionales de Recursos Humanos. Creo si nos enfocamos más en las áreas esenciales de la gestión estratégica de personas nos iremos acercando a él.En el modelo que incluyo a continuación apunto algunas ideas sobre aspectos clave que en mi experiencia y en mis conversaciones con otros colegas han sido importantes para generar ese impacto diferencial.

Soy un “optimista realista” sobre el futuro de Recursos Humanos como departamento estratégico. Sin minimizar las dificultades y a pesar de la crisis y las incertidumbres diarias creo que es un área que seguirá consolidándose en los próximos años si estamos cada día más cerca del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones valientes.

Artículo publicado en Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) el pasado mes de Julio de 2013.

 

Entrevista a Marita Fridjhon y Faith Fuller, expertas en coaching de sistemas relacionales y organizacionales

Marita Fridjhon y Faith Fuller son copropietarias y presidentas de CRR Global.

Faith es psicóloga y una coach y formadora experimentada, con más de 15 años de experiencia en el ámbito de las organizaciones, parejas y comunidades. Faith aplica un enfoque sistémico al coaching, es decir, todos los aspectos del sistema necesitan ser abordados para que un cambio efectivo se produzca. En particular, se centra en construir relaciones felices, productivas y fortalecedoras en parejas, asociaciones y equipos. También cuenta con experiencia en los campos de la consultoría, la construcción de equipos, la resolución de conflictos y la intervención en crisis comunitarias.

Marita es consultora en varias grandes organizaciones y mentora de un gran número de profesionales del campo de los Sistemas Relacionales. Diseña currículums y pone en marcha programas de formación en Sistemas Relacionales para coaches, ejecutivos y equipos. El bagaje profesional de Marita se extiende a los ámbitos del Trabajo Social Clínico, el Desarrollo Comunitario, el Trabajo orientado al Proceso, la Terapia de Sistemas Familiares, la Consultoría de Negocios y los Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos. Marita ha practicado mentor coaching a nivel internacional con individuos, asociaciones y equipos. Su coaching se basa principalmente en el cambio sistémico, impulsando la diversidad, la comunicación creativa, la democracia profunda en la gestión del conflicto y el desarrollo de Organizaciones de Aprendizaje.

 

Imagen de previsualización de YouTube

Leer entrevista en español: Entrevista a Marita Fridjhon y Faith Fuller

Read interview in english: Interview to Marita Fridjhon and Faith Fuller

El coaching y la gestión del cambio en las organizaciones

Por Ricardo Rodríguez Heredia, Executive & Team Coach

Que los procesos de cambio organizativo no suelen acabar “bien”, si entendemos por “bien” alcanzar los resultados que se esperaba de ellos, es una opinión generalizada y respaldada por estudios de prestigiosas consultoras como McKinsey o IBM. Según las  encuestas, entre el 50% y el 80%  de los proyectos de cambio organizativo no consiguieron los resultados esperados.

A nadie se le escapa que la gestión del cambio es un aspecto crucial para la adaptación y supervivencia de las organizaciones. Ya lo decía Heráclito de Efeso: “lo único que permanece es el cambio”. Por tanto, tiene mucho sentido preguntarse cuáles son las causas de este alto nivel de fracaso y qué se puede hacer para modificar el triste destino de tantos y tantos esfuerzos colectivos.

Según algunos estudios, los proyectos de cambio (transformaciones por motivos de rendimiento) que obtuvieron peores resultados fueron aquellos en los que sus líderes no fueron capaces de mantener la “energía de la organización” durante todo el proceso de cambio, con sus correspondientes consecuencias en términos de expectativas de las personas implicadas, su involucración, coordinación, agilidad, etc.

En cambio, las iniciativas de éxito consiguieron movilizar y sostener la energía del cambio, motivar a las personas hacia la materialización de la situación “soñada”. Contagiar el “sueño” a toda la organización y mantenerlo vivo durante todo el proceso, aumentando las emociones positivas (entusiasmo, esperanza, confianza) y reduciendo las negativas (ansiedad, confusión, frustración), parece que fue una de las principales claves del éxito en la gestión de dichos cambios.

Y es aquí donde puede entrar en juego el coaching. Porque el paralelismo entre coaching (especialmente de equipos) y consultoría de gestión del cambio es mayor de lo que algunos podrían pensar. En ambos casos, el fin último que se busca es el cambio en el cliente, bien sea un individuo o un sistema (grupo, equipo, organización, etc.). Si bien es cierto que los caminos por los que se llega a ese mismo destino son muy diferentes en consultoría que en coaching. La pregunta entonces es: ¿podemos importar algo de la “tierra” del coaching que podamos aplicar en el terreno de la consultoría y la gestión de los proyectos de cambio organizativo?

Mi opinión es que sí: sin duda, los coaches podemos favorecer con nuestro enfoque, habilidades y herramientas, la gestión del proceso de cambio en las organizaciones. Especialmente en lo referente al manejo de esa energía, de ese “sueño de cambio”. Por ejemplo, podemos contribuir a la estrategia del cambio mediante la facilitación de dicho “sueño” y consciencia de la identidad  del equipo ejecutivo. En la fase de liderazgo del cambio, podemos fomentar el aprovechamiento de la diversidad de la organización y uso de las habilidades de coaching para formar a los agentes del cambio. Así mismo, también podemos favorecer la adopción del cambio mediante la “democratización” del proceso de implantación y el trabajo de roles con la personas involucradas. Y finalmente, podemos apoyar la consolidación del cambio mediante el coaching de seguimiento y la gestión de los comportamientos tóxicos, entre otras posibilidades.

Estoy seguro que hay muchas más formas de apoyar el cambio organizativo desde el coaching. Y cualquier contribución que ayude a mejorar el destino habitual de los cambios organizativos debería, cuando menos, tenerse muy en cuenta.

 

Los fantasmas de la expatriación

Por Alfonso de  Sancristóbal, Executive Coach

Las grandes empresas españolas llevan muchos años utilizando la figura de la expatriación en su desarrollo e implantación internacional. Durante décadas han desarrollado y perfeccionado estas políticas para garantizar el éxito de una práctica que, hasta la fecha, sigue alzada como una de las soluciones más eficaces y recurrentes en el proceso de expansión fuera de nuestras fronteras (*).

En este tiempo, las empresas —en especial aquellas cuyo número de expats (expatriados) y diversidad de países de destino es significativo— han sacado sus propias conclusiones generales a través de la gestión diaria de este colectivo, obteniendo su feedback directo y, en muchos casos, por la vía ensayo-error. Por otro lado, un determinado perfil de ejecutivo (el susceptible de ser expatriado por competencias y nivel de idiomas), sea por experiencia propia o por asimilación de una experiencia muy cercana, se ha formado su propio esquema mental sobre este fenómeno, lo positivo y negativo que conlleva. Pero además, a un nivel más general, se han realizado varios estudios a cargo de reputadas escuelas de negocios, consolidando resultados y universalizando las conclusiones más allá de sesgos por sector o país de destino.

Toda esta riqueza de información ha contribuido a perfeccionar las políticas de expatriación, pero sobre todo ha puesto de manifiesto sus carencias, permitiendo enfocar aquellas asignaturas pendientes de resolver. A saber:

  • Se trata de una fórmula demasiado cara en términos de coste económico para la empresa, obviamente, pero sobre  todo de coste personal para el expat y su entorno.
  • La motivación que impulsa la expatriación habitualmente es distinta en la empresa y en el expat: la primera busca dotar de recursos a su negocio en expansión internacional, mientras que el segundo persigue su desarrollo profesional.
  • Un alto número de expatriaciones fracasa y no agota el periodo previsto, siendo una de las causas más frecuentes la falta de adaptación del propio expat o de su familia.
  • La gestión de la repatriación generalmente no funciona: la falta de planificación genera serias dificultades para ubicar al expat a su retorno, percibiendo el profesional que la organización no valora suficientemente su esfuerzo y no saca provecho de las nuevas capacidades que ha adquirido.

Esta realidad es de sobra conocida, y arroja resultados demasiado pobres en un horizonte en el cual no solo las empresas con mayor vocación y ambición internacional van a seguir utilizando este recurso estratégico, sino que incluso las más conservadoras y locales se están viendo forzadas a emprender ese mismo camino. Sin embargo, parece que hemos agotado nuestra inventiva y la mejora continua por las vías tradicionales ha tocado techo.

Por tanto, la pregunta que hoy atenaza a todo directivo con responsabilidad sobre la expatriación es: ¿Dónde está la información que nos dará la pista para mejorar el proceso, de tal manera que sea más eficaz para la empresa en términos de resultados y, al mismo tiempo, resulte más motivador para el profesional? ¿Cuáles son las palancas a activar?

Diría que la clave, como en tantas ocasiones, está en el individuo; en este caso, en el expatriado, que es el protagonista absoluto del proceso.

Hagamos un ejercicio intuitivo de por dónde podrían ir los tiros si tuviésemos la capacidad para obtener esa burbuja de información que nos falta, lo que quizás arroje algo de luz sobre posibles soluciones.

Para ello se me ocurre pedir ayuda a los tres fantasmas del cuento de Dickens, rogándoles que visiten a un directivo, responsable de expatriación, para ayudarle a descubrir cómo mejorar el proceso. Puestos a pedir, pongamos además que los tres fantasmas que han de venir fueron reputados coaches en vida, ¡seguro que esto aportará valor! Iniciemos el viaje. Todos recordamos cómo funcionaban estas visitas: nos permiten viajar al pasado, al presente y al futuro para, de forma discreta y anónima, presenciar en directo cómo el protagonista (en este caso, el expat) vive en primera persona determinados momentos claves (aquí, del proceso de expatriación).

El primer fantasma hace su aparición frente al directivo (al que cariñosamente llamaremos Scrooge), que se halla trabajando en su despacho; es joven y alto, con una sonrisa amable. Se presenta y le explica en qué va a consistir este viaje: ambos se trasladarán al pasado reciente de un expat, llegando en el momento preciso en que la expatriación se formaliza. Él no podrá verles ni oírles, y así tendrán una visión privilegiada de lo que ocurre en ese momento y cómo lo vive el protagonista. Scrooge se siente muy cómodo con la idea. “Me parece estupenda la elección. Es un ejecutivo de gran talento que expatriamos hace unos meses y he monitorizado personalmente el proceso desde el principio para garantizar el éxito”, afirma con orgullo.

El fantasma del pasado tuerce ligeramente el gesto y le sugiere: “Será mejor que olvides tu percepción de cómo se ha gestionado y disfrutes de la experiencia con la mente abierta; despierta tu curiosidad y activa tu capacidad para asombrarte, porque este viaje te va a traer descubrimientos muy valiosos”.

El viaje comienza y en cuestión de segundos se encuentran presenciando una escena ocurrida hace cuatro meses: en ella Scrooge y el expat se dan la mano, sonrientes tras haber firmado el acuerdo de expatriación. Al presenciar la escena, Scrooge no puede evitar dirigirse al fantasma e insistir: “Ya te he dicho que hubo acuerdo y las cosas se hicieron bien”. “Paciencia”, responde el fantasma. Observan cómo el flamante nuevo expat se dirige al coche y emprende el camino a su casa. Al llegar, encuentra a su mujer ansiosa por saber cómo ha ido todo. El expat cambia el gesto, se sienta, parece abatido. Se sincera con su mujer y reconoce encontrarse en un mar de dudas: ahora que se acerca el momento de la verdad no está seguro de lo que este periodo le reportará personal y profesionalmente… Siente que sacrifica mucho dejando una posición consolidada y se adentra en una gran incógnita. Además, teme por el impacto que tanto cambio pueda tener en su vida familiar. La mujer trata de ver alternativas: “Si no lo ves claro, ¿por qué no lo dejamos estar? Ya habrá otras oportunidades”. El expat mira a su mujer con escepticismo y responde: “Ahora mismo no tengo claro siquiera que tenga esa opción. Las expectativas que han puesto en mí son muy altas. Estoy seguro de que renunciar a esta oportunidad perjudicaría mi carrera”.

Scrooge escucha la conversación sin salir de su asombro. “No sé a qué vienen esas dudas ahora. Llevamos semanas hablando del tema… De hecho, acaba de tener la oportunidad en mi despacho de comentar lo que hubiera querido”, comenta al fantasma.

El fantasma respira hondo y formula algunas preguntas: “¿Qué supone la expatriación realmente para ESTE profesional? ¿Qué hay en la expatriación importante para él (enlaza incluso con algún valor suyo)? ¿Cómo sería él una vez expatriado en el destino (qué siente, qué es capaz de hacer)? ¿Qué le gustaría encontrar en esta experiencia en el plano personal y en el profesional? ¿A qué dice SÍ y a qué dice NO si decide dar el paso? ¿Qué le preocupa de este proceso y cómo puede despejar incógnitas o rebajar esa ansiedad?”.

Scrooge murmura entre dientes: “Debería haberse aclarado antes de comprometerse, no hay duda”. El fantasma le mira fijamente y le pregunta: “¿Qué puede hacer la empresa para ayudar a alguien que puede tener estas dudas? ¿Qué señales hubo de esta incertidumbre que la empresa no captó (¡siempre las hay!)? ¿Supo la empresa escuchar de verdad al expat?”. Scrooge se queda pensativo y al cabo de un rato se dispone a contestar, cuando el fantasma le interrumpe: “No me contestes todavía”. “¿Lo hago después de la publicidad?”, responde él muy agudo. “No, pero es tiempo de la segunda visita”, explica el fantasma ejercitando su paciencia. Y ambos se desvanecen.

De forma casi instantánea aparece nuestro amigo Scrooge en una sala de reuniones enorme, con vistas al Empire State Building. Obviamente están en Nueva York… ¡menudas vistas! A su derecha está el segundo fantasma (éste es más bajito y gordo que el anterior) y al fondo de la sala, hablando por teléfono, se encuentra el expat. Scrooge se acerca a él para escuchar mejor y rápidamente identifica la conversación, volviendo con una sonrisa triunfal junto al segundo fantasma. “Esto es buenísimo, ¡quien está al otro lado del teléfono soy yo mismo! Esta llamada se produjo la semana pasada, cuando contacté con él para hacer el seguimiento de su incorporación. Me confirmó que todo iba bien y que se había adaptado sin problemas. De hecho, ya que veo que os gustan tanto las preguntas, le pregunté directamente por su familia, la posible dificultad del idioma y las relaciones profesionales. Sus respuestas me dejaron muy tranquilo al respecto”. El fantasma tan solo le mira, escéptico, y apunta: “Mira, acaba de colgar”. Ambos dirigen su mirada hacia él y ven cómo, nada más colgar, hunde la cabeza entre sus manos y comienza a resoplar. Parece abatido. Se levanta y encara la ventana con la mirada perdida. Habla en alto, con un tono irónico y enfadado: “¿Qué tal te va? Bien, hombre. ¿Qué quieres que te cuente? ¿La verdad? ¿Que estoy agotado y que me levanto todos los días con una presión que no me deja respirar? ¿Que el tiempo de adaptación que debería haber tenido nunca existió?”. Mueve a ambos lados la cabeza con desesperación. “Se me exige tomar decisiones para las que necesitaría un conocimiento que no tengo. Se me pide que no me equivoque, porque los errores tienen un coste inasumible. ¡Se espera de mí que esté al mismo nivel que estaría en mi país, en mi entorno, con mi propio idioma!”.

Scrooge no sale de su asombro y protesta en voz alta: “¡Paparruchas! ¡Pero si le he llamado para mostrarle preocupación y darle todo mi apoyo! ¿A quién se refiere? ¿Quién espera tanto de él? La Compañía le dejó claro desde el principio que debía tomárselo con calma y hacer un aterrizaje progresivo”. El fantasma saca un KIT KAT y, mientras lo devora, le explica: “No te creas tan importante. Ya no se trata de ti o de la Compañía, en este momento el protagonista es el expat frente a sus miedos. Miedos que son tan ancianos como el mundo. Miedos que en una situación de estrés como la que implica este cambio tan radical (de cultura, país, idioma, entorno, negocio, apoyos, relaciones interpersonales…) afloran y se hacen enormes. Tu mente en estos casos te pide huir corriendo en dirección contraria o te provoca un bloqueo que no te permite reaccionar, buscar soluciones, activar tus capacidades para decidir”.

Scrooge escucha con atención y después pregunta: “¿Significa entonces que se equivocó y nunca debió acceder a la expatriación?”. El fantasma responde: “No lo sé. A esta pregunta se responde en la visita anterior. Es en el momento de la decisión cuando debes reflexionar profundamente sobre lo que quieres, por qué es importante para ti y qué acciones emprenderás para obtener lo que esperas. Si nuestro expat hizo este ejercicio correctamente y hoy está aquí, haciendo frente a dificultades, tan solo necesita algo de ayuda para superarlo. Un coach auténtico disfrutaría trabajando con él ese bloqueo. Le preguntaría el motivo por el que está aquí, conectándole de este modo con su ser, sus valores y la motivación que le impulsó a venir. Le ayudaría a trabajar con perspectivas, descubriendo las enormes oportunidades que brinda la situación actual, apartando para ello la maleza de los miedos e inseguridades que ahora mismo no le permiten ver el campo infinito que brilla detrás, sembrado de fortalezas en las que apoyarse, soluciones creativas para avanzar y aprendizajes que no tienen precio. Ahora bien, si no hizo sus deberes cuando debía, ahora mismo se sentirá como un barco a la deriva, zarandeado a un lado y al otro, concentrando sus esfuerzos en no naufragar”.

Scrooge se queda pensativo y en su mirada por primera vez asoma la comprensión. El fantasma sonríe y le dice: “Hasta un niño que come su plato favorito, si se distrae y pierde el ritmo, olvida beber de vez en cuando un sorbo de agua o engulle demasiado rápido… ¡se le hace bola!”. Coge la mano de Scrooge y, cuando ambos están a punto de desvanecerse, Scrooge se suelta y dice: “Espera un poco, creo que podemos ahorrarnos el tercer fantasma. No necesito viajar al futuro para ver la imagen de este hombre con una inseguridad que antes no tenía, con una visión ácida y escéptica de la empresa, confirmando que la supuesta oportunidad profesional resultó en un fracaso profesional… ¡Intuyo tu tendencia al drama!”. El fantasma sonríe y pregunta: “¿Por qué piensas que esto terminará así?”. Scrooge se pone serio esta vez y explica: “Hombre, sin ser coach ni fantasma, entiendo que emprender el camino del miedo no puede llevarte a buen fin. Probablemente, nuestro expat se sienta ahora mismo forzado a esconder sus dudas y las disfrace de falsa seguridad. Así, preguntará y escuchará menos, no se dejará aconsejar y despreciará todo el enorme aprendizaje que conlleva equivocarse. Cuanta más presión perciba, mayor será su bloqueo y su necesidad de volverse rígido en torno a lo que le funcionó en el pasado, perdiéndose la riqueza de todo aquello distinto y novedoso que va encontrando en su camino. Algo tan importante en la expatriación como adaptarse al medio se convierte en poco menos que imposible”. El fantasma asiente y continúa preguntando: “¿Y qué quieres hacer ahora?”. “Me gustaría pasar a la acción”, responde Scrooge. “Ahora veo con claridad la importancia de acompañar al expat en dos momentos cruciales del proceso:

  • Cuando el profesional ha de valorar la posibilidad de la expatriación y tomar una decisión.Resulta imprescindible explorar y conocer si se trata de algo importante o interesante para él. Descubrir, en tal caso, qué espera obtener del proceso (podría ser crecimiento, por ejemplo), pero también, en un ejercicio de madurez, asumir todo aquello a lo que renuncia por emprender ese camino (seguridad, cercanía a seres queridos, etc.). Entiendo que este ejercicio resulta mucho más fácil y profundo cuando se realiza con la ayuda de un coach profesional, que contribuye a consolidar las raíces de la decisión y el compromiso, de manera que sea un auténtico surtidor de energía cuando se enfrente a los retos y una guía certera en momentos de confusión.
  • Durante el aterrizaje en destino (estimado en los primeros seis meses a un año), cuando el miedo hace su aparición estelar. Es entonces cuando el expat se bloquea, pierde de vista el motivo que le trajo allí, y sin motivo no hay motivación; solo existen obstáculos enormes, insalvables. ¡Qué privilegio entonces para el expat poder compartir estas emociones tan íntimas (siempre nos cuidamos de esconder el miedo en la esfera más recóndita de nuestro ser) de nuevo con su coach, que le ofrece confidencialidad y capacidad de escucha sin juzgarle! El coach le propondrá perspectivas diferentes que le ayudarán a ampliar su visión y descubrir oportunidades. Le recordará su decisión original, haciendo referencia a los valores que la sustentan, logrando así reforzar su motivación. Estará a su lado como un fan (¿tasma?), animándole y creyendo en sus posibilidades. Le retará y provocará para que traslade sus resoluciones a planes de acción concretos, para avanzar y crecer.

Contar con apoyo cualificado y profesional en esos dos momentos puede ser decisivo en el proceso. Obviamente esto tendrá un coste, pero considerando la inversión global que el desplazamiento de un expat supone para una Compañía, no me cabe la menor duda de que estamos ante un recurso muy adecuado y tremendamente eficaz”.

Scrooge estrecha la mano del fantasma con agradecimiento, le mira sonriendo y dice: “Tengo la intuición de que lo mejor que puede hacer alguien que, como yo, acaba de recibir el valioso regalo de estos descubrimientos, es dar las GRACIAS”. Inclina la cabeza y, al levantarla, se encuentra de nuevo en su despacho. Mira a su alrededor y comprueba que está solo. Apunta en su agenda: “Llamar coach para expat en NY”. Piensa unos segundos y añade: “+ para el resto de expats, + para mí”.

(*) Cierto es que existen otras vías para dar forma al desarrollo internacional, como son la adquisición de empresas locales y la captación de talento autóctono, pero ambas alternativas no son excluyentes del fenómeno de la expatriación, ya que el primer caso habitualmente incluye también situar expats en los puestos de dirección, como garantía de control, y en el caso de la contratación local, la secuencia más frecuente es la de arrancar con un equipo de expats desde cero para ir incorporando profesionales locales de forma gradual y estratégica en torno a ese núcleo de la empresa matriz, garantizando el contagio de cultura y políticas. La excepción en este contexto sería la expansión vía alianzas con partners locales.