Nos gusta escuchar los deseos de nuestros clientes y tratar de darles vida: equipos más integrados, con más iniciativa, que asumen más responsabilidad, que transforman la realidad… Estar a su lado cuando han de afrontar sus retos y poner, también, lo mejor de nosotros mismos, de nuestros partners y colaboradores para que logren hacer realidad sus sueños.
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Tras una larga trayectoria en el ámbito de RRHH y la Dirección General, Tomás Pereda comparte los aprendizajes adquiridos tanto de los éxitos como de los fracasos. El cambio como factor común durante toda su carrera profesional, fomentar los pilares básicos de la comunidad, como la generosidad, el trato respetuoso hacia las personas o hacer que las cosas sucedan, son algunas de las claves que le han hecho evolucionar hasta el momento actual.
Hablamos con Tomás Pereda, profesional de la Dirección de RRHH durante los último 35 años en empresas como Merck, IKEA, Iberdrola o Grupo Leche Pascual, entre otras. Actualmente está construyendo su proyecto personal para los siguientes 35 años.
Conversamos con él dentro del marco de la investigación de What’s Next
Si tienes interés en profundizar más sobre el tema de la resiliencia, te invitamos a que conozcas la novela “Viento de Respuestas. Del fracaso a la Reinvención. Un puente de resiliencia construido sobre los pilares del coaching”.
“Un libro no solo para emprendedores. Es inspiración de vida”.
Marc Vidal, experto en transformación digital, divulgador económico e inversor tecnológico en startups
Continuamos con las conversaciones con CEO’s, en esta ocasión con Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo. Es una empresa de software con equipo en diferentes partes del mundo y que da servicio internacionalmente a pequeñas compañías para mejorar su posicionamiento en google.
En esta primera entrega Wenceslao comparte con nosotros la cultura y el propósito de marketgoo, diferenciando entre el propósito funcional de propia compañía y el propósito que tienen como equipo. Te invitamos a ver el siguiente vídeo para conocerles.
Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.
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Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.
Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.
Sebastián Álvaro nos habla del dolor de la adversidad y cuáles son los recursos que le han impulsado para dar respuesta a estas situaciones extremas y dónde poner el foco para superarlas.
Sebastián es periodista, aunque él prefiere decir que ha dedicado gran parte de su vida a contar historias. Casi siempre con imágenes y palabras, como si fueran películas de la pura realidad, que es lo que es un buen documental, pero otras veces en artículos, libros, fotografías o simplemente, de la forma más sencilla, en torno al fuego y con unos amigos alrededor. Creador y director de uno de los programas de mayor prestigio en la televisión española, “Al Filo de lo Imposible” le sirvió para transmitir su experiencia como alpinista y acercarnos a algunos de los lugares más bellos de la naturaleza. Actualmente, Sebastián Álvaro, es un todo un referente, ha recibido el Premio Nacional del Deporte, tres medallas al Mérito Militar, dos premios Ondas, nueve premios de la Academia de Televisión y dos medallas del Festival Internacional de cine y TV de Nueva York. Es autor de dieciocho libros sobre montañismo, el último, “La vida en el límite de la vida: Experiencias de alpinistas para inspirar nuestro día a día” y colabora habitualmente con algunos de los medios de comunicación más relevantes de España.
Sebastián Álvaro nos habla en esta ocasión, de cómo conformar un equipo, qué tener en cuenta a la hora de elegir e incluir nuevos miembros o cómo actuar en el caso de reconocer elementos tóxicos en el mismo. Además, Sebastián comparte una interesante reflexión acerca de los valores que son fundamentales para él en el equipo.
Sebastián es periodista, aunque él prefiere decir que ha dedicado gran parte de su vida a contar historias. Casi siempre con imágenes y palabras, como si fueran películas de la pura realidad, que es lo que es un buen documental, pero otras veces en artículos, libros, fotografías o simplemente, de la forma más sencilla, en torno al fuego y con unos amigos alrededor. Creador y director de uno de los programas de mayor prestigio en la televisión española, “Al Filo de lo Imposible” le sirvió para transmitir su experiencia como alpinista y acercarnos a algunos de los lugares más bellos de la naturaleza. Actualmente, Sebastián Álvaro, es un todo un referente, ha recibido el Premio Nacional del Deporte, tres medallas al Mérito Militar, dos premios Ondas, nueve premios de la Academia de Televisión y dos medallas del Festival Internacional de cine y TV de Nueva York. Es autor de dieciocho libros sobre montañismo, el último, “La vida en el límite de la vida: Experiencias de alpinistas para inspirar nuestro día a día” y colabora habitualmente con algunos de los medios de comunicación más relevantes de España.
En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:
En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.
La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas “óptimos” sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.
Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.
Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.
No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro “One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos”. El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: “Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo”.
Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:
Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.
Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.
Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.
Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.
Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de “control y mando”, inherente a la mentalidad del silo.
Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.
Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.
Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.
Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.
Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.
Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.
Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería”.
El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.
Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.
Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.
Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.
Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a “robar” una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el “ladrón del mes” ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.
Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.
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Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”, que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:
Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.
Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.
Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.
Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.
En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de “lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.
Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes “pensantes” de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.
Los científicos han intentado responder a la pregunta “¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?” Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.
Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?
Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.
Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.
Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven “invisibles” para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.
Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.
Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.
Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término “agilidad emocional” para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término “Inteligencia Emocional”.
La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.
La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.
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Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward
Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”, que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:
Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.
Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.
Para nosotros son tan importantes nuestros clientes como las personas que forman el equipo Augere. Por esta razón, permanentemente estamos buscando y desarrollando los valores y las competencias que nuestros clientes esperan de nosotros.
Constantemente estamos incorporando a nuestro equipo las mejores personas y los mejores profesionales a nivel internacional, que complementen y amplíen las capacidades de nuestro equipo en las tres áreas de negocio de Augere:
Buscamos personas innovadoras y comprometidas que deseen mantener un vínculo a largo plazo y quieran marcar la diferencia en aquello que hacen. Si tienes estas cualidades y quieres formar parte del equipo de Augere, envíanos tu historial profesional a la siguiente dirección: augere@augere.es
Somos consultores, coaches ejecutivos y coaches de equipos que facilitamos la conversación interna.
El equipo de coaches y consultores con el que cuenta Augere está formado por más de 200 profesionales de diferentes países del mundo, con larga trayectoria y experiencia en la transformación cultural de organizaciones y empresas.
El equipo está entrenado en las metodologías más innovadoras de facilitación, coaching ejecutivo y coaching de sistemas relacionales y organizacionales.
Por todo ello, el equipo de Augere trabaja de forma alineada, empleando las mismas metodologías y manejando el mismo lenguaje, lo que constituye para el cliente una garantía de homogeneidad, de calidad y de éxito.
