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Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo: Construir una compañía sobre su cultura

Continuamos con las conversaciones con CEO’s, en esta ocasión con Wenceslao García, Co-Founder, Head of Culture & CEO, marketgoo. Es una empresa de software con equipo en diferentes partes del mundo y que da servicio internacionalmente a pequeñas compañías para mejorar su posicionamiento en google.

En esta primera entrega Wenceslao comparte con nosotros la cultura y el propósito de marketgoo, diferenciando entre el propósito funcional de propia compañía y el propósito que tienen como equipo. Te invitamos a ver el siguiente vídeo para conocerles.


Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Ebook – Sistemas de dirección del negocio, evaluación de la aportación de valor de las personas y entrevista de desarrollo y feedback del desempeño

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

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Estudio sobre Alineamiento Estratégico, Sistemas de Dirección, Evaluación de la Aportación de Valor y Feedback

Augere tiene entre sus objetivos investigar en aquellos ámbitos que contribuyen a desarrollar estrategias en las organizaciones que mejoren la calidad de vida de las personas, su desarrollo y el despliegue de todo su potencial. Quiero agradecerte de antemano tu predisposición para responder a este breve cuestionario, que espero no te lleve más de dos minutos cumplimentar. Con la información que nos proporciones pretendemos conocer cuál es el estado de los sistemas de dirección, assessment y feedback en las organizaciones. Será para nosotros un placer hacerte partícipe de los resultados si nos proporcionas tus datos de contacto.

Encuesta sobre Sistemas de Dirección, Evaluación de la Aportación de Valor y Feedback

 

Alineamiento organizacional

Construir una cultura de liderazgo y coaching en tu organización

El cambio continuo y el entorno incierto exigen a nuestras organizaciones contar en todo momento con una estructura ágil ante los retos del negocio y alineada con la estrategia de la compañía. Los procesos de consultoría de Augere contribuyen a auditar las áreas clave de la compañía y a desarrollar el enfoque necesario para pasar de manera efectiva de la visión a la acción, a través del alineamiento con la estrategia de:

  • Las personas y los equipos.
  • La estructura organizativa.
  • Los sistemas de dirección.
  • Las políticas de dirección de las personas de la compañía.
  • Los sistemas que permiten medir la aportación de valor de las personas al negocio.
Todo ello con el fin de:
  • Poner a punto la organización para acometer con éxito los retos del presente y del futuro.
  • Alinear las fuerzas de la organización con las estrategias definidas.
  • Activar los potenciales ocultos de la compañía.
  • Conseguir resultados extraordinarios.

Construir una cultura de liderazgo y coaching en tu organización

Es imprescindible, en la actualidad, impulsar en el mundo de la empresa un nuevo liderazgo que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, que haga emerger a sus líderes en todos los niveles de la misma y que cree un ambiente de cercanía donde fluya la creatividad y la iniciativa. Un liderazgo basado en un proposito común que alinee y sintonice a toda la organización en una misma dirección.

El liderazgo es el factor clave destacado por las compañías de mayor prestigio y éxito internacional, impactando de manera significativa en:

  • Otorgar sentido a lo que la compañía, sus personas y equipos hacen.
  • Crear confianza para que las personas aporten su talento.
  • Desarrollar un sentido de camaradería que permita alinear y cohesionar a los equipos.
  • Dar seguridad para que las personas de la organización se mantengan enfocadas en los retos que tienen que afrontar.
  • Generar entusiasmo y pasión por el proyecto de la compañía.
  • Conseguir resultados, no sólo en el largo plazo, sino también en el corto, y recompensar por ello.

La Inteligencia de los Sistemas Relacionales

Por Faith Fuller y Marita Fridjhon, fundadoras de CRR Global

Índice

  • ¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?
  • Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • La investigación que prepara el terreno
  • Los cinco principios de la Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™
  • Acerca de CRR Global y las autoras
  • Notas
  • Bibliografía

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones del equipo. El desarrollo de la ISR™ dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración y apoya el pensamiento creativo, necesarios para afrontar los retos de este milenio. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la ISR permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva y la capacidad creativa de los seres humanos.

El principio básico de la ISR es la redirección de enfoque que va de los individuos dentro del sistema a todo el sistema como una entidad en sí misma. Este cambio de enfoque permite a los líderes, equipos y organizaciones ir más allá de las preocupaciones personales y pequeños conflictos hacia una identidad de grupo positiva y generativa. La fuerza de la identidad de un equipo proporciona la capacidad de resiliencia y los recursos necesarios para navegar por los constantes desafíos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?

Ser un líder en el complejo mundo actual se parece muy poco al liderazgo del pasado. El ritmo es más rápido, el riesgo más alto y el alcance mayor. Las operaciones de negocios globales se llevan a cabo en todos los continentes, zonas horarias y culturas. Uno de los factores causales del exceso de velocidad del cambio es el grado de conectividad. La tecnología moderna ha cambiado las relaciones globales de la noche a la mañana. Actualmente todos somos parte de una red virtual en tiempo real, en la que se reducen el tiempo, el espacio y la distancia.

Un paradigma de liderazgo de arriba hacia abajo y según resultados ya no es lo suficientemente rápido y ágil para competir. La presión para innovar y crear valor añadido es constante. La cantidad y complejidad de conocimientos que una organización debe mantener, administrar y aprovechar al mismo tiempo están creciendo a un ritmo explosivo. Los líderes necesitan un nuevo paradigma que pueda ofrecer la velocidad y el alcance necesarios para adaptarse y prosperar ante el cambio constante.

Si se añade la dinámica externa que incide en las organizaciones, está teniendo lugar una transformación desde el interior mientras la próxima generación de trabajadores, los “Millenials”, está haciendo su marca y comprende la mayor parte de la fuerza laboral. La generación digital, acostumbrada a la conectividad y a la retroalimentación casi constante, está obligando a las generaciones anteriores a repensar cómo van a dirigir equipos y organizaciones.

La colaboración masiva, que busca la diversidad y que tiene un enfoque innovador, ya no es meramente una ventaja competitiva. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las organizaciones. En este entorno, las herramientas internacionales del siglo XXI se convierten en factores clave, preparando y permitiendo a las próximas generaciones el éxito y a las organizaciones la transformación. Los temas de estas habilidades son: el pensamiento sistémico, trabajar creativamente juntos, colaborar entre la diversidad y actuar pensando en la comunidad en general2. Las generaciones posteriores adoptarán (y algunas ya lo han hecho) una nueva mentalidad cambiando el enfoque de “mis necesidades” a “lo que el mundo necesita.” En términos más simples pasando de egocentrismo a ecocentrismo.

Teniendo en cuenta esto, se requiere un nuevo modelo de liderazgo que se mueva más allá del paradigma donde todo comienza y se detiene con sólo el líder. Nadie puede saber lo suficiente o hacer lo suficiente para dirigir un equipo de esta manera. Necesitamos explorar maneras para que los líderes participen eficazmente con sus equipos y lideren a la velocidad de cambio.

Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y pertenece al sistema. La ISR es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia. En comparación con la inteligencia emocional (conociéndome) y la inteligencia social (conociéndote y conociéndome), la ISR se centra en la entidad de la relación que existe entre los seres humanos en ese sistema (conociéndoLO o la relación en sí misma).

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos3 como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización al que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema.

Al escuchar a todas las voces, podemos llegar a ser sensibles y alertar a la dinámica dentro y alrededor del ambiente de equipo. Y si escuchamos con mucho cuidado, podemos acceder a la sabiduría y la información contenida por la propia entidad del equipo4. A veces esta información es diferente y separada de la que experimentan los miembros individuales del equipo. La conciencia de esta nueva información cambia el equipo. A través de la exposición repetida a esta conciencia emergente, la entidad del equipo se hace consciente y sensible. Los líderes con un alto grado de ISR pueden tener una relación con la entidad del equipo y con los miembros del equipo, lo que les permite navegar mejor en las corrientes emergentes. Este principio de la ISR mueve a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

La investigación que prepara el terreno

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una idea original de Marita Fridjhon y Faith Fuller; Anne Rød  ha sido pionera en su aplicación en entornos de liderazgo. Surge de una red de investigación contemporánea en el liderazgo, la inteligencia y la teoría de sistemas (entre otras escuelas de pensamiento). Actualmente se está utilizando en coaching y trabajos de consultoría y desarrollo de liderazgo en organizaciones de todo el mundo. Miles de ejecutivos, managers y jefes de equipo han formado o han sido influidos por el ORSC. Esta experiencia ha dado forma a los conceptos, además de las siguientes investigaciones:

    • La teoría de sistemas de Senge introdujo el concepto de los sistemas de pensamiento a las organizaciones. Permite que las personas puedan ver su parte en el rompecabezas, crear conciencia y fomentar la responsabilidad fuera del propio ámbito. Senge sostiene que la comprensión de la naturaleza sistémica de la vida despierta en los individuos algo más grande5.
    • El trabajo de Goleman sobre inteligencia emocional y social en el que sostiene que hay tres cualidades que un líder necesita. La capacidad de interpretar y manejar las propias emociones para que sean beneficiosas en diferentes situaciones. La capacidad de leer los sentimientos de otros y responder a ellos6. (Esto implica tener un sentido intuitivo de cómo funciona el mundo social.) Y ver el panorama general y tener un sólido conocimiento del mismo.
    • Inteligencia colectiva. La investigación reciente de Malone y Woolley en el MIT, Harvard revela la importancia de la sensibilidad social y cómo esta capacidad permite mayores niveles de contribución en un sistema de equipo. “Escuchando a todas las voces” (un principio de la ISR) y permitiendo al colectivo crear soluciones, un equipo aumenta su inteligencia colectiva y mejora el comportamiento general del equipo7.
    • La investigación positiva de Losada y Heaphy identificó varios factores que contribuyen al aumento de la positividad en los equipos. Estos fueron compartidos responsablemente, por turnos, investigando el conjunto y no sólo la auto-promoción, creando un enfoque de igualdad en uno mismo y en los demás8. Una atmósfera de flotabilidad amplió el pensamiento creativo y la gama de acciones de las personas creando un fuerte efecto en la actuación general9.
    • La teoría de Agazarian de sistemas humanos vivos y modelos de sistemas centrados explora cómo los roles se pueden intercambiar y cambiar dentro de un sistema, vinculando los roles a la meta del contexto. En otras palabras, necesitamos examinar cómo los roles se pueden cambiar de un contexto a otro dependiendo de las funciones que tienen que ser desempeñadas10.
    • La inteligencia de sistemas, en la que Saarinen apunta a la capacidad y el potencial de los sistemas humanos interactivos, donde todos somos agentes contributivos en lugar de individuos aislados. Unido a esto está el optimismo por el cambio combinado con el poder potencial de cada momento. Esto permite el intercambio de conocimientos, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y permite que el sistema cree de forma proactiva su futuro y oportunidades11.

“Un sistema es un marco generativo en el que un sujeto experimenta cómo está teniendo lugar su vida. El sistema se mueve, empuja, restringe condiciones, alienta, sugiere, seduce, y ordena: parece que tiene voluntad y voz propia. No hay manera de saber exactamente lo que es. La vida se mueve, empuja, restringe, condiciona, alienta y dirige por sistemas: esa es la puesta a punto existencial de mi vida, mientras se lleva a cabo “~ Saarinen12.

  • El trabajo de procesos de Arnold Mindell nos ha permitido poner en práctica la inteligencia colectiva a través del despliegue de señales dentro del sistema de relaciones. También fue pionero en el concepto y la expresión de democracia profunda a través de su trabajo en procesos de democracia profunda13.

Los cinco principios de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

Para desarrollar y aplicar la inteligencia tanto colectiva como sistémica en equipos y organizaciones necesitamos acceder y aplicar la Inteligencia de Sistemas Relacionales™. La ISR tiene cinco principios clave que dan forma a lo que creemos, cómo nos involucramos, y el “lugar de dónde venimos”. Los líderes que pueden adoptar y vivir estos principios están en mejores condiciones para aprovechar la energía de su equipo.

Principio # 1 Cada sistema de relaciones tiene su propia entidad única

Cada sistema de relaciones forma su propia identidad poderosa, conocida como la entidad (o equipo) relacional. El concepto de una entidad relacional independiente, con sus propias características, es lo que diferencia la ISR de la inteligencia emocional o social.

Cuando dos o más personas se unen, se crea una entidad relacional, intencionalmente o no. La entidad relacional es la red de la conectividad y la interdependencia entre los individuos dentro del sistema relacional. Se teje en la singularidad de cada persona para crear un sistema distinto con su propia identidad y dinámica. La entidad relacional tiene presencia con una voz e inteligencia propias, tiene necesidades, y es capaz de interactuar e impactar en su entorno. Es una fuerza energética resistente en la que los individuos en un sistema de relaciones pueden apoyarse y encontrar su fuerza. Existen entidades relacionales en cada tipo de sistema: parejas, familias, equipos y organizaciones.

Principio # 2 Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema

Cada miembro del sistema es un soporte de información y una voz del sistema (VOS). Este principio está firmemente basado en la definición de ISR que invita a la reinterpretación de lo personal como expresión de la totalidad. Además, aboga por la práctica de la democracia profunda: la creencia de que la única manera de navegar por la realidad del equipo y las organizaciones es escuchar a todas las voces, incluso las más impopulares. Democracia profunda es una práctica que facilita la expresión completa del equipo (Arnold Mindell).

Piense en el equipo como un rompecabezas donde cada miembro es una pieza. Para revelar la imagen de la experiencia del equipo en general se necesita cada pieza. Cada miembro del equipo tiene información crítica sobre el funcionamiento del equipo. La información puede ser transmitida a través de señales verbales y no verbales, así como a través de los comportamientos y acciones de los individuos dentro del equipo. Tener una ISR alta también significa que los miembros del equipo están abiertos a la expresión de una serie de voces, porque saben que es el habla del sistema. Son ágiles en la reinterpretación de sus experiencias personales como expresiones sistémicas; pase lo que pase dentro de su sistema de relación no es sólo personal, sino también una voz de su equipo.

Tal como indica la investigación de la inteligencia colectiva, cuanta más información se adquiera de otros, más informado estará el equipo en su toma de decisiones. Aunque democracia profunda significa que todas las voces deben ser escuchadas, no todas las voces son iguales. Las organizaciones tienen jerarquías y de manera realista la voz del CEO probablemente tiene más influencia que la de su asistente/a administrativo. Del mismo modo un equipo que tome una decisión informática le dará más credibilidad a la opinión de los expertos técnicos. Cuando los miembros del equipo aprenden a escuchar las voces del sistema, incluida la de la entidad del equipo, entienden el poder de la alineación. Esto hace que sea posible que se apoyen en la fuerza inherente del sistema y la sabiduría colectiva.

Principio #3 Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

Este principio nos permite ver el cambio y la alteración de cualquier tipo como un aliado, si se confía en el ingenio de la entidad del equipo para encontrar sus propias respuestas. El conflicto y el caos son vistos como señales y mensajes de la entidad del equipo para co-crear en vez de reaccionar a algo nuevo que está tratando de pasar.

Cuanta más ISR tenga un equipo, más colectivamente inteligente, generativo y creativo puede ser, allanando el camino para un mayor rendimiento. Estas cualidades de los sistemas relacionales siguen presentes sin importar las circunstancias, incluso en casos de perturbación y descomposición (como la reducción o cese de actividades). Los equipos y los sistemas organizacionales tienen ciclos de vida naturales, con un principio, desarrollo y fin. Cuando entendemos y aceptamos este orden natural resulta más fácil dejar ir una etapa y permitir que empiece otra.

La aceptación y la inclusión de este principio permiten a los miembros del equipo apoyarse en la entidad del equipo y confiar en su creatividad e inteligencia inherentes. Esto transforma la cultura de equipo, mejora los resultados, y aumenta la positividad.

Principio #4 Los Sistemas Relacionales cuentan con  Roles para la organización y ejecución de sus funciones.

Los roles pertenecen al sistema, no a las personas que habitan en el sistema. Este principio requiere el mayor cambio mental en el trabajo en equipo y el enfoque de liderazgo, ya que afirma que cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de mantener un papel de liderazgo en nombre del sistema.

Todos los sistemas relacionales tienen sus propias necesidades funcionales y emocionales que deben cumplirse a través de roles. Sin roles asignados, el sistema no puede funcionar. Estas funciones pueden ser “roles externos” como CEO y responsable de informática, o “roles internos” como pacificador, agitador y visionario. Las funciones externas cumplen funciones estructurales necesarias para la supervivencia del sistema de relación, mientras que las funciones internas satisfacen sus necesidades emocionales. Es importante que los líderes identifiquen qué funciones existen, tanto interiores como exteriores. Si una persona que desempeña un papel interno deja al equipo, alguien inadvertidamente recogerá y cumplirá ese papel, porque el sistema lo necesita. Ser consciente de esta dinámica empodera un equipo a actuar de manera diferente y seleccionar nuevos miembros del equipo a partir de funciones interiores, así como papeles externos.

Estas funciones pertenecen al sistema relacional, no necesariamente a las personas que los interpretan. Cómo una persona encarna un papel puede ser muy diferente de cómo otra persona encarna ese mismo papel. Antecedentes personales, psicología, estilo de trabajo, madurez, etc., todo impacta en cómo hábilmente ese individuo interpreta ese papel.

Mientras que el liderazgo es típicamente un papel externo designado en un equipo (gerente, director, VP), sostenemos que el liderazgo es también un papel interno que pertenece a todo el sistema. Esto puede plantear desafíos para el liderazgo tradicional con estructuras jerárquicas de control de recursos y poder. Las nuevas tecnologías y una nueva generación de trabajadores que están acostumbrados a la influencia compartida y conectividad inmediata, implican que el liderazgo, con su potencia correspondiente, debe ser mirado de una manera nueva.

Principio #5 Los sistemas relacionales están en un constante estado de emergencia, siempre en el proceso de expresar su potencial

Este principio es fundamental para el fenómeno conocido como la velocidad de cambio. Significa horizontes de planificación cada vez más cortos en la sociedad moderna y la flexibilidad necesaria para abrazar y navegar por el cambio con eficacia. Las organizaciones exitosas son ágiles y flexibles en las mareas cambiantes.

La mayoría de las personas son adversas a cambiar porque tienen miedo de lo desconocido o de perder el status quo. Incluso la palabra “cambio” en sí a menudo crea resistencia. Con la ISR, la premisa es aceptar el cambio como constante, natural e inevitable para co-crear con y desde ella. Los líderes tienen que alejarse del paradigma tradicional descongelar-cambiar- congelar y animar a los equipos a aceptar el cambio como una evolución natural y continua necesaria para la supervivencia.

Los cambios pueden ser pequeños o totales. A veces los cambios vienen de fuera, otras veces de dentro. La necesidad de cambio puede surgir a través de señales sutiles o explícitas, lo que indica que algo nuevo está surgiendo. En un equipo estas señales se pueden expresar a través de puntos de vista opuestos, o incluso conflictos. No es el propio desacuerdo que constituye un problema, sino el estilo en el que ocurre.

El conflicto constructivo proporciona calor creativo, pone fin a los obstáculos y proporciona oportunidades para el crecimiento. Estilos de conflicto tóxicos pueden destruir equipos. Que haya desacuerdos importantes en ISR o los conflictos no se consideren un problema, son señales de que el cambio es necesario. Ya no se trata de “quién está haciendo qué a quién”, y el foco se desplaza a “lo que está tratando de ocurrir en nuestro sistema”. Al hacerlo, la atención está en la co-creación de lo que está emergiendo en lugar de reaccionar a un ataque percibido.

Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™

Navegar por el cambio mejor

Puesto que la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ tiene una visión sistémica de toda interacción humana, permite a los miembros del equipo verse a sí mismos como parte de un sistema mayor, creando un impacto e impactando en un flujo dinámico, interconectado. Combina una vista superior que nos permite dejar el juicio atrás mientras se apoya en la entidad del equipo y accede a su potencial. El reconocimiento de que todos los impactos son emocionales refuerza la necesidad de competencias sofisticadas y habilidades de liderazgo y comunicación. La ISR nos equipa para navegar por las mareas del cambio e interactuar con eficacia y habilidad, y con un mayor beneficio para los sistemas del equipo del que formamos parte. El resultado son equipos de alto rendimiento.

Optimizar el potencial del equipo

La capacidad que hará la mayor diferencia en la eficacia de un equipo es la capacidad del líder para relacionarse con el equipo como un sistema completo en lugar de un grupo de individuos. Con el fin de desarrollar un equipo de alto desempeño, el líder y su equipo tienen que tomar conciencia, sensibilidad, responsabilidad, intencionalidad y co-responsabilidad de la dinámica del sistema del equipo. El líder cambiará su enfoque de trabajar con varios miembros del equipo en una relación 1: 1 para dirigir el equipo como un sistema. El líder sabe que él también es parte del equipo. Al acceder a la información y la sabiduría de la entidad del equipo, una inteligencia colectiva diferente es capaz de transformar el potencial de un equipo.

Desarrollo de la vía rápida

Para que los equipos y las organizaciones operen con éxito debemos alejarnos del modelo de gestión vertical tradicional e ir hacia formas de liderazgo más distributivas. La ISR permite distribuir el papel de liderazgo a lo largo del equipo / organización, eliminando los cuellos de botella y evitando desgastar a los líderes. Esto fortalece el sentimiento de que hay objetivos comunes y ayuda a atraer a las diferentes habilidades disponibles en el equipo. Porque distribuir el liderazgo es una vía rápida para desarrollar el liderazgo en la organización.

Aumentar la confianza

Los equipos con altos niveles de ISR muestran un elevado nivel de interconexión que lleva a un mayor nivel de confianza. Esto a su vez permite que el equipo cree nuevas y mejores formas de trabajar juntos. Estimula la inspiración, la positividad y la innovación. La ISR permite a los equipos utilizar los conflictos de manera constructiva, aprovechando el potencial creativo de la diversidad mientras que prepara el camino para el cambio emergente. La confianza y la interconexión se crean a través de un diálogo significativo y honesto, que sólo se puede tener cuando no se tiene miedo. Se consolida confiando en las intenciones positivas de los compañeros de trabajo e intencionalmente buscando estos. Los equipos con un alto nivel de confianza son más propensos a ser los mejores.

Crear un nuevo modelo mental para el éxito

La Inteligencia de Sistemas Relacionales es un marco que aprovecha las relaciones de interdependencia entre los miembros del equipo para apoyar el potencial colectivo del equipo. El desarrollo de ISR en un sistema de equipo acelera su creatividad, conexión y rendimiento dejándolo con la ventaja necesaria para tener éxito en el entorno empresarial dinámico actual. Ayuda a equipar a los líderes, equipos y organizaciones con un modelo mental y la actitud para acceder al potencial en bruto de un equipo, lo que permite que su inteligencia y creatividad inherentes emerjan.

Acerca de CRR Global

Desde CRR Global hemos estado creando excelencia en relaciones de todo tipo desde hace 15 años y nuestra misión es “inspirar y equipar a los agentes de cambio que trabajan con sistemas de relación.” Nuestro programa de formación en coaching, Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC), ofrece formación y herramientas de última generación para coaches y consultores a nivel mundial. Los coaches y consultores certificados con CRR Global ofrecen coaching, consultoría, formación en la empresa y diseño de las organizaciones a nivel internacional.

Acerca de las autoras

Faith Fuller PhD, PCC, ORSCC y Marita Fridjhon MSW, PCC, ORSCC son co-fundadoras de CRR Global, Inc. y autoras del programa de Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC). Tienen más de treinta años de experiencia trabajando con sistemas de relaciones que incluyen equipos, organizaciones, familias y comunidades. Su programa de formación está diseñado para fomentar la excelencia en relaciones de todo tipo.
Anne Rød BA, MA, MCC, ORSCC es un consultora de gestión intercultural y coach de equipos ejecutiva. Es una codiciada oradora y ha publicado varios trabajos sobre Inteligencia de Sistemas de Relaciones y desarrollo de equipos. Anne Rød es formadora sénior de CRR Global y lidera el programa de ORSC en todo el mundo.

Notas

  1. 21st Century Skills internacionales encabezados por ATC12S. Lo que comenzó como una red
    global de 250 investigadores en 60 instituciones se ha convertido en un movimiento global.
  2. ATC125 cuatro grupos de habilidades
    1. A. Formas de pensar. La creatividad, el pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones y aprendizaje.
    2. B. Formas de trabajar. Comunicación y colaboración.
    3. C. Herramientas para trabajar. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la alfabetización informacional.
    4. D. Habilidades para vivir en el mundo. La ciudadanía, la vida y la carrera y responsabilidad social y personal.
  3. Definición: “Un sistema humano es un grupo de personas interdependientes con un enfoque, identidad o función comunes, como trabajar en un equipo u organización.”
  4. La entidad (o relación) del equipo es una entidad separada que existe entre los individuos dentro del sistema de relación.
  5. Senge, Scharmer, Jaworski, y Flores, 2004
  6. Goleman, 1998
  7. Woolley y otros, Science Magazine 2010, el MIT Center for Collective Intelligence
  8. Losada, Heaphey 2004
  9. Fredrickson 1998 © Derechos de Autor 2014 CRR Global Inc., Todos los derechos reservados| RSI – Transforming the Face of Leadzership 10
  10. Agazarian y Gantt 2000
  11. Hämäläinen y Saarinen, 2007; Hämäläinen y Saarinen, 2010
  12. Saarinen y Hämäläinen, 2004
  13. Arnold Mindell, Process Wor Center, Portland Oregon

Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Valores?

Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…