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Sebastián Álvaro: “La emoción tiene que ir siempre unida a la razón.”

Sebastián Álvaro, aventurero y luchador, cada vez más exigente en el cumplimiento de sus sueños, nos explica que a la hora de emprender cualquier empresa o aventura, independientemente del ámbito en el que se desarrolle, es imprescindible una buena definición de objetivos, una detallada planificación, rodearse de un buen equipo y dar pasos en la dirección definida.  

Sebastián es periodista, aunque él prefiere decir que ha dedicado gran parte de su vida a contar historias. Casi siempre con imágenes y palabras, como si fueran películas de la pura realidad, que es lo que es un buen documental, pero otras veces en artículos, libros, fotografías o simplemente, de la forma más sencilla, en torno al fuego y con unos amigos alrededor. Creador y director de uno de los programas de mayor prestigio en la televisión española, “Al filo de lo Imposible” le sirvió para transmitir su experiencia como alpinista y acercarnos a algunos de los lugares más bellos de la naturaleza. Actualmente, Sebastián Álvaro, es un todo un referente, ha recibido el Premio Nacional del Deporte, tres medallas al Mérito Militar, dos premios Ondas, nueve premios de la Academia de Televisión y dos medallas del Festival Internacional de cine y TV de Nueva York. Es autor de dieciocho libros sobre montañismo, el último, “La vida en el límite de la vida: Experiencias de alpinistas para inspirar nuestro día a día” y colabora habitualmente con algunos de los medios de comunicación más relevantes de España.

Margarita López Acosta, Directora General de Sanofi en España. Cultura de compañía de Sanofi.

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere, conversamos con Margarita López Acosta, directora general de Sanofi en España.

En esta entrevista, Margarita nos habla de la cultura de Sanofi. Sanofi es una organización dinámica, con gran diversidad interna, en la que la transformación cultural se vive como un camino de adaptación constante para dar respuesta a las  exigencias externas, sin perder de vista la auténtica razón de ser de la compañía, las personas y su salud.

Atender las necesidades individuales para trabajar mejor en equipo y la transformación digital, son algunos de los retos que afronta Sanofi en la actualidad para seguir ofreciendo el mejor servicio.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

Descargar el brochure

 

Margarita López Acosta, Directora General de Sanofi en España. Retos y contribución de la compañía a la sociedad.

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman Forward, Mirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere, conversamos con Margarita López Acosta, Directora general de Sanofi en España.

Para Margarita la salud es su pasión, en los últimos 35 años ha dedicado su vida profesional ha mejorar la vida y la salud de las personas. Desde hace 14 años desarrolla esta labor en Sanofi. Margarita nos habla de manera muy apasionada de los retos a los que se enfrenta Sanofi a nivel global y local. Comprometidos con la sociedad, con el bienestar de las personas de forma activa, en Sanofi el foco está puesto en la investigación y la innovación para alargar y mejorar la calidad de vida de las personas.

 

También te puede interesar el artículo: Empresas con sentido. Construir una comunidad consciente, publicado por la revista Harvard Deusto Business Review. Sus autores desgranan los principios que sirven de referencia para construir la empresa que demanda el siglo XXI.

Una organización empresarial satisface necesidades de trabajo, de consumo, de rentabilidad. La satisfacción de necesidades sitúa a la empresa en el mismo punto de partida que cualquier otra Comunidad humana. Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización o institución, privada o pública, supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer.

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John G. Jung: Smart Cities vs. Intelligent Communities

Intelligent Communities are those which have – whether through crisis or foresight – come to understand the enormous challenges of the Broadband Economy, and have taken conscious steps to create an economy capable of prospering in it. They are not necessarily big cities or famous technology hubs. They are located in developing nations as well as industrialized ones, suburbs as well as cities, the hinterland as well as the coast.

The good news is that, while the Broadband Economy presents an epic challenge to communities, it also hands them a powerful new competitive tool. Beginning in the 1990s, carriers deployed the local networks that most of us think of as “broadband” – DSL, cable, satellite and wireless – within neighborhoods, towns and cities. At the same time, the costs of computer software and hardware – especially data storage – plummeted in obedience to Gordon Moore’s famous law that the storage capacity of microchips doubles every 18 months. Through local broadband, individuals, small businesses, institutions and local governments have gained access to worldwide information resources and a broad range of tools to connect both globally and locally.

Francisco Giménez Plano, founder of Augere, interviews John Jung co-founder of Intelligent Communities and the President of the Intelligent Community Forum (thanks to Agustin Argelich for organizing the meeting). ICF is a global network with a think tank at its center. It connects hundreds of cities and regions on five continents for collaboration on economic development and for exchange of expertise and information that drives progress. Through this network, ICF researches how Intelligent Communities use information and communications technology to build inclusive prosperity, solve social problems and enrich their quality of life in our connected century.

Watch the video to know more about the differences between Smart Cities and Intelligence Communities.

 

You may also be ineterested in: La empresa con sentido. Construir una comunidad consciente.

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La empresa con sentido: construir una comunidad consciente

Building Communities (BC) es un programa de actuación para las organizaciones que quieran construir su futuro tal y como lo construyen los grupos humanos exitosos, formando una Comunidad a la que todas las personas que se relacionan deseen pertenecer y permanecer.

BC es la materialización del firme convencimiento de que el futuro de las organizaciones empresariales, las empresas del siglo XXI,  consiste en que sus intercambios y relaciones contemplen y propicien que los seres humanos expresen, a través de ellos, lo mejor de su humanidad.

BC aporta la sólida convicción de que las personas pueden, también en la economía, manifestar lo mejor de sí mismas.

Un grupo humano exitoso, una Comunidad, satisface las necesidades de sus miembros al tiempo que teje una red de relaciones que son sostenibles porque han sido capaces de generar vínculos emocionales.

Una organización empresarial satisface necesidades de trabajo, de consumo, de rentabilidad. La satisfacción de necesidades sitúa a la empresa en el mismo punto de partida que cualquier otra Comunidad humana.

El siguiente artículo publicado por la revista Harvard Deusto Business Review, La empresa con sentido. Construir una comunidad consciente, sus autores desgranan los principios que sirven de referencia para construir la empresa que demanda el siglo XXI.

Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización o institución, privada o pública, supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer.
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Liderazgo constructor de comunidad

Vivimos en un contexto de radical transformación de los paradigmas que hasta el momento han servido de referencia para directivos y empresas. El Augere Leadership ModelTM aporta un marco de reflexión ordenada y de intervención en cuatro niveles que permite abordar los retos de las organizaciones, contribuyendo a construir una cultura de liderazgo, corresponsabilidad, innovación e integración de las paradojas derivadas de los contextos de diversidad e incertidumbre en los que
éstas tienen que operar.

En el actual entorno la manera más eficaz en las que las compañías pueden responder a los retos que se les presentan es construyendo una cultura de liderazgo, de corresponsabilidad (accountability), de innovación y de integración de las paradojas derivadas de los contextos de diversidad e incertidumbre en los que tienen que operar.

Esta cultura llega a construirse cuando la compañía interviene en cuatro niveles:

  1. El nivel individual, desarrollando un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.
  2. El nivel del equipo, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.
  3. El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una
    compañía, y
  4. El nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear una relación a largo plazo entre los stakeholders de la compañía.

 

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Construir comunidad

Generar vínculos a largo plazo con los stakeholders

Construir una comunidad es generar vínculos a largo plazo entre los diferentes stakeholders de una compañía, y consideramos que todas las personas pueden realizar aportaciones de valor a la organización en clave de Construcción de Comunidad.

Las comunidades humanas se estructuran en torno a tres resultados esperables: Fidelidad, Conocimiento y Prescripción.

De acuerdo con nuestras investigaciones, en una comunidad exitosa:

  • Las personas mantienen un alto grado de Fidelidad, ya que sólo consideran a su comunidad como único lugar donde satisfacer sus necesidades.
  • Las personas Prescriben constantemente a su comunidad: cada vez que perciben en su entorno que otra persona siente la necesidad cubierta por su comunidad, lo hacen de manera espontánea.
  • Las personas entregan a la comunidad todo su Conocimiento, sin restricciones, para ayudar a que la comunidad satisfaga cada vez mejor sus necesidades.

La observación es concluyente: el desarrollo del sentido de pertenecia, un elemento intangible propio de la comunidad, facilita la aparición natural de elementos clave para la sostenibilidad de la misma, que son idénticos a los que también necesita una organización empresarial. Construir Comunidad aporta valor, es una actitud y es posible.

“Construir Comunidad”

de Marià Moreno – Francisco Giménez Plano

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Liderazgo constructor de comunidad

Por Francisco Giménez Plano/ CEO de Augere

Hemos descrito en la serie de artículos anteriores al Augere Leadership ModelTM, en sus cuatro niveles, liderazgo de uno mismoliderazgo del equipoliderazgo organizacional y liderazgo de la comunidad. El presente artículo pretende ser una síntesis de los elementos clave que describirían al líder constructor de comunidad.

Definíamos el liderazgo como la habilidad de expresar una visión que aporta sentido a los stakeholders de una organización y, desde el ejemplo personal, se sienten influenciados e inspirados para alcanzar determinados resultados sea cual sea su rol en la comunidad.

La investigación llevada a cabo por Augere Foundation acerca del perfil de liderazgo en España y Latinoamérica nos proporciona algunas de las claves para convertirse en un líder constructor de comunidad. Vamos a desgranarlas a continuación.

Comprensión del rol directivo

El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos en la organización y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder constructor de comunidad, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y crear un espacio de relación a largo plazo con los stakeholders de la compañía, ya sean inversores, clientes, colaboradores o proveedores, entre otros.

Modelo directivo de alineamiento personal para pasar de la visión a la ejecución con coherencia e impacto

Hacer lo que piensas, sientes y dices, supone conocer las claves personales para tener impacto como directivo.

Pasar de la visión a la ejecución efectiva requiere tomar conciencia de la existencia de un entorno de actuación común, aun cuando este sea inestable o esté sujeto al cambio permanente; una manera de actuar, un estilo que distinga a los directivos de la compañía; unas competencias comunes que orientan a la compañía y al equipo en una determinada dirección, es decir, aquello en lo que son buenos individualmente, como equipo y como organización; unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que permiten funcionar al equipo y a cada uno de sus miembros; unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos diferenciales de cada uno de sus miembros, desde el que se define un propósito o misión como equipo; y un marco que trasciende del propio individuo, para trasladarse al ámbito del equipo y de la organización, de los cuales forma parte, con una vocación de impacto en la sociedad.

Modelo directivo de niveles de soporte a los colaboradores

Desde la tutoría hasta el despertar al sentido de contribución, es fundamental conocer lo que necesitan de ti tus colaboradores en cada momento.

Cómo líder constructor de comunidad, el directivo trata de crear las condiciones más apropiadas en entornos cambiantes y guiar a los colaboradores para que consigan sus objetivos; de clarificar qué es lo que se espera de ellos y de qué manera han de realizarlo, entrenando los comportamientos más adecuados para optimizar el desempeño, a través de un feedback constante; de desarrollar nuevas estrategias que les permitan potenciar habilidades y aptitudes; de estimular aquellos valores que contribuyan a potenciar su éxito, tratando de eliminar presuposiciones que le limitan en su desempeño; de reconocer la individualidad de cada persona y apadrinar su crecimiento personal y profesional, de tal manera que ésta descubra todo su potencial y lo ponga al servicio de una misión común como equipo u organización; y de ayudar al colaborador a descubrir un propósito que trascienda del propio individuo y se traslade al nivel del equipo, organización y sociedad, dando sentido a lo que hace.

Perspectiva amplia

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la capacidad que tenemos de entender qué es lo que sucede a nuestro alrededor, interpretarlo y actuar en el desde la toma de decisiones efectiva.

Integrar diferentes perspectivas pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

Cuanto más amplia sea la perspectiva que somos capaces de integrar más elementos de la comunidad esteremos considerando en nuestras decisiones y, por tanto, serán más efectivas y representativas de las diferentes sensibilidades que éstas representan.

Estrategias de ganancia para todos los stakeholders

Las estrategias de ganancia representan de alguna manera nuestra forma de ver el mundo y de relacionarnos con él. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial.

La investigación nos proporciona claridad sobre el potencial de crecimiento que tenemos en este aspecto y el camino a recorrer en el desarrollo de estrategias en las que gane la comunidad en el sentido más amplio, en la que cada uno de sus miembros está representado.

Enfocarse en estrategias en las que toda la comunidad gana permite superar otras con impacto mucho menos efectivo o que incluso pueden reflejar patologías. Algunas de estas son “la pérdida para ambos”, “yo pierdo para que tu ganes” o tu pierdes para que yo gane”. Pregúntese cuál de todas estas estrategias es la que representa de manera más habitual su patrón relacional.

Augere Leadership ModelTM

A modo de síntesis y haciendo referencia a los artículos que configuran esta serie representativa del Augere Leadership ModelTM, concluimos que el líder constructor de comunidad debe hacerse cuatro preguntas:

¿Quién soy yo como líder?

Un líder que desde el autoconocimiento ha desarrollado un claro sentido de liderazgo que le permite actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismo para impulsar el cambio y enfrentar los retos que se generan a su alrededor, pasando de la visión a la acción de manera coherente y alineada y siendo ejemplo para los demás.

¿Qué relación construyo con mi equipo?

El liderazgo a nivel del equipo supone construir una relación entre líderes, superando la tradicional estructura de líderes y seguidores. Supone establecer un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y trabajo en equipo y de propósito y valores compartidos para alcanzar resultados extraordinarios desde la confianza y el compromiso.

Coordinación y liderazgo, conversaciones internas, contenidos y espacios de relación para la consecución de objetivos de negocio

¿Qué tipo de organización estoy contribuyendo a crear?

El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre las personas que forman parte de los diferentes áreas y departamentos de una compañía,

El liderazgo organizacional se construye sobre estrategias y objetivos compartidos, políticas de compañía y prácticas alineadas, procesos, estructuras organizativas y sistemas de dirección enfocados en las prioridades del negocio para una ejecución efectiva.

A este nivel el liderazgo organizacional se refleja en unas relaciones interdepartamentales de calidad y en una ejecución efectiva, el alineamiento organizacional, el engagement con el proyecto de compañía y la corresponsabilidad de sus miembros.

¿Cómo impacto en el entorno más amplio, en la comunidad que estoy creando con todos los stakeholders?

Crear una comunidad a la que las personas (stakeholders) deseen pertenecer y permanecer. El nivel de construcción de comunidad, en el que los stakeholders encuentran sentido a la relación que mantienen, permite construir un vínculo a largo plazo.

 

La innovación empresarial en sentido amplio

Competitividad e Innovación

La competitividad en los mercados globales en los que cada vez más han de operar tanto las pequeñas como las grandes compañías implica la adquisición, generación y aplicación de conocimientos y experiencias de diversa índole para provocar transformaciones en sus procesos, productos o servicios, con la finalidad de aumentar su negocio y/o reducir sus costes, mejorando así sus ratios de productividad. Cuando la empresa se enfoca en este fin, podríamos decir, que se trata una empresa innovadora.

Si atendemos a la definición que la Fundación Cotec hace sobre esta, señalaríamos que “la innovación en sentido amplio es todo cambio basado en conocimiento, que genera valor”.

Procedencia de la innovación

Si bien es cierto que tradicionalmente hemos encontrado amplias innovaciones sustentadas en la aplicación de conocimiento procedente de las ciencias exactas y naturales, es muy posible que aquellas procedentes de las ciencias sociales y humanas, como serían la inteligencia de mercados, modelos y prácticas de negocio, cultura socio-económica o en una mezcla de todos o parte de estas experiencias acumuladas de manera singular por las empresas, sobre todo en sectores como el de servicios, hayan tenido incluso una mayor repercusión. Desde esta perspectiva, cabe por tanto hablar de una «innovación en sentido amplio», como la propia Fundación señala.

Esta innovación empresarial en sentido amplio incluiría tanto las innovaciones tecnológicas como las comerciales y las gerenciales u organizativas, como ya fue reflejado en al “Manual de Oslo» de la OCDE, en 2005”. A su vez cabe intentar considerar el amplio consenso alcanzado sobre las innovaciones tecnológicas para explicar el proceso de las otras dos y, todavía más, para llegar a comprender el fenómeno empresarial de la innovación, capaz de convertir en riqueza cualquier tipo de conocimiento.

Creación de valor a través de la innovación

Vista la definición de innovación ofrecida, la generación de valor es su meta, al cambio como su vehículo y al conocimiento como su fundamento.

El cambio en las organizaciones es la vía para generar innovación en ellas. En la empresa este cambio debe tener lugar en la manera de ofrecer sus bienes o servicios, en los procesos de producción o de provisión en los que se estructura, en su forma de organizarse internamente o la manera de relacionarse con sus stakeholders, como desde Augere señalamos en Building Communities, ya sean clientes, empleados, accionistas o proveedores, así como otros grupos de interés, construyendo un vínculo relacional a largo plazo que genere ventajas competitivas diferenciales.

Finalmente la innovación parte siempre de un conocimiento, que puede no ser nuevo para la empresa, pero que será necesario hacer emerger a través de las metodologías adecuadas, para hacer posible una aplicación del mismo que, como decimos, genere ese valor para la empresas. Las metodologías que Augere pone a disposición de las empresas para construir una cultura de innovación ya han generado frutos en empresas como Coca Cola, ThisenKrupp o el Grupo ADO, y quedan recogidas en el programa Innovation at Real Time. A través del mismo, la compañía participa de forma activa en la generación de las innovaciones en aquellas áreas estratégicas para la compañía, poniendo el talento y experiencia de las personas que la forman en la senda de la innovación transformadora.