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7 estrategias para afrontar el cambio en la vida y en la empresa

Por: Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El ser humano tiene todas las capacidades, los recursos internos y la creatividad para afrontar con éxito cualquier situación en la vida, por inesperada o adversa que esta sea. Este principio me ha quedado personalmente demostrado cuando he tenido que lidiar con dificultades de diversa índole, y así me lo ha confirmado también los testimonios de aquellos con los que he tenido oportunidad de compartir y escuchar sus experiencias.

Hace unas semanas publicaba un artículo titulado Los 6 Pilares de la Resiliencia, en el que me hacía eco de las investigaciones del psiquiatra Luis Rojas Marcos, recogidas en su obra “Superar la Adversidad”: El Poder de La Resiliencia”. En esta ocasión, sigo profundizando en el estudio de su obra para abordar las estrategias de las que dispone el ser humano para afrontar el cambio en la vida, en cualquiera de sus ámbitos.

Como mi trabajo diario tiene que ver con acompañar los procesos de cambio en las empresas y ayudar a sus directivos y equipos a afrontar las transformaciones que a nivel personal y organizacional se producen en ellas, lo abordaré desde esta perspectiva. Las organizaciones empresariales son muchas cosas, pero sobre todo, son el flujo de las relaciones que se producen entre las personas que la forman. Y más allá de la lógica que determinan sus estructuras y procesos, las emociones tienen un papel fundamental en los contextos de cambio. Tan importante como lo que sucede es cómo las personas viven esos acontecimientos.

Por lo general, las personas tendemos a vivir con ansiedad y resistencia en las empresas la reorganización de estructuras y departamentos o el dimensionamiento de los equipos humanos. Su impacto puede gestionarse al considerar algunos mecanismos que el ser humano activa para afrontar el cambio en la vida y en la empresa.

#1. Ser conscientes de lo que está pasando

El estado natural del ser humano es la “normalidad”. Nos ajustamos a costumbres, rutinas y hábitos como una forma de ahorrar energía física y mental. La consecuencia de ello es que, por el mismo motivo, relaja nuestra capacidad de percibir lo extraordinario. Los convencionalismos, la rigidez mental y los prejuicios suponen una limitación a la hora de reaccionar ante situaciones no esperadas.

Vemos lo que esperamos ver y de esa forma etiquetamos todo a nuestro alrededor en un ejercicio de simplificación de la realidad. Y, por esa misma razón, no vemos aquello que consideramos puede ser una amenaza, disfrazando, ignorando o negando la realidad, muchas veces, de manera inconsciente.

Tomar conciencia de lo que está sucediendo nos permite observar nuestras emociones y pensamientos y ponerlos en contexto, para tomar decisión y acción proporcionada en consonancia.

 

la información veraz juega un papel crítico ante circunstancias de incertidumbre, falta de claridad o confusión y permitirá llevar a cabo una evaluación de posibilidades y alternativas antes de decidir actuar.

 

#2. Intuición e información veraz

Psicológicamente afrontamos las circunstancias que nos rodean desde dos perspectivas: una emocional e inconsciente y otra razonada y analítica. La primera está basada en la intuición, esa sutil señal interna que conecta inconscientemente experiencias alojadas en nuestra memoria, que provocan una respuesta inmediata ajena a los filtros de la razón. La intuición sumada a la experiencia es uno de los sensores más potentes que el ser humano tiene para anticiparse a los acontecimientos. La segunda, está basada en la lógica, en el análisis racional de la situación a fin de evaluar el riesgo que esta supone y permite determinar el grado de respuesta y la acción a tomar.

Para ello, la información y especialmente la información veraz, juega un papel crítico ante circunstancias de incertidumbre, falta de claridad o confusión y permitirá llevar a cabo una evaluación de posibilidades y alternativas antes de decidir actuar. Nos permite tomar las riendas de la situación, reduce el miedo y la ansiedad y aumenta las probabilidades de éxito.

#3. Liderazgo al servicio de los demás

Todos podemos ejercer un liderazgo al servicio de los demás y acompañarlos en la forma de afrontar la adversidad. Este rol nos convierte en rescatadores, superando el papel de víctima y nos lleva a la acción, tomando el control de la situación y alimentando nuestra autoestima y optimismo, pilares de la resiliencia.

Confiar en las figuras de autoridad es algo natural en las situaciones de cambio. Para ello deberán ser considerados capaces, justos, creíbles y honestos. Deberán transmitir calma, confianza, conocimiento de las circunstancias, comunicar con seguridad y transmitir optimismo y esperanza.  

 

el humor actúa como un calmante que nos permite distanciarnos emocionalmente de la realidad, de la ansiedad y del miedo y nos hace resistentes al estrés.

 

#4. Interpretar lo que nos está pasando

Los seres humanos tenemos la necesidad de explicar las cosas importantes que nos pasan. El significado que otorguemos a los acontecimientos influirá en nuestra capacidad para afrontar la situación y en los aprendizajes que extraigamos de la misma.

Unos podrán interpretar que lo que les pasa es un reto, que les permite poner en juego todas sus capacidades para superarlo, respondiendo con determinación y método, como si de una aventura se tratara; otros, solo verán en ello el infortunio, como un ataque a su persona, moviéndose por sentimientos de indignación y rabia. La manera de interpretar las circunstancias determinará la respuesta que demos para afrontarlas.

#5. El bálsamo del sentido del humor

Los malos tragos se digieren mejor con un poco de sentido del humor. Hasta en las circunstancias más adversas, actúa como un calmante que nos permite distanciarnos emocionalmente de la realidad, de la ansiedad y del miedo y nos hace resistentes al estrés. El humor tiene, además, el efecto positivo de conectarnos con los demás.

 

al compartir, recibimos el apoyo solidario y el respaldo de nuestro entorno, alimentando las conexiones afectivas, que resultan ser otro de los pilares de la resiliencia.

 

#6. Compartir la experiencia

Al igual que el humor, verbalizar nuestras preocupaciones y temores ayuda a reducir la intensidad emocional de los acontecimientos que estemos viviendo. Es saludable para el corazón y para la mente. Al explicarnos nos desahogamos, nos liberamos de pensamientos estresantes y nos aliviamos de emociones angustiosas.

Evocar y relatar, verbalmente o por escrito, los hechos o recuerdos, las sensaciones corporales y los sentimientos de vulnerabilidad e indefensión nos permite ir transformándolos en coherentes, ordenados y de intensidad manejable.

A su vez, al compartir, recibimos el apoyo solidario y el respaldo de nuestro entorno, alimentando las conexiones afectivas, que resultan ser otro de los pilares de la resiliencia. Es un hecho que este respaldo y comprensión ayuda a gestionar el cambio y a superar los retos muchas veces asociados al mismo. Del mismo modo, culpar de su propia desgracia a quienes la sufren, tiene exactamente el efecto contrario.

#7. Pasar página

Quienes superan la adversidad hablan de ella en tiempo pasado, cerrando una etapa vital manifiestamente ya superada. La perspectiva temporal aporta mayor distancia respecto a los factores que influyeron en las dificultades vividas y en aquellos que contribuyeron a superarla. Tres aptitudes ayudan a abrir un nuevo capítulo en nuestra biografía: olvidar, adaptarnos y perdonar.

El olvido es una estrategia de nuestra mente, que prioriza la memoria de los acontecimientos positivos sobre los negativos. Olvidar, también nos induce a perdonar los agravios que podamos haber sentido.

La capacidad de adaptación es un mecanismo biológico asociado a la supervivencia como especie. Depende de nuestra flexibilidad y ante las mismas circunstancias unas personas son capaces de adaptarse mejor que otras. La adaptación tiene el efecto de permitirnos integrar novedades a nuestra vida, como consecuencia de las experiencias vividas.

Del mismo modo, resulta difícil entender la superación de situaciones adversas sin el perdón, algo que nace del interior de quien vive la adversidad desde el agravio. El objetivo del perdón es aliviar la carga que supone el rencor y el victimismo, para cerrar las heridas que se hayan podido abrir y recuperar la paz interior.

En definitiva, la experiencia de la adversidad o del reto experimentado el tener que afrontar situaciones de transformación o cambio a nivel personal o profesional, en el ámbito de las organizaciones empresariales, depende de cada uno. No todos vivimos ni respondemos a los embates del entorno de la misma manera. Sin embargo, estas siete estrategias pueden explicarnos de una forma efectiva cómo responder a ellos, poniendo en juego aquellas con las que de una forma natural nos más sentimos identificados. Asimismo, nos permiten tomar conciencia de cómo nos enfrentamos a las circunstancias, extraer valiosos aprendizajes de ello y anticipar qué podemos pedir y esperar de nuestro entorno personal o profesional para manejar los cambios de forma más exitosa.

 


Si tienes interés en profundizar más sobre el tema de la resiliencia y las estrategias par afrontar el cambio, te invito a que conozcas la novela “Viento de Respuestas. Del fracaso a la Reinvención. Un puente de resiliencia construido sobre los pilares del coaching”.

Mercedes Chalbaud, Directora General de Lanalden: Adaptarse a la realidad de la transformación digital

Continuamos conversando con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

La transformación digital afecta a todos los niveles de una compañía. La cultura de una compañía, por supuesto, también se ve afectada, provocando la necesaria adaptación de todas las personas que la componen a una nueva realidad. Mercedes Chalbaud nos habla de cuáles son los retos a los que Lanalden hace frente teniendo en cuenta estas circunstancias y cómo los afrontan.

 

Lanalden es una organización especialista en soluciones digitales de experiencia de cliente. Durante los último 15 años, ha ofrecido soluciones integrales de Contact Center, BPO, Marketing y Tecnología Digital. Cuentan con la tecnología más avanzada y con un equipo humano altamente cualificado capaz de afrontar con éxito cualquier proyecto digital, multicanal y tecnológico, elementos indispensables para que sus clientes puedan ofrecer la mejor experiencia a sus clientes a través de cualquier punto de contacto.

También puedes escuchar este contenido en formato podcast:

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Cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar el cambio

Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento?

Descárgate el brochure del programa modular titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”, que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Blanca Losada, Presidenta de Fortia Energía: El liderazgo transformador

Fruto de las conversaciones que estamos manteniendo con CEO’s de las compañías más importantes en España, para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones, entrevistamos a Blanca Losada, Presidenta de Fortia Energía, de la mano Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere.

Para Blanca, el liderazgo en Fortia es entendido desde una doble vertiente, por un lado, da sentido a la estrategia de la compañía, basada en la construcción de un entorno de confianza como modelo cultural que permita innovar con tolerancia al error y, por otro lado, el liderazgo también tiene que dar sentido al propósito, al “para qué” a través de la comunicación activa, la escucha y gran capacidad de adaptación a las necesidades.

Blanca Losada es ingeniera industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, cuenta con una amplia y reconocida trayectoria en el sector energético y tecnológico. Entre otras responsabilidades, ha sido consejera delegada de Gas Natural Fenosa Engineering y presidenta ejecutiva de Unión Fenosa Distribución. Además, ha ejercido como consejera en diversas compañías e instituciones del sector energético y de la ingeniería a nivel nacional e internacional.


 

 

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Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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The Future of Work, Learning and Leading

There has been a lot in the news over the last couple of years about the future of work and much of it talks about things that are quite far field in terms of AI in machine learning and automation and all the jobs that we are going to lose, but at the same time so much of that is already taking place today.

As work changes many of us are feeling the overload of apps as well as trying to figure out how to work with more and more diverse types of people in new and different ways. And as work is changing, learning is changing. We’re shifting more and more from acquired knowledge to applied knowledge moving away from long expensive forms of education into, kind of, the “minimum viable type” of learning intervention to get people from learning to doing as fast as possible. And then, of course, is all of that changes leadership is changing as well shifting from a focus on long-term plans and mandates and into a world of where leaders have to focus on how to help activate the best in others and create the conditions for everyone to thrive.

 

Panel discussion Moderator: Sara Kalick – The Possibilitarians, Founder

Speakers:
Jonathan Finkelstein
– Credly Founder & CEO
Julien Lesaicherre
– EMEA Director, Workplace by Facebook
Emily Elwes
– Flylancer, Founder
Dori Gurwitz
– PwC, MD, WorkForce of the Future, Innovation and Digital WorkForce Transformation Leader
Amritesh Chaudhuri
– RingCentral, SVP, Product & Solutions Marketing

¡Un 2020 para pedir lo mejor del equipo, de uno mismo y de la vida!

Nos gusta escuchar los deseos de nuestros clientes y tratar de darles vida: equipos más integrados, con más iniciativa, que asumen más responsabilidad, que transforman la realidad… Estar a su lado cuando han de afrontar sus retos y poner, también, lo mejor de nosotros mismos, de nuestros partners y colaboradores para que logren hacer realidad sus sueños.

 

¿Te podemos ayudar? Entonces no dudes en contactarnos!

 

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Tomas Pereda, HR Senior Advisor – Un mundo imperfecto en el que la excelencia no existe

“Un libro no solo para emprendedores. Es inspiración de vida”.

Marc Vidal, experto en transformación digital, divulgador económico e inversor tecnológico en startups

Tras una larga trayectoria en el ámbito de RRHH y la Dirección General, Tomás Pereda comparte los aprendizajes adquiridos tanto de los éxitos como de los fracasos. El cambio como factor común durante toda su carrera profesional, fomentar los pilares básicos de la comunidad, como la generosidad, el trato respetuoso hacia las personas o hacer que las cosas sucedan, son algunas de las claves que le han hecho evolucionar hasta el momento actual.

 

Hablamos con Tomás Pereda, profesional de la Dirección de RRHH durante los último 35 años en empresas como Merck, IKEA, Iberdrola o Grupo Leche Pascual, entre otras. Actualmente está construyendo su proyecto personal para los siguientes 35 años.

Conversamos con él dentro del marco de la investigación de What’s Next

 


Si tienes interés en profundizar más sobre el tema de la resiliencia, te invitamos a que conozcas la novela “Viento de Respuestas. Del fracaso a la Reinvención. Un puente de resiliencia construido sobre los pilares del coaching”.

Página del libro

“Un libro no solo para emprendedores. Es inspiración de vida”.

Marc Vidal, experto en transformación digital, divulgador económico e inversor tecnológico en startups

Los 6 pilares de la Resiliencia

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

En términos físicos, la resiliencia es la capacidad que un objeto tiene de volver a su estado inicial después de aplicar una fuerza externa que lo modifica. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando apretamos en nuestra mano una pelota de goma y, de repente, dejamos de hacerlo.

En los años 50 del siglo pasado, el término resiliencia se comenzó a emplear en el ámbito de las humanidades, para describir una cualidad propia del ser humano, que le hace capaz de superar la adversidad con eficacia. Hoy sabemos, que dicha cualidad se componen de elementos biológicos, psicológicos y sociales.

 

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¿Existen sesgos inconscientes en la promoción del talento femenino?

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El talento femenino se abre paso en las organizaciones para avanzar, con mayor lentitud de lo que debería, hacia las posiciones de alta dirección en las compañías de nuestro país. Pero, ¿realmente se está rompiendo el techo de cristal que la mujer siempre ha encontrado para progresar en el mundo económico?

Las empresas que cuentan con políticas más avanzadas en materia de integración de la diversidad y de promoción del talento femenino, están llevando a cabo una discriminación que trata de favorecer de forma positiva la promoción de la mujer. No pensemos que esto es un regalo ni que por ello se discrimina al hombre. Simplemente significa que en un proceso de selección o de promoción interna, entre una mujer y un hombre en igualdad de condiciones y con un historial profesional equiparable, se elige a una mujer para el puesto.

 

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Talento Senior y Gestión Intergeneracional

Por Tomás Pereda, HR Senior Advisor

Talento Senior en su Encrucijada

De manera especial, la sociedad española se enfrenta a una encrucijada social, económica y empresarialmente inquietante, que aconseja tomar conciencia ante una situación que impulse a la acción. Dado que representa una “verdad incómoda” para el mundo institucional (de hecho, ningún partido político lo ha sacado en el debate electoral), es probable que corresponda a la sociedad civil abanderar tanto su debate como iniciativas de transformación. Tal como expresa el profesor Rafael Puyol, “la demografía es ciencia de luces largas y los políticos personas de actuaciones de corto plazo”.

España ya es una sociedad envejecida, como consecuencia de que cada vez tenemos menos niños y vivimos más años. En números concretos, nuestra tasa de fecundidad se sitúa en 1,25 hijos por mujer, cuando la tasa de reemplazo generacional es de 2,1, y nuestra longevidad llega a los 83 años, alargándose 6 minutos cada hora que pasa.

Mientras que el descenso de nacimientos no es una buena noticia, nuestra mayor longevidad sí que lo es, situándonos actualmente detrás de Japón, país al que adelantaremos en 2040, situándonos como el país con la mayor longevidad mundial. Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

Es una buena noticia, pero nos exige ver la realidad con otras gafas. Sobre todo, si consideramos que, por una parte, a fecha de hoy nos jubilamos con 62 años, y por otra hay una salida masiva del mercado a partir de los 55 años, a pesar de que ello convive con un aumento de población ocupada de mayores de 55 años.

Es decir, el talento senior sigue creciendo cuantitativamente, pero cualitativamente es evanescente. Los estereotipos y prejuicios siguen afectando negativamente a su aprovechamiento, alimentando una profecía auto cumplida entre el mercado laboral y el profesional senior. Dicha profecía es la respuesta psicológica a las expectativas sesgadas por falsas creencias generadas a lo largo del siglo XX, por las que se piensa que a partir de los 50 no se aprende, no se es flexible, que no se tienen aspiraciones de crecimiento profesional… y así todas las que ya sabemos.

 

Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

 

La discriminación por razón de la edad es el gran ausente de los programas sobre gestión de la diversidad, condición personal que afecta paradójicamente al 100% de la población, en el mejor de los casos.

Pero la realidad demográfica se impone, y cada vez habrá menos de esos JASP de los 90 –“jóvenes aunque sobradamente preparados”- y más SASP –“seniors aunque sobradamente preparados”- para aprender y cubrir las necesidades de la 4ª Revolución Industrial, dispuestos muchos de ellos para alargar su vida laboral, hasta los 70 y más allá.

Según recientes datos, la esperanza de vida saludable alcanza los 74,5 años para los hombres y 73,9 para las mujeres. La edad de jubilación de los 65 años se estableció en 1919 cuando 3 de cada 10 personas no alcanzaban esa edad, y para el que llegaba a duras penas, la sociedad decidió echarle una mano con una pensión pública. Esa fue su razón de ser.

 

Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

 

Dividendo Demográfico Senior: Reservistas para la 4ª Revolución Industrial

En un mercado escaso de talento cualificado (el pasado año 2018 se dejaron 200.000 posiciones sin cubrir por no encontrar talento digital cualificado) y con un modelo de bienestar financieramente inviable, el alargamiento de la vida laboral es la respuesta para todos aquellos que lo deseen.

La llamada 4ª Revolución Industrial va a requerir de cientos de miles de nuevos puestos de contenido digital para los que no habrá demográficamente gente joven suficiente para cubrir toda la demanda necesaria, lo cual puede representar una amenaza para el desarrollo de nuestras empresas, crecimiento económico y creación de empleo.  Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico (es la generación que pasó de la época previa de los ordenadores personales a la inteligencia artificial), y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

El primer prejuicio a derribar es la falsa incompatibilidad entre edad y tecnología. No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica. Es cierto que, igual que cualquier profesional o colectivo, necesitará del aprendizaje necesario, tanto en conocimientos, como en habilidades y actitudes.

 

No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica.

 

Retos a afrontar

El contexto descrito sugiere un proceso de transformación que considere los siguientes puntos:

  1. Cambio del paradigma sobre la percepción de la edad en el trabajo, fuertemente condicionada por potentes prejuicios y estereotipos generados a lo largo de un siglo.
    • Por un lado, las organizaciones deberán diagnosticar cuáles son sus creencias más profundas (cultura) sobre la edad en el trabajo, que representa una preocupante limitación, y gestionar un proceso de cambio que considere la edad como una oportunidad y no como un problema. Se necesitará desactivar el efecto de la “profecía auto-cumplida”, que provoca que los profesionales senior se comporten condicionados por las expectativas generadas bajo el paradigma tradicional sobre la edad en el trabajo.
    • Por parte de los profesionales senior deberán seguir un proceso de cambio personal similar. Tomar conciencia de sus amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el marco de este nuevo contexto, y decidir si quieren ser parte del futuro o aparcarse definitivamente en la cuneta.
  1. “Resucitación” del talento senior interno recuperable, para cubrir las necesidades de talento presentes y futuras. Reactivación del talento senior existente en el mercado.
  2. Profundo reciclaje y reposicionamiento del talento senior para cubrir posiciones “core”, incluso digitales: reskilling & upskilling. Toma de conciencia de la enorme oportunidad que ofrece el aprendizaje de un nuevo conocimiento para aquellos que aspiren a alargar una vida laboral gratificante.
  3. Transformación personal del talento senior para poder integrarse y trabajar eficazmente en equipos intergeneracionales, cambiando actitudes y apertura mental para aprender y trabajar, en algunos casos, bajo la supervisión de generaciones mucho más jóvenes.

Aprendizaje y demografía, junto a la desigualdad social y tecnológica, son los grandes retos que necesitaremos resolver de cara a una transformación digital y científica que deberá incorporar esa mirada humana necesaria que ponga todo su progreso al servicio de la humanidad.

 

 


PROGRAMA ONLINE AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING

Pon en valor toda tu experiencia y conocimientos que has acumulado a lo largo de tu trayectoria profesional y acompaña el crecimiento de otros y el desarrollo de sus negocios convirtiéndote en su mentor.

Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

MÁS INFORMACIÓN Y REGISTRO

 

 

Si quieres desarrollar el mentoring dentro de tu organización contacta con nosotros

También puedes ver La aplicación del mentoring en las organizaciones

 

 

Podcast – Liderazgo en Repsol

Augere cuenta con una larga trayectoria investigadora y la voluntad de compartir las mejores prácticas de compañías de referencia y el conocimiento que existe en torno a estas. Queremos conocer, de la mano de sus principales directivos y directivas, el interior de las organizaciones, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, entrevista a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol. En este podcast, hablamos con Isabel del estilo de liderazgo que requiere una compañía como Repsol teniendo en cuenta el nuevo marco de cultura en el que están trabajando, así como para dar respuesta a los retos que aborda en la actualidad.

“Buscamos líderes con orientación a los resultados, responsables y que hagan responsables a los miembros del equipo. Líderes colaborativos e inspiradores y desarrolladores”.

Escucha a Isabel en esta interesante entrevista.

 

 

 


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  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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