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Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…

 

Liderazgo organizacional

Por Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Como continuación del artículo introductorio a esta serie, exponíamos los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership Model™, y del post publicado en el que hacíamos referencia al nivel de liderazgo individual, orientado al desarrollo de un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.

Igualmente, abordamos en el artículo anterior el segundo de los niveles el liderazgo del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

Abordaremos, por tanto en este post, el nivel de liderazgo organizacional, entendido como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento.

A modo de recordatorio, como parte del Augere Leadership Model™ nos quedará para el último de esta serie de artículos profundizar en el nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer e ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Liderar desde la perspectiva del largo plazo

Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio son valorados de manera positiva por su entorno en 360º por desarrollar vínculos de calidad a largo plazo, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los cuatro niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.

A lo largo de estos años de crisis hemos visto como las empresas y sus equipos directivos se han enfrentado a estos acontecimientos de maneras muy diferentes, que van desde el severo ajuste de cinturón, en muchos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría de ellos, y llegando a la desorientación, en otros.

En estos tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen. El miedo está basado, además, en la limitada mirada del corto plazo, obstáculo como ningún otro para construir una organización a la que los stakeholders quieran pertenecer y deseen permanecer durante mucho tiempo. Sólo desde una visión de largo plazo se logra construir comunidad con los stakeholders.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hemos sido capaces de construir una cultura en la que las personas no se relacionan en un estatus de líder a seguidor, sino de líder a líder, una cultura en la que hay claridad en el foco y orientación hacia la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas, a veces pocas cosas, que marcan la gran diferencia.

Liderar derribando muros

Las organizaciones son sistemas complejos en los que diferentes intereses tienden a guiar las estrategias, decisiones y acciones de las personas que la configuran. Intereses que en algunos casos incluso no se encuentran alineados con el propósito de la organización y las necesidades propias del negocio.

Más a menudo de lo que desearíamos, encontramos “silos” instalados que impiden que la información fluya en todas las direcciones, de manera que realmente se den las condiciones para que todas y cada una de las personas de la organización no sólo conozcan la dirección a seguir, sino que además pueda contribuir al éxito del negocio poniendo todo su talento en ello.

Al igual que los reinos de taifas impiden que se comparta de manera fluida la información, limita la posibilidad de que se comparta el conocimiento existente en la misma.

Derribar muros y construir transparentes cristaleras, modulares y flexibles, que permitan articular espacios de colaboración y cooperación, es un reto para el éxito de la organización a través de las personas, que interactúan en espacios en los que se sienten seguras.

Esta cultura de transparencia, seguridad y posibilidades, pretende abrir el espacio para adoptar decisiones al nivel que a cada uno en la organización le corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de tolerancia del error y del aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

Según señalan los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre el perfil de liderazgo constructor de comunidad, existe una mayoritaria tendencia, manifestada como una carencia por los propios directivos, a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Liderar buscando territorio común

En el marco de las organizaciones, al igual que hacemos en el ámbito del equipo como sistema, los líderes han de poner foco en el proceso generativo de la relación, tratando de encontrar los caminos para liberar la visión creativa y la fuerza generativa existente en toda relación. Asimismo han de contribuir a revelar las fuerzas esenciales aglutinadoras, cuál es la química, el espíritu presente en la organización, cuáles son las visiones que interaccionan y que nivel de energía y motivación tiene el sistema para avanzar. El líder también identifica y hace navegar fluidamente a la organización en los tres niveles de realidad:

  • La esencia, base sobre la que se construye la visión y la realidad consensuada.
  • El sueño o visión, constituida por las proyecciones, sentimientos, ilusiones, esperanzas o temores: es el nivel de las experiencias emocionales que se generan en el marco de la relación entre las personas.
  • El nivel de realidad definida o consensuada que es el nivel en el que las esperanzas, temores y sueños se concretan, el mundo de los hechos y los acontecimientos medibles y resultados esperables. Todo sistema relacional necesita moverse en los tres niveles para asegurar su buen funcionamiento y el éxito en su propósito.

En ocasiones se producen cambios en la dinámica de la relación que provocan cambios en esas motivaciones y fuerzas iniciales y el grupo o grupos dentro de una organización, necesitan pasar página y crear formas de vinculación nuevas.

Los líderes de la organización han de facilitar el proceso de cambio y transformación y recuperar la energía de la relación. En un entorno dinámico como el actual esta gimnasia de recrear los vínculos de unión es básica para la supervivencia, el alineamiento y la trayectoria positiva de un sistema que se orienta al éxito en su propósito de negocio.

Liderar visionando un futuro compartido

Visionar un futuro compartido supone un ejercicio de participación colectiva en el que el conjunto de la organización dispone del espacio para diseñar la identidad colectiva.

La organización toma conciencia del entorno de actuación común en el que cada uno de sus miembros se desempeñan. Un entorno en continuo cambio en el que hay que interpretar las señales, en muchos casos contradictorias, que provienen del mismo, para poder adaptarse con rapidez y flexibilidad o anticiparse de forma clara al resto de los actores del entorno, si no, aprovechar las oportunidades para provocar cambios disruptivos, a veces, en una industria completa.

En este contexto, diseñar una manera de hacer común, un comportamiento distintivo, como sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miembros de la organización se relacionará e interactuará con el resto a través de ese código compartido, que les diferenciará del resto de organizaciones.

Identificará cuáles son las competencias clave que orientan al conjunto en una misma dirección, aquello que los diferencia y en lo que realmente son buenos y a preciados por sus clientes. Capacidad de aprendizaje, de compartir conocimiento, de interpretar el entorno, innovar y crear nuevas soluciones, pueden ser algunas de ellas.

Desplegará unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el compartir, el cooperar o la orientarse a resultados.

Establecerá unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instrumento de una orquesta es diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.

Y, finalmente, construirán un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás, en los diferentes stakeholders que forman parte de ella y en el entorno. No estamos solos. Logramos manifestarnos y ser identificados como un sistema único, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones. Más allá de nosotros mismos, somos un sistema, somos una organización con un propósito compartido.

Enfoque y ejecución efectiva

Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva. Para orientar a las personas de una organización (considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos o stakeholders que en torno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés), ha de trabajarse en tres aspectos:

1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.

Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes. Consideramos que son factores higiénico-materiales necesarios, pero que no construyen sentido de comunidad.

2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

Asimismo, la confianza es un factor básico para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.

Alineamiento organizacional y coaching

El alineamiento es un elemento clave para la ejecución efectiva y el éxito empresarial. Este es el reto actual en nuestras organizaciones. Con las fórmulas tradicionales y enfoques parciales del siglo pasado pocas veces conseguimos crearlo.

En este momento disponemos de nuevas herramientas para generar el preciado alineamiento en nuestras organizaciones, nuevas metodologías que integran los últimos avances en neurociencia y diversos campos de investigación (teoría de sistemas, trabajo de proceso, mediación, negociación basada en intereses, coaching co-activoconstrucción de comunidad, entre otros) están hoy a nuestra disposición para, desde nuevos paradigmas en la dirección de personas y la intervención, poder afrontar con éxito los retos actuales.

El coaching de sistemas trabaja con el dinámico campo emocional de la relación, revelando lo que ocurre y lo que está tratando de ocurrir. Identificando cuales son las necesidades, los retos, las fortalezas y los valores de la organización, el trabajo de coaching impulsa a la relación a ir hacia niveles extraordinarios de desempeño. Facilita la toma de consciencia y la gestión inteligente de las emociones en el sistema. Este es hoy el factor crítico para el máximo desempeño de un colectivo humano, la gestión de la inteligencia emocional por parte del propio grupo.

Revelar que está impidiendo a la organización alcanzar el óptimo rendimiento es una labor fundamental del coach sistémico. Al verse en el espejo, la organización se regula para funcionar al máximo nivel. Es el propio grupo el que a medida que avanza en el proceso se fortalece y va aprendiendo el como afrontar lo que va surgiendo en el día a día. El trabajar desde la consideración de que el sistema es por naturaleza completo, creativo y lleno de recursos, incluso en los momentos más difíciles hacen del coaching de sistemas también de una potente herramienta de desarrollo.

 

Impacto del coaching en personas y organizaciones

Por Marta Giménez Plano/ Business Development Director Open Programs

Augere Foundation ha realizado un estudio sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones con la participación de directivos de empresas clientes de Augere que han realizado procesos de coaching ejecutivo con Augere en los últimos años.

El estudio, que tiene como objetivo valorar el impacto a nivel personal y profesional y el retorno de la inversión para la organización de los procesos de coaching, se centra en siete aspectos: evaluación de la experiencia ejecutiva en coaching; satisfacción global del proceso de coaching; importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching; satisfacción de los aspectos clave del coaching; impacto del coaching en las competencias profesionales; impacto del coaching en la vida personal; consecución de los objetivos plantados previamente al proceso de coaching.

Evaluación de la experiencia ejecutiva en coaching

Según el estudio sobre el impacto del coaching en las organizaciones de Augere Foundation, la mayoría de los encuestados ha recibido sus sesiones de coaching hace más de 9 meses (44%). De entre esta mayoría destaca que el 20% ha realizado 3 o menos sesiones, el 19% entre 4 y 6 sesiones y el 5% otras frecuencias. Por otro lado, del total de los encuestados, un 54% ha realizado un número de 3 o menos sesiones y un 37% entre 4 y 6 sesiones.

Satisfacción global del proceso de coaching

El estudio determina que la evaluación media del grado de satisfacción del proceso de coaching por parte de los encuestados es de 4,28 en una escala del 1 al 5. Del total de encuestados, el 43,3% se muestra muy satisfecho con el proceso y el 47,4% satisfecho. En palabras de Alberto Llauradó Gerente Arquitectura Tecnológica CRM Telefónica Móviles, “el poder participar en un proceso de Coaching, es una gran oportunidad, tanto a nivel profesional como personal. No puedes desperdiciarlo. Pon el 100% de ti para aprovecharlo!!!”.

Importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching

Otro de los aspectos evaluados en el estudio de Augere sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones es la importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching. Los encuestados destacan la “atención recibida del coach”, la cual valoran como muy importante en el 64% de los casos. Seguidamente, los encuestados determinan que el “interés del coach en el seguimiento de mis tareas” es muy importante para el 51% de ellos y la “valentía en las actuaciones del coach” lo es para el 59%.

Satisfacción de los aspectos clave del coaching

De entre todos los aspectos clave del coaching según los ejecutivos, los mejor valorados por los encuestados son la “Atención recibida del coach” en un 61%, el “Respeto hacia mis creencias y valores” en un 60% y la “Accesibilidad del coach” en un 50%. En palabras de uno de los coachees, participante en un programa de coaching ejecutivo en una multinacional del sector de las telecomunicaciones, “me asombra la habilidad de mi coach para hacerme analizar desde una perspectiva objetiva la forma de relacionarme y actuar en el trabajo. Me facilita la autocrítica sin emitir un solo juicio de valor. Adicionalmente genera un clima de confianza, distendido que ayudan a aprovechar al máximo la sesión”.

Impacto del coaching en las competencias profesionales

El estudio de Augere Foundation también pregunta a los participantes en sus procesos de coaching sobre el impacto de éstos en sus competencias profesionales. Uno de los testimonios nos señalaba, “durante esta sesión hemos comentado y concretado un plan de acción para reforzar la competencia de Liderazgo. Hemos usado intensamente la hora y media de trabajo y aún así nos han quedado cosas por trabajar. Como en las otras dos sesiones el trabajo realizado con mi coach me ha resultado útil y constructivo desde el punto de vista profesional y personal. Me gustaría poder seguir con las sesiones de coaching“. El 62,7% de los encuestados destacan el alto impacto del coaching en el liderazgo, el 66,5% valora el alto impacto en la comunicación y el 50,3% en la flexibilidad.

Impacto del coaching en la vida personal

El estudio determina que el 78,1% de los encuestados ha notado un impacto de los procesos de coaching en su vida personal. Entrando en detalles, el coaching ha tenido un mayor impacto en el “conocimiento de uno mismo”, “sentirse mejor con uno mismo”, “ganar en claridad y enfoque” y “tomar conscientemente decisiones”.

Consecución de los objetivos planteados previamente al proceso de coaching

Finalmente, el estudio sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones analiza la consecución de los objetivos planteados antes de iniciar el proceso de coaching. La media otorgada por los encuestados es de 7,62 y la mayoría de las valoraciones sobre la consecución de objetivos oscilan entre un 7 y un 8. Se trata de una valoración muy relevante, ya que como determina el mismo estudio, la mayoría de los encuestados finalizó el proceso de coaching hace más de 9 meses (en un 44%).

Entrevista a Marita Fridjhon y Faith Fuller, expertas en coaching de sistemas relacionales y organizacionales

Marita Fridjhon y Faith Fuller son copropietarias y presidentas de CRR Global.

Faith es psicóloga y una coach y formadora experimentada, con más de 15 años de experiencia en el ámbito de las organizaciones, parejas y comunidades. Faith aplica un enfoque sistémico al coaching, es decir, todos los aspectos del sistema necesitan ser abordados para que un cambio efectivo se produzca. En particular, se centra en construir relaciones felices, productivas y fortalecedoras en parejas, asociaciones y equipos. También cuenta con experiencia en los campos de la consultoría, la construcción de equipos, la resolución de conflictos y la intervención en crisis comunitarias.

Marita es consultora en varias grandes organizaciones y mentora de un gran número de profesionales del campo de los Sistemas Relacionales. Diseña currículums y pone en marcha programas de formación en Sistemas Relacionales para coaches, ejecutivos y equipos. El bagaje profesional de Marita se extiende a los ámbitos del Trabajo Social Clínico, el Desarrollo Comunitario, el Trabajo orientado al Proceso, la Terapia de Sistemas Familiares, la Consultoría de Negocios y los Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos. Marita ha practicado mentor coaching a nivel internacional con individuos, asociaciones y equipos. Su coaching se basa principalmente en el cambio sistémico, impulsando la diversidad, la comunicación creativa, la democracia profunda en la gestión del conflicto y el desarrollo de Organizaciones de Aprendizaje.

 

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Leer entrevista en español: Entrevista a Marita Fridjhon y Faith Fuller

Read interview in english: Interview to Marita Fridjhon and Faith Fuller

10 años de experiencia en finanzas corporativas y banca de inversión. Reflexiones de una economista

Por Eva Hernández, Lic. en Económicas y Executive Coach

Hablar de un nuevo paradigma laboral parece muy lejano para aquellos de nosotros que hemos experimentado o estamos inmersos en una cultura empresarial que poco ha evolucionado en los últimos años. Lamentablemente, en muchos entornos profesionales, todavía se valora la presencia sobre la productividad, los “politiqueos” de pasillo sobre la excelencia, y la estabilidad y el mantenimiento del “status quo” sobre las nuevas ideas. Muchas de nuestras empresas son todavía estructuras jerárquicas gestionadas en base a silos de poder y de información, en total contraste con una sociedad cada vez más abierta y flexible. Este tipo de organización redunda en empleados desmotivados e insatisfechos, y lo que es peor, en la pérdida de creatividad y de productividad del tejido empresarial y por tanto de nuestra sociedad en conjunto.

Una organización laboral más humana no sólo es posible, sino que es altamente necesaria en un entorno como el actual. No se trata de buscar culpables, sino de que cada uno de nosotros tomemos nuestra responsabilidad en cambiar las cosas. Aunque obvio, cabe recordar que las empresas están formadas por personas. Por tanto, sus patrones de comportamiento como instituciones vienen de las creencias y actitudes de aquellos que las integran, desde la cúpula de dirección hasta el último becario. Se me ocurren varios ejemplos de creencias que merecería la pena explorar y ver desde otra perspectiva.

  • El fin de la empresa es hacer dinero, no cuidar a sus empleados. Está claro que la empresa necesita conseguir un beneficio para asegurar su supervivencia. Lo que tiende a olvidarse es que su personal es uno de sus activos más importantes. Me resulta difícil de creer que una empresa capaz de despertar la creatividad y la pasión de sus trabajadores no pueda ofrecer productos y servicios de mayor excelencia a sus clientes.
  • Existe un conflicto entre los intereses del trabajador y el beneficio del accionista. Esta es la perspectiva tradicional no sólo del mercado, como bien aprendí en mis años de analista bursátil, sino también de los sindicatos. Unos y otros andan enzarzados en una trasnochada lucha de clases, cuando lo que hace falta es unirse, dialogar y trabajar por los intereses comunes. Fácil de describir, mucho más difícil en la práctica sin un cambio radical de perspectivas.
  • Hay que controlar al trabajador para que desarrolle sus funciones. Esta creencia viene posiblemente de la organización paternalista del pasado, cuando el empleado vendía su obediencia a la empresa a cambio de la estabilidad y la seguridad de un trabajo de por vida. Esto ya no funciona en un entorno de constante cambio, donde profesionales cada vez más formados (e informados) quieren ser responsables de su vida. Como muchos hemos experimentado, cuando confían en nosotros es cuando nos identificamos e implicamos en el proyecto y somos capaces de sacar lo mejor de nosotros mismos.
  • Hay crisis y desempleo, poco se puede hacer para cambiar la situación. Es cierto quela situación económica es difícil, pero también es cierto que aún hay oportunidades. Como profesionales y ciudadanos, no podemos utilizar la crisis como la excusa para mantenernos anclados en nuestra zona de confort, en el “más vale lo malo conocido”. Es nuestra responsabilidad el invertir en nuestro crecimiento y nada puede impedirnos el soñar en acercarnos a nuestro trabajo u ocupación ideal. Con la debida cautela, aún podemos ser valientes y arriesgarnos.

En resumen, necesitamos una empresa que vea a los empleados como personas humanas, no como recursos. En una organización así, cabrían estructuras más planas, mayor difusión de la información, una comunicación más abierta, y mayor flexibilidad y conciliación laboral (España está por detrás de la mayor parte de países desarrollados en cuanto a flexibilidad de horarios y teletrabajo, yo misma puedo dar fe de ello). Para que ello se produzca, necesitamos trabajadores responsables, más seguros de sí mismos y con un poco menos de aversión al riesgo, dispuestos a soñar y a creer que es posible un trabajo que les apasione y dé sentido, no sólo un sueldo a fin de mes.

Una crisis es ante todo una oportunidad de cambio y de mejora. No es en el boom, sino en los momentos complicados donde se diferencia la excelencia de la mediocridad. Similar a lo que ocurre a nivel individual, evolucionar a nivel de sociedad requiere un cambio de consciencia por parte de nuestras instituciones, en este caso la empresa. Ello no será posible sin que cada uno de nosotros tomemos nuestra responsabilidad en esa transformación. No se trata de buscar culpables, sino de contribuir, y como decía Gandhi, de “ser el cambio que queremos ver en el mundo”.