Ricardo Bacchini, Director de RRHH y Organización en VW Group España Distribución: La transformación digital es una transformación cultural

En el marco de la investigación de What’s Next, Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere y Marta Giménez, Coach y Mentora en la misma compañía, entrevistan a Ricardo Bacchini, director de HR de Volkswagen Group España Distribución sobre los nuevos retos a los que el grupo se enfrenta.  En Volkswagen la transformación digital es una transformación cultural, la hacen las personas, utilizando la tecnología para pensar y hacer las cosas de manera diferente a la hora de gestionar el cambio, los proyectos, relaciones internas y con los clientes, etc. Ricardo nos habla de cuáles son los aspectos que identifican la cultura de Volkswagen para pasar del negocio tradicional, ser vendedores de coches, a ser proveedores de movilidad.

Ricardo Bacchini es director de HR de Volkswagen Group España Distribución desde 2014. Ha desarrollado su carrera en el área de recursos humanos en empresas como Unilever o Bombardier. Es experto en marketing digital y ventas y colabora con universidades y escuelas de negocio como profesor y conferenciante. En lo personal, es un gran fotógrafo de la naturaleza. Recientemente acaba de publicar un libro “Emociones Salvajes” con fotografías maravillosas.

 

 

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7 factores de competitividad de las empresas

Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

La Cámara de España define la competitividad empresarial como la capacidad que tiene una empresa de hacer las cosas mejor que su competencia, ya sea en términos de producto, producción, costes, calidad,… de manera que al final suponga una ventaja a la hora de hacer el negocio más rentable.

Más allá de los aspectos puramente económicos, que esta definición identifica como costes, ya sean imputables a la operación para ofrecer un producto o servicio, entre los que se incluirían los costes salariales que tanto preocupan a las patronales, existen otros factores de igual o mayor importancia que van a afectar a la competitividad de una compañía. Analicemos siete factores que influyen en la competitividad de las empresas: 

 

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  1. Cultura de compañía

La cultura de una organización se ha convertido en uno de los elementos fundamentales de diferenciación y competitividad en las empresas. Entendemos por cultura la forma en que las personas de una organización hacen su trabajo todos los días. Es la manera en la que se expresa su estilo de liderazgo a través de sus comportamientos. La cultura es el driver principal de todas las políticas, prácticas y procesos internos y el impulsor fundamental del desempeño de las personas.

  1. Experiencia del empleado

En relación a lo anterior, cada día toma mayor relevancia la experiencia del empleado. Decimos que tendremos clientes satisfechos si tenemos empleados satisfechos. En esta dirección trabajan muchas de las empresas que tratan de hacerse atractivas para sus colaboradores, en España, compañías como ING, Sanitas, Generali o  Mediaset, y en el resto del mundo.

  1. Talento

El talento es otra de las claves para la competitividad de una compañía. Hoy hemos de hablar, además de talento multigeneracional, en tanto que en una misma compañía conviven diversas generaciones con valores y expectativas significativamente distintas.

Atraerlo, retenerlo, desarrollarlo y potenciarlo para ponerlo en valor allá donde lo necesite la empresa en cada momento requerirá programas y acciones específicas de acuerdo con la estrategia de negocio de la empresa. Una compañía de telecomunicaciones, una de productos alimenticios, una de tecnologías de la información, una de salud y venta de productos médicos y una de hostelería, encabezan el ranking de las mejores empresas para trabajar, en su edición de 2018.

  1. Construir comunidad con el cliente

Las personas quieren ver reflejados sus valores también en sus actos de consumo. Por ello elegirán qué productos comprar o qué servicios consumir en función de como vean que estos representan su estilo de vida.

Compañías como The Body Shop han sabido construir comunidad con sus clientes al ofrecer productos que, además de ser excelentes para su función, garantizan que han sido elaborados sin experimentar con animales o contribuyendo al comercio justo con los productores de sus materias primas, cosa que es importante para sus consumidores. 

  1. Innovación

Casi el 90% de españoles tiene una visión positiva de la innovación, pero más de la mitad opinan que en España hay poca cultura de innovación, según una encuesta realizada por Cotec, la Fundación para la Innovación, sobre la percepción de la innovación en España. A buen seguro los datos reflejan la realidad sobre otro de los elementos clave para la competitividad de las empresas. Según el último ranking en innovación realizado por Bloomberg y que califica el gasto en investigación y desarrollo y la concentración de empresas públicas de alta tecnología, nuestro país se encuentra en el puesto 29 en innovación, justo por detrás de República Checa, Hungría y Malasia. 

  1. Tecnología

Otro factor de competitividad es el uso de la tecnología. La conectividad permite el trabajo en red e integra equipos que pueden estar trabajando desde cualquier parte del mundo. El cloud permite acceder a información y datos compartidos en tiempo real. La inteligencia artificial posibilitará, de manera generalizada en un periodo muy breve, automatizar procesos que serán gobernados por algoritmos, la realidad virtual facilitará el aprendizaje organizacional llevándolo a un nivel experiencial hasta ahora no conocido, la robotización permitirá eliminar tareas repetitivas que dejarán de ser realizadas por personas o el big data permitirá gestionar grandes volúmenes de información para actuar de forma predictiva. Y así con innumerables tecnologías. Las compañías que las incorporen gozarán de ventajas competitivas sobre el resto de jugadores.

  1. El mundo como mercado

Según un estudio realizado por el Real Instituto El Cano, en los últimos años, el proceso de internacionalización de la economía y la empresa española ha recibido un fuerte impulso. En paralelo al aumento de las cifras de internacionalización ha habido un crecimiento significativo del número de empresas que exportan de forma regular. El tamaño empresarial es un condicionante clave para abordar dicho objetivo. 

En definitiva, con casi toda seguridad, a la hora de hablar de competitividad de las empresas, la definición que nos ofrece la Cámara de España se nos queda corta. Factores como los descritos van a contribuir de manera decisiva a construir ventajas competitivas difíciles de imitar por los competidores.

 

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Post publicado por Fundación Ibercaja en su sección Empresa Competitiva- eCom pinchando aquí

Las cuatro preguntas del líder

Por: Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

El liderazgo no es una cualidad que debiéramos atribuir solo a aquellas personas que elevamos como referentes en nuestra sociedad. Aquellas que, por la razón que sea, destacan en algún ámbito determinado. Líderes somos todos, en tanto que todos hemos de liderar nuestra vida.

Sin embargo, sí atribuimos el liderazgo a aquellos a los que reconocemos la capacidad de influir en las vidas de los demás, liderando a otros, equipos, organizaciones o instituciones.

Pero no hemos de olvidar que el liderazgo no viene atribuido por la posición de poder que ocupamos, sino por el reconocimiento que los demás nos otorgan. Desde esta perspectiva esa capacidad, en mayor o menor medida, la tenemos todos, pues todos irradiamos a nuestro alrededor una energía singular y podemos influir de manera positiva en las vidas de los demás, haciendo aflorar ese reconocimiento como recompensa.

Visto de esta forma, dirijamos una organización o simplemente nuestras vidas, podemos hacernos cuatro preguntas que siempre guiarán nuestras decisiones, para tener un impacto positivo en el mundo y convertirnos en creadores de aquello que queremos ver en él.

La primera, ¿quién soy como líder? Tenemos la capacidad de estar en el mundo de una manera determinada, consciente y decidida. Son innumerables los casos de personas con experiencias traumáticas en la infancia que devienen en vidas ricas y plenas, por decisión propia, enfoque y determinación. Mientras que otras continúan por la senda de la desgracia. Nuestra actitud y las decisiones que tomemos a lo largo de la vida, por tanto, van a marcar el curso de la misma.

Es nuestra decisión vivir la vida que queremos vivir, y ser en ella quienes deseamos ser, manifestando los valores que queremos expresar, desarrollando y desplegando las competencias adecuadas para ello y mostrando conductas alineadas con nuestro propósito.

La segunda pregunta: ¿qué relaciones construyo con mi equipo? De manera generalizada, todos somos miembros de un equipo. Ya sea nuestra familia, en nuestro trabajo o en espacios de ocio en los que nos involucramos. En relación con los demás expresamos la persona que somos y que hemos decidido ser.

«Todos irradiamos una energía singular y podemos influir de manera positiva en los demás»

Manifestamos nuestro liderazgo cuando construimos relaciones de calidad y a largo plazo con las personas de nuestro entorno. Consideramos a las personas como tales y no como recursos o medios para obtener algo. Tratamos de crear un ambiente que otorgue significado a aquello que compartimos o realizamos de manera conjunta. Creamos una atmósfera de camaradería en la que todos nos sentimos integrados, que formamos parte.

Construimos una relación de confianza y apoyo mutuo. Cultivamos una atmósfera que proporciona una energía de disfrute, positiva, en la que apetece compartir. Somos habilitadores de un espacio seguro y valiente para que todos se expresen como son, desplieguen sus talentos y se puedan alcanzar los resultados esperados.

La tercera pregunta: ¿qué organización estoy contribuyendo a desarrollar? Todas las organizaciones sociales, y también las empresariales, se mueven por dos vectores: el miedo o el amor. Podemos elegir entre construir un “egosistema”, en el que lo importante soy yo, mi parcela de poder, mi prestigio, mis relaciones, la información que acaparo, mi prosperidad… o contribuir a construir un “ecosistema”, en el que lo importante somos todos nosotros, los objetivos compartidos, la colaboración, el aprendizaje colectivo, el crecimiento de todos, los resultados en común.

«Es decisión de cada uno vivir en torno a un propósito que dé sentido a nuestra vida»

La cuarta pregunta: ¿qué impacto quiero tener en el mundo? El ser humano busca sentido en aquello que hace. Por eso, es decisión de cada uno vivir en torno a un propósito que nos proporcione una vida con sentido e ilumine la senda que deseamos recorrer. Cuando actuamos con propósito e intención generamos un impacto en nuestra comunidad y marcamos una huella que otros, también desearán seguir.

Por tanto, cualquier persona, dirija una institución, una organización o empresa o un equipo, debería hacerse estas preguntas para liderar con propósito e impacto, enfocándose no tanto en conseguir que otros alcancen unos resultados, sino en que deseen lograr aquello que se proponen en común.

Pero también son las preguntas que cualquier de nosotros deberíamos hacernos en algún momento, para liderar nuestra propia vida. Una vida con sentido.

 

Publicado en el blog  Frentealespejo

 

 


Tu organización necesita evolucionar y adaptarse al nuevo entorno? Aquí tienes El Programa Augere de Agentes de Transformación

 

El programa Agentes de transformación proporciona las claves para crear el entorno propicio para la integración y el alineamiento de equipos en una organización y abordar el proceso de cambio que esta necesita desde la responsabilidad individual y una visión sistémica.

A través de metodologías de coaching individual, de coaching sistémico y de mentoring se desarrolla un itinerario de desarrollo con alto impacto en el alineamiento de las personas y equipos, cultura y estrategia de negocio de la compañía.

A quién va dirigido

El programa está orientado a aquellas personas que están llamadas a desempeñar su rol como agentes de transformación dentro de la organización, que quieran desarrollar las habilidades para facilitar conversaciones poderosas en su organización, acompañar a equipos en su proceso de alineamiento e integración y construir dinámicas productivas y relacionalmente efectivas entre personas, departamentos y organizaciones.

 

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Reinventando el trabajo

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La cuarta revolución industrial, esta en la que estamos inmersos y que de manera creciente irá incorporando la inteligencia artificial, la robotización y automatización de todo tipo de procesos en todos los ámbitos de nuestras vidas, viene a poner, también, una cuestión sobre la mesa: ¿cuál es el sentido del trabajo?

El concepto de trabajo va a cambiar sin ninguna duda. Ya lo está haciendo, como hemos visto en estos últimos meses, abrazando nuevas formas de organizarlo y desempeñarlo como nunca antes habíamos visto. El teletrabajo se ha aceptado como una necesidad. “A la fuerza ahorcan” dice el refrán y todas aquellas empresas que sostenían una cultura presencialista se han visto en la necesidad de modificar su forma de trabajar de la noche a la mañana, enviando a sus personas a casa, a teletrabajar.

Sí, la sociedad reclama modelos laborales mucho más acordes con los valores vigentes. Ello supone asumir mayor coresponsabilidad, cuotas de libertad, flexibilidad y conciliación… Por supuesto, no todo es perfecto, y ahora tocará aprender a teletrabajar no solo para ser más productivos, como se ha demostrado, sino también para ser más eficientes. Es decir, incorporar el teletrabajo como un elemento más en nuestras vidas en equilibrio ecológico con el resto de las facetas y roles que desempeñamos en nuestro día a día.

 

El trabajo del futuro se dividirá en dos grandes tipologías: la primera, la de baja cualificación, sistematizable, automatizable y donde será fácil sustituir al ser humano por un algoritmo o por un robot. La segunda, la que requiera de una alta cualificación o de cualidades inherentes al ser humano.

 

Pero el teletrabajo solo es un componente más de un puzle mucho más complejo y que todavía no somos capaces de ver en su conjunto. Incluso se podría considerar como una distorsión en el debate de fondo, mucho más importante, sobre cómo será el trabajo del futuro.

El concepto mismo del trabajo cambiará radicalmente en la próxima década. No habrá trabajo para todos, vayamos haciéndonos a la idea. Al menos no como lo conocemos hoy. Parte de este trabajo vendrá resuelto por algoritmos y realizado automáticamente o ejecutado por robots. Habrá una clara distinción entre aquello que puede automatizarse y aquello que solo podrá ser realizado por el ser humano. Se abre ante nosotros un cambio de época apasionante, como otros a lo largo de la historia que han supuesto un giro radical en el curso de los acontecimientos. Si miramos hacia atrás, en esos cambios disruptivos podemos observar que:

  1. Todo cambio trae un avance positivo para el conjunto de la sociedad, aunque en el momento pueda percibirse como una amenaza sobre las estructuras existentes.
  2. Genera un desequilibrio sobre el statu quo existente en el que se abre una brecha por la que unos salen favorecidos antes que otros, inicialmente perjudicados en apariencia, por lo que se requieren mecanismos de ajuste que permitan cuidar a los más desfavorecidos y cerrar la brecha. Una renovación del contrato social.
  3. Supone redefinir conceptos arraigados para desprenderse de la piel, como hacen algunos animales, para renovarse y adoptar un nuevo tamaño acorde con su nueva situación.

Parece que el trabajo del futuro se dividirá en dos grandes tipologías: la primera, la de baja cualificación, sistematizable, automatizable y donde será fácil sustituir al ser humano por un algoritmo o por un robot. La segunda, la que requiera de una alta cualificación o de cualidades inherentes al ser humano (como la creatividad, el pensamiento crítico o el liderazgo). Una gran brecha que llevará a millones de trabajadores a formarse para realizar trabajos de mayor cualificación o que se desvincularán definitivamente del mundo laboral como hoy lo conocemos.

 

Se abren debates tan importantes como el del salario universal, el nuevo sentido del trabajo o del empleo en nuestra sociedad o la manera de garantizar un estado de bienestar, entre otros.

 

Las preguntas que se nos abren son numerosas:

Hasta ahora, concebimos el trabajo como la forma de sostenimiento vital desde la responsabilidad individual. En el nuevo escenario, ¿cómo garantizará la sociedad el sostenimiento de aquellos, la mayoría, que no dispongan de un trabajo como lo conocemos hoy?

Hasta ahora, una minoría de personas trabajadoras desempleadas, a las que se sumaban aquellas que ya habían superado su etapa laboral, eran mantenidas por los sistemas públicos de protección social y de pensiones, pero ¿cómo podrá mantener su viabilidad el sistema de protección y bienestar con una minoría de personas trabajando?

Hasta ahora, el trabajo era considerado socialmente como una manera, aunque no la única sí muy importante, de realización personal, de crecimiento y desarrollo así como de progresión social. Cuando la mayoría de las personas no dispongan de trabajo, como lo conocemos hoy, ¿en qué resortes sostendrán su realización como seres humanos en sociedad?

Hasta ahora, el trabajo posibilitó desarrollar una clase media con una importante capacidad de consumo, motor de la economía y de la “paz o equilibrio social”. En un escenario cada vez más polarizado entre quienes tengan trabajo y los que no, entre unos cada vez más ricos y otros cada vez más pobres ¿cómo será posible mantener ese equilibrio social y de garantizar la actividad económica a través de la capacidad de consumo de la sociedad?

Es posible que resulte más o menos fácil poner negro sobre blanco algunas de estas preguntas, pero menos parece que lo sea activar las conversaciones serenas y visionarias para abordar un futuro emergente que nos alcanza, si no lo ha hecho ya. Aquí se abren debates tan importantes como el del salario universal, que antes o después se convertirá en el gran debate de la sociedad. O la reflexión profunda sobre el nuevo sentido del trabajo o del empleo en nuestra sociedad. Debates como la manera de garantizar un estado de bienestar que nos ha traído paz y prosperidad desde la Segunda Guerra Mundial y redefinirlo para hacerlo viable en un escenario radicalmente diferente, entre otros.

Abordar estos y otros debates conlleva algo que nos resulta muy difícil a los seres humanos. Supone aparcar nuestro sistema de creencias, nuestra visión limitada, nuestras estructuras mentales cristalizadas en muchos casos. Requiere abrirse a nuevas posibilidades, enfrentarse al folio en blanco desde la premisa de que todo es posible, de que es una gran oportunidad en la que todas las opciones están abiertas y al alcance de la mano… Requiere hacer un reset, para reinventarnos, reinventar el trabajo, tal cual lo entendemos hoy… reinventar nuestra sociedad.

 

 

 


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Optimización de equipos con Big Data

La complejidad de los momentos que muchas empresas están viviendo durante esta crisis les lleva a plantearse medidas extraordinarias que les permitan optimizar los equipos directivos y de proyecto, para hacerlos más efectivos y de mayor impacto. Para ello muchas organizaciones tendrán que tomar decisiones que, mejor ¡tomarlas basándose en datos!

Las empresas que se están enfrentando a estos desafíos y se preguntan:

  • ¿Quién está mejor preparado para afrontar los retos de negocio?
  • ¿Quién encaja mejor en la dinámica de cada uno de los equipos?
  • ¿Tengo los equipos dimensionados adecuadamente?
  • ¿Se podría mejorar la interacción entre estos y otros equipos de la organización?
  • ¿Cómo puedo mejorar su integración y alineamiento para alcanzar resultados?

 

Desde 2001 Augere acompaña a las organizaciones en sus procesos de alineamiento de personas y equipos, cultura y estrategia de negocio, apoyándonos en herramientas avanzadas y nuevas tecnologías de diagnóstico e intervención.

 

Augere pone al servicio de sus clientes herramientas de assessment del perfil profesional altamente contrastadas, aportamos valor a través de datos fiables para la evaluación de personas y equipos, que les permitan tomar decisiones acertadas y fundamentadas en datos.

Nuestra evaluación del perfil de competencias profesionales de individuos y equipos se realiza completamente online en cinco idiomas y cuenta con una base de datos de más de 400 mil perfiles evaluados en más de 25 países, que podemos estructurar en hasta 9 criterios para establecer comparativas. El informe individual que cada una de las personas evaluadas recibe está valorado en 299€ y, ahora, lo ofrecemos a nuestros clientes completamente gratis durante un tiempo limitado.

Estos son los beneficios que obtendrás:

  1. Realiza una evaluación del perfil de competencias profesionales de los miembros de tu organización y consigue, completamente gratis, el informe individual descriptivo de 18 competencias certificado valorado en 299€.
  2. Las personas evaluadas podrán comparar su perfil profesional con el de más de 400.000 perfiles de nuestra base de datos, seleccionando los criterios de comparación que más convenga, de entre los nueve criterios en los que la información está estructurada.
  3. Profundiza en la información de valor añadido que te ofrecen las posibilidades de comparación de perfiles los competenciales entre los miembros del equipo, entre equipos, con perfiles de otras organizaciones y mucho más.
  4. Toma decisiones de reorganización de equipos, asignación de roles y  funciones, reestructuración de procesos internos, incorporación o desvinculación de personas, etc.
  5. Promueve las acciones de desarrollo más adecuadas para cada persona, equipo y organización. Asimismo podemos ofrecerte los programas y contenidos de desarrollo que mejor se adapten a las necesidades de tu compañía.
  6. Encuentra entre nuestro pool de expertos los coaches y mentores que las personas de tu organización necesitan para pasar al siguiente nivel, acelerar su integración y alineamiento en el equipo o alinear las prioridades y dinámicas entre departamentos.

 

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¿Qué nos deparará el último cuatrimestre de 2020?

Por Pedro Martín de Hijas, socio-director de Qáurea y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El estado de alarma decretado a mediados de marzo llevó a las empresas españolas a la inesperada gestión de una crisis sanitaria de consecuencias todavía impredecibles. A los primeros días en el que las prioridades se centraron en la gestión de la contingencia laboral, con la gestión de un teletrabajo al que tan poco estaban acostumbradas, siguieron la gestión de los expediente de regulación temporal de empleo (ERTE’s) y, posteriormente, la de un día a día en una nueva dinámica de trabajo que poco a poco se fue instalando en las organizaciones.

Según un informe elaborado por la consultora KPMG acerca de los efectos del Covid-19 sobre empleo y las remuneraciones en las empresas españolas, el 58% de las compañías han aplicado algún tipo de ERTE en los últimos meses.

Así mismo, a finales del pasado mes de abril, el impacto sobre la ocupación se situaba en 6,7 millones de personas, de las cuales 4 millones de ocupados han sido incluidos en los mencionados ERTE’s y 1,2 millones corresponden a autónomos han solicitado la prestación por cese de actividad, atendiendo a los datos proporcionados por Manpower.

Y el futuro no es muy halagüeño. Hay pronósticos que vaticinan que un tercio de las empresas que se han acogido a estas medidas, más de 50.000, transformarán sus ERTE’s en ERE’s antes de finalizar el año, lo que podría llevarnos a superar la cifra de los cinco millones de desempleados.

La tirita para cerrar la herida

Sí, de alguna manera hay que cerrar de inmediato el sangrado que la herida abierta por el Covid-19 está produciendo en las empresas españolas. Las medidas adoptadas por el gobierno y los recursos derivados que acaben llegando a las empresas resultarán insuficientes por poco que esta situación se alargue en el tiempo.

Habrá que tomar decisiones difíciles para las empresas y para sus trabajadores. Hemos de ser realistas. Va a resultar muy difícil que las empresas puedan mantener los niveles de empleo que tenían hasta ahora.

Y a falta de un modelo productivo que nos permita absorber crisis como la actual con mayor flexibilidad, y de otras alternativas, las empresas necesitarán ajustar sus plantillas consi    para ello:

  1. Identificando quiénes son aquellos profesionales que mejor preparados están para competir en el contexto de transformación tecnológica al que tendrán que enfrentarse, sí o sí, ya en este momento, como una de las vías para salir de esta crisis. Porque de esta crisis nos sacarán las personas, con el apoyo de la tecnología que debería haber llegado a muchas empresas ya hace tiempo.
  2. Considerando a aquellos que mejor encajan en los nuevos equipos, porque el futuro inmediato ya no va de individualidades, sino de equipos integrados multidisciplinares que no solo logran los resultados que se proponen, sino que se preocupan y ocupan de la forma en la que alcanzan estos.
  3. Seleccionando a aquellos con capacidad para aprender de forma continua y desaprender viejos hábitos, con la flexibilidad que requiere afrontar retos de manera constante, e impulsar, no solo adaptarse, el cambio permanente.

Si estás al otro lado, en el lado del trabajador, haz la lectura inversa:

  1. Incrementa tu empleabilidad aprovechando este tiempo para adquirir nuevos conocimientos. Busca contenidos que complementen tu perfil profesional o que te abran nuevas puertas en ámbitos que conecten con tus intereses y anteriormente no habías contemplado.
  2. Chequéa en qué punto estás evaluándo tu perfil y comparándote con los perfiles existentes en el mercado, tanto de posiciones similares a la tuya como de aquellas a las que te gustaría evolucionar.
  3. Desarrolla aquellas competencias que el mercado esté requiriendo en este momento y te den opciones de impulsar tu carrera profesional.

Las soluciones a medio plazo

El modelo productivo español tiene que cambiar. Llevamos años diciéndolo y es ahora cuando vemos cómo el impacto de una crisis como la que estamos viviendo requiere que ya hace tiempo hubiéramos comenzado a abrazar la tecnología de manera masiva en todos los sectores, alejándonos del ladrillo y el turismo como cimientos sobre los que se construyó un modelo económico que nos sirvió para crecer y llevar a nuestro país a unos importantes niveles de riqueza, pero que hace tiempo ya que dejó de garantizarnos un futuro sostenible. Y menos el futuro que ya está aquí como consecuencia de la revolución tecnológica en la que estamos inmersos en todos los ámbitos de la vida.

 

Lo que nos depare este último cuatrimestre del año es incierto y, por desgracia, no pinta bien. Siento no ser más optimista. Y quedarnos de brazos cruzados no nos ayudará a mejorar la situación, ni a empresas ni a trabajadores. Si los pronósticos se confirman, preparémonos todos poniéndonos manos a la obra en aquello que a cada uno nos corresponde. A nosotros, seguir ofreciendo a ambos nuestras herramientas, metodologías y acompañamiento para que lleven adelante con eficacia las medidas que cada uno tendrá que adoptar.

 

 

 

 


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Ángeles Delgado, Presidenta de Fujitsu en España: Tener una estrategia digital ya no es suficiente

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

Ángeles Delgado es presidenta de Fujitsu España. Ha sido pionera en la gestión y dirección de estrategias en empresas tecnológicas, con más de tres décadas trabajando en el sector tecnológico. Ángeles ha ocupado diferentes responsabilidades en la dirección comercial de Fujitsu en las áreas de Grandes Cuentas, Medianas Empresas y Canal. Previamente a su incorporación en esta empresa, trabajó en Bull, Steria y Digital Compaq. Es licenciada en Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con un MBA por el IESE.

Hoy en día la diferencia fundamental en una organización depende de su capacidad de innovación y de creación y puesta en marcha de ideas disruptivas. Dentro de las empresas hay que dejar espacio para que esta innovación suceda. Aspectos como la creación de escenarios colaborativos, la comunicación horizontal y el establecimiento de sistemas de ejecución de la innovación, son algunos de los que contribuirán a fomentar una cultura de innovación de manera transversal.

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Organizaciones emergentes en entornos complejos

Por Pedro Martín de Hijas, socio-director de Qáurea y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Globalización, digitalización, Internet y todo un abanico de tecnologías disruptivas están revolucionando las formas de vida, relación y colaboración de las personas en la sociedad y en sus estructuras.  Así, las organizaciones, ven como las formas tradicionales de pensar y actuar están siendo sobrepasadas por la complejidad. En este contexto aparecen “organizaciones emergentes”, iniciativas que viven en este espacio transicional entre lo viejo y lo nuevo, con implicación y compromiso en gestionar la complejidad, desde marcos de pensamiento sistémico, de inteligencia colaborativa y de modelos de autogestión y autoorganización.

Ver lo que está delante de nuestros ojos exige un esfuerzo permanente”.

George Orwell

Buen ejemplo de estas organizaciones emergentes son las bien conocidas start-ups, caórdicas habitualmente en su génesis y etapas iniciales, como cualquier organización compleja ya existente que esté dando pasos, mayores o menores, globales o parciales, para su evolución consciente hacia el desarrollo de paradigmas que afronten esta complejidad desde el equilibrio entre un triple objetivo: la productividad, el bienestar de las personas y el respeto al planeta. …

 

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¿Quieres formar a tu equipo?

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Realiza el upskilling y el reskilling que tu compañía necesita para afrontar los actuales retos y transformar la cultura de tu empresa.

Qué encontrarás en Growpath:

  • Formación 100% bonificable para las empresas a través de Fundae.
  • Programas express en streaming totalmente orientados a mejorar el desempeño y la productividad de las personas de tu organización y cubrir las necesidades de las principales áreas de competencia.
  • Una herramienta de evaluación del perfil profesional para conocer las fortalezas y áreas de mejora. Compara el perfil de las personas de tu equipo con más de 220.000 perfiles del mercado (próximamente disponible).
  • Programas para desarrollar más de 30 competencias profesionales.
  • Los expertos de mayor reconocimiento y experiencia en el mercado comprometidos con compartir lo mejor que han podido acumular a lo largo de su carrera.
  • Interacción directa con estos expertos en streaming para que los participantes podáis aprovechar al máximo su conocimiento y experiencia.
  • Sesión de mentoring para facilitar la transferencia de los aprendizajes a la actividad profesional del día a día.

 

 

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Mercedes Chalbaud, Directora General de Lanalden: ¿Cómo es el ADN de una empresa ágil?

Lanalden es una organización especialista en soluciones digitales de experiencia de cliente. Durante los último 15 años, ha ofrecido soluciones integrales de Contact Center, BPO, Marketing y Tecnología Digital. Cuentan con la tecnología más avanzada y con un equipo humano altamente cualificado capaz de afrontar con éxito cualquier proyecto digital, multicanal y tecnológico, elementos indispensables para que sus clientes puedan ofrecer la mejor experiencia a sus clientes a través de cualquier punto de contacto.

Lanalden se centra en el desarrollo de estrategias a corto plazo, el aprendizaje continuo y la revisión constante de los procesos para mejorarlos y mejorar la experiencia del cliente. Las innovaciones tecnológicas son grandes aliados si se ven como oportunidades que permiten avanzar. Su capacidad de innovación, el equipo diverso y su cultura tolerante con el error, les posiciona en una de las empresas más potentes del sector. Como dice Mercedes Chalbaud “el éxito es un camino de fracasos”

 

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Esta conversación se realiza en el marco de la investigación de What’s Next, conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

 


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Ángeles Delgado, Presidenta de Fujitsu en España: Transformar las organizaciones en momentos de incertidumbre

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman ForwardMirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere.

Ángeles Delgado es presidenta de Fujitsu España. Ha sido pionera en la gestión y dirección de estrategias en empresas tecnológicas, con más de tres décadas trabajando en el sector tecnológico. Ángeles ha ocupado diferentes responsabilidades en la dirección comercial de Fujitsu en las áreas de Grandes Cuentas, Medianas Empresas y Canal. Previamente a su incorporación en esta empresa, trabajó en Bull, Steria y Digital Compaq. Es licenciada en Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con un MBA por el IESE.

La transformación digital siempre es un reto al que enfrentarse. Según Ángeles, para hacerlo de manera reflexionada, hay que prestar atención a los siguientes pilares: personas, acciones, colaboración y tecnologías. Requiere una nueva forma ágil de trabajar, a través de equipos dinámicos que casi en tiempo real permitan corregir o adaptar los procesos para obtener el resultado teniendo en cuenta las necesidades de cada momento.

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¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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