El triple camino hacia las organizaciones con sentido

Francisco Giménez Plano y Mikel Bilbao Garay

Según diversos estudios, casi 8 de cada 10 personas trabajadoras en nuestro país se muestran descontentas con su situación y desenganchadas de su trabajo, llegando al 85% según el estudio global de Gallup. A ello, contribuyen con seguridad diferentes factores. Entre otros, el entorno de cambio acelerado que viven las compañías, la incertidumbre que ello genera, la complejidad de los procesos de transformación y del nuevo entorno digital para algunos y la ambigüedad resultante en los roles y responsabilidades, modelos organizativos, etc. En definitiva, lo que ha sido definido como el entorno VUCA.

Hay empresas que ya están actuando, considerando el impacto que estos entornos tienen en las personas. Este es el caso de Fujitsu España, cuya presidenta, Ángeles Delgado, impulsa la transformación digital de la organización a través de programas que tienen por objeto el sostenimiento emocional de sus colaboradores, con la finalidad de prevenir enfermedades de carácter psicosocial derivadas del entorno descrito.

Ha sido ampliamente demostrado que las compañías con fuertes culturas empresariales alcanzan mejores y más sostenidos resultados en el tiempo. Esas culturas ponen a las personas en el centro y tratan de construir un sentido para los diferentes stakeholders.

 

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Talento Senior y Gestión Intergeneracional

Por Tomás Pereda, HR Senior Advisor

Talento Senior en su Encrucijada

De manera especial, la sociedad española se enfrenta a una encrucijada social, económica y empresarialmente inquietante, que aconseja tomar conciencia ante una situación que impulse a la acción. Dado que representa una “verdad incómoda” para el mundo institucional (de hecho, ningún partido político lo ha sacado en el debate electoral), es probable que corresponda a la sociedad civil abanderar tanto su debate como iniciativas de transformación. Tal como expresa el profesor Rafael Puyol, “la demografía es ciencia de luces largas y los políticos personas de actuaciones de corto plazo”.

España ya es una sociedad envejecida, como consecuencia de que cada vez tenemos menos niños y vivimos más años. En números concretos, nuestra tasa de fecundidad se sitúa en 1,25 hijos por mujer, cuando la tasa de reemplazo generacional es de 2,1, y nuestra longevidad llega a los 83 años, alargándose 6 minutos cada hora que pasa.

Mientras que el descenso de nacimientos no es una buena noticia, nuestra mayor longevidad sí que lo es, situándonos actualmente detrás de Japón, país al que adelantaremos en 2040, situándonos como el país con la mayor longevidad mundial. Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

Es una buena noticia, pero nos exige ver la realidad con otras gafas. Sobre todo, si consideramos que, por una parte, a fecha de hoy nos jubilamos con 62 años, y por otra hay una salida masiva del mercado a partir de los 55 años, a pesar de que ello convive con un aumento de población ocupada de mayores de 55 años.

Es decir, el talento senior sigue creciendo cuantitativamente, pero cualitativamente es evanescente. Los estereotipos y prejuicios siguen afectando negativamente a su aprovechamiento, alimentando una profecía auto cumplida entre el mercado laboral y el profesional senior. Dicha profecía es la respuesta psicológica a las expectativas sesgadas por falsas creencias generadas a lo largo del siglo XX, por las que se piensa que a partir de los 50 no se aprende, no se es flexible, que no se tienen aspiraciones de crecimiento profesional… y así todas las que ya sabemos.

 

Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

 

La discriminación por razón de la edad es el gran ausente de los programas sobre gestión de la diversidad, condición personal que afecta paradójicamente al 100% de la población, en el mejor de los casos.

Pero la realidad demográfica se impone, y cada vez habrá menos de esos JASP de los 90 –“jóvenes aunque sobradamente preparados”- y más SASP –“seniors aunque sobradamente preparados”- para aprender y cubrir las necesidades de la 4ª Revolución Industrial, dispuestos muchos de ellos para alargar su vida laboral, hasta los 70 y más allá.

Según recientes datos, la esperanza de vida saludable alcanza los 74,5 años para los hombres y 73,9 para las mujeres. La edad de jubilación de los 65 años se estableció en 1919 cuando 3 de cada 10 personas no alcanzaban esa edad, y para el que llegaba a duras penas, la sociedad decidió echarle una mano con una pensión pública. Esa fue su razón de ser.

 

Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

 

Dividendo Demográfico Senior: Reservistas para la 4ª Revolución Industrial

En un mercado escaso de talento cualificado (el pasado año 2018 se dejaron 200.000 posiciones sin cubrir por no encontrar talento digital cualificado) y con un modelo de bienestar financieramente inviable, el alargamiento de la vida laboral es la respuesta para todos aquellos que lo deseen.

La llamada 4ª Revolución Industrial va a requerir de cientos de miles de nuevos puestos de contenido digital para los que no habrá demográficamente gente joven suficiente para cubrir toda la demanda necesaria, lo cual puede representar una amenaza para el desarrollo de nuestras empresas, crecimiento económico y creación de empleo.  Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico (es la generación que pasó de la época previa de los ordenadores personales a la inteligencia artificial), y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

El primer prejuicio a derribar es la falsa incompatibilidad entre edad y tecnología. No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica. Es cierto que, igual que cualquier profesional o colectivo, necesitará del aprendizaje necesario, tanto en conocimientos, como en habilidades y actitudes.

 

No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica.

 

Retos a afrontar

El contexto descrito sugiere un proceso de transformación que considere los siguientes puntos:

  1. Cambio del paradigma sobre la percepción de la edad en el trabajo, fuertemente condicionada por potentes prejuicios y estereotipos generados a lo largo de un siglo.
    • Por un lado, las organizaciones deberán diagnosticar cuáles son sus creencias más profundas (cultura) sobre la edad en el trabajo, que representa una preocupante limitación, y gestionar un proceso de cambio que considere la edad como una oportunidad y no como un problema. Se necesitará desactivar el efecto de la “profecía auto-cumplida”, que provoca que los profesionales senior se comporten condicionados por las expectativas generadas bajo el paradigma tradicional sobre la edad en el trabajo.
    • Por parte de los profesionales senior deberán seguir un proceso de cambio personal similar. Tomar conciencia de sus amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el marco de este nuevo contexto, y decidir si quieren ser parte del futuro o aparcarse definitivamente en la cuneta.
  1. “Resucitación” del talento senior interno recuperable, para cubrir las necesidades de talento presentes y futuras. Reactivación del talento senior existente en el mercado.
  2. Profundo reciclaje y reposicionamiento del talento senior para cubrir posiciones “core”, incluso digitales: reskilling & upskilling. Toma de conciencia de la enorme oportunidad que ofrece el aprendizaje de un nuevo conocimiento para aquellos que aspiren a alargar una vida laboral gratificante.
  3. Transformación personal del talento senior para poder integrarse y trabajar eficazmente en equipos intergeneracionales, cambiando actitudes y apertura mental para aprender y trabajar, en algunos casos, bajo la supervisión de generaciones mucho más jóvenes.

Aprendizaje y demografía, junto a la desigualdad social y tecnológica, son los grandes retos que necesitaremos resolver de cara a una transformación digital y científica que deberá incorporar esa mirada humana necesaria que ponga todo su progreso al servicio de la humanidad.

 

 


PROGRAMA ONLINE AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING

Pon en valor toda tu experiencia y conocimientos que has acumulado a lo largo de tu trayectoria profesional y acompaña el crecimiento de otros y el desarrollo de sus negocios convirtiéndote en su mentor.

Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

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También puedes ver La aplicación del mentoring en las organizaciones

 

 

Directivos que lideran la transformación digital

El 71% de los CEOs globales, 66% en el caso de los españoles, se manifiestan convencidos de que “el crecimiento de su compañía dependerá de su capacidad y habilidad para desafiar y cuestionar cualquier supuesto dogma empresarial” y de que se tienen que poner al frente de la transformación, para liderarla.

El rol del principal ejecutivo en un proceso de transformación es clave para alcanzar su éxito. A pesar de ello, algunos estudios revelan que el 58% de los líderes empresariales no tienen claro cuál es su papel a la hora de afrontarlo.

Este rol directivo se compone de diversas contribuciones. Si quieres conocer las más relevantes, lee el artículo completo que publica CEPYME NEWS, a través de este enlace:

 

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Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser «positivo» para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de «lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes «pensantes» de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta «¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?» Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven «invisibles» para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término «agilidad emocional» para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término «Inteligencia Emocional».

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que «Estoy bien…«. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir «Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo» pone el foco en el otro mientras que «Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo» enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: «Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…«.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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La empresa con sentido: construir una comunidad consciente

Building Communities (BC) es un programa de actuación para las organizaciones que quieran construir su futuro tal y como lo construyen los grupos humanos exitosos, formando una Comunidad a la que todas las personas que se relacionan deseen pertenecer y permanecer.

BC es la materialización del firme convencimiento de que el futuro de las organizaciones empresariales, las empresas del siglo XXI,  consiste en que sus intercambios y relaciones contemplen y propicien que los seres humanos expresen, a través de ellos, lo mejor de su humanidad.

BC aporta la sólida convicción de que las personas pueden, también en la economía, manifestar lo mejor de sí mismas.

Un grupo humano exitoso, una Comunidad, satisface las necesidades de sus miembros al tiempo que teje una red de relaciones que son sostenibles porque han sido capaces de generar vínculos emocionales.

Una organización empresarial satisface necesidades de trabajo, de consumo, de rentabilidad. La satisfacción de necesidades sitúa a la empresa en el mismo punto de partida que cualquier otra Comunidad humana.

El siguiente artículo publicado por la revista Harvard Deusto Business Review, La empresa con sentido. Construir una comunidad consciente, sus autores desgranan los principios que sirven de referencia para construir la empresa que demanda el siglo XXI.

Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización o institución, privada o pública, supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer.
¡Descárgatelo!

 

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3 claves para construir una cultura de empresa ganadora

Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Es posible que hayas visto en las salas de reuniones de tu empresa declaraciones sobre los valores de la compañía, sobre su visión o su misión. ¿Realmente reflejan cómo se vive la realidad del día a día?

La cultura es la forma en que las personas de una organización hacen su trabajo todos los días. Es la manera en la que se expresa el estilo de liderazgo de en una compañía a través de sus comportamientos diarios. La cultura es el driver principal de todas las políticas, prácticas y procesos internos y el impulsor fundamental del desempeño de las personas.

La revista Entrepreneur y CultureIQ identifican 10 cualidades básicas que se encuentran en las organizaciones de alto rendimiento, ¿quieres saber cuáles son, y de estas, las que tienen mayor impacto en la construción de una cultura ganadora?

Lee el post que publica CEPYME NEWS pinchando aquí.

 

Si quieres conocer más, descárgate el siguiente e-book:

 

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5 factores de éxito para transformar la cultura de tu organización

Francisco Giménez Plano y Luis Ezcurra de Alburquerque, socios de Augere

La cultura de una organización es la manifestación de sus valores, sus capacidades y sus comportamientos. Es una estructura orgánica construida, consciente o inconscientemente, para alcanzar unas metas determinadas. Toda organización, grande o pequeña, tiene unos rasgos que identifican su cultura.

Cualquier grupo humano tiene un conjunto de normas no escritas que las personas que lo componen suelen seguir. Por eso se entiende que la cultura de una organización es la forma que ésta tiene de hacer las cosas.

Cuando el objetivo cambia radicalmente, o no se alcanza con los comportamientos tradicionales, hay que cambiar la cultura. Hemos visto este fenómeno innumerables veces en los últimos años: la combinación de la crisis y el cambio de paradigma introducido por la era digital a removido la tierra sobre la que se asentaban los pilares más profundos de muchas instituciones. Algunas no han sabido cómo reinventarse y han acabado pagando un precio muy alto.

En los últimos 25 años nos hemos involucrado como directivos, consultores o emprendedores en muchos procesos de transformación cultural y hemos podido comprobar cuáles son los factores que aseguran el éxito. A pesar de que la estrategia que soportaba la necesidad de cambio era la adecuada, muchos procesos han fracasado por no haber tenido en cuenta estos 5 factores clave para el éxito de la transformación.

Factor #1: Debe tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización

Cualquier proceso de transformación ha de ser liderado y patrocinado desde al más alto nivel, de principio a fin. Cuando el principal ejecutivo de una organización se implica de manera directa y abandera un proceso de transformación en una organización envía un mensaje claro a todos sus miembros. Imprime la seriedad, importancia y sentido de urgencia de lo que se está tratando de impulsar. Acredita y respalda los esfuerzos que se le pide al conjunto de las personas en la promoción del cambio que se ha de llevar a cabo.

 

CUANDO CAMBIA EL CONTENIDO DE LA DISCUSIÓN Y SE DISPONE DEL ESPACIO ADECUADO PARA LA CONVERSACIÓN, LOS RESULTADOS, IGUALMENTE CAMBIAN.

 

Factor #2: Involucrar a los actores principales

La transformación en una organización es siempre una labor colectiva. La implicación de toda la organización, a los diferentes niveles, y en sus respectivas fases, será necesaria. Igual que lo será identificar a los agentes de cambio que actuarán como embajadores y aceleradores de la transformación.

Las personas deben estar informadas de lo que está pasando y de lo que se espera suceda. Así trabajarán con un propósito claro. Por ello, la comunicación transparente será una herramienta clave en todo el proceso. Asimismo, generar espacios de participación y creación conjunta de los nuevos contenidos permitirá una contribución excepcional de todos los involucrados. Cuando cambia el contenido de la discusión y se dispone del espacio adecuado para la conversación, los resultados, igualmente cambian.

Las personas desean establecer un vínculo amplio de confianza con la organización a la que pertenecen. Se unirán a la propuesta de transformación cuando encuentren sentido en ella y la urgencia que requiere. Hemos de reconocer lo que la empresa es, una comunidad de intereses y, necesariamente, también de valores. Alinear los valores de la organización y de las personas  es un camino hacia el éxito.

 

LA ÚNICA MANERA DE NAVEGAR POR LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ES ESCUCHAR TODAS LAS VOCES, INCLUSO LAS MÁS IMPOPULARES O DISCORDANTES.

 

Factor #3: Escuchar las necesidades de la organización

La organización, como sistema de relaciones humanas, integrada por todos sus miembros, cuenta con una inteligencia propia. La experiencia y el conocimiento de todos sus miembros es un valor útil y necesario que no se puede despreciar. En un proceso de transformación, todas las voces del sistema han de ser escuchadas.

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas organizacionales como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos al sistema como un todo. Este principio lleva a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

Implica la creencia de que la única manera de navegar por la realidad de las organizaciones es escuchar todas las voces, incluso las más impopulares o discordantes. Arnold Mindell nombró la práctica que facilita la expresión completa de un equipo u organización como “democracia profunda”.

 

EL SECRETO ES QUE SE ABRA UNA CONVERSACIÓN TRANSPARENTE Y GENERATIVA SOBRE TODO LO QUÉ HACE FALTA CAMBIAR Y ESTÁ TRATANDO DE EMERGER Y QUE SE RECONOZCA LO QUE NO ES ÚTIL DE LO QUE AHORA EXISTE.

 

Factor #4: Profundizar en los beneficios de la transformación y considerar lo que se debe mantener de la cultura existente

Las organizaciones de éxito son flexibles en las olas de cambio. Ronald Heifetz, profesor de Harvard experto en analizar la adaptabilidad de las organizaciones, declara que no existe tal cosa como la aversión al cambio. Casi nadie presenta una enconada resistencia a una buena promoción. Lo que pasa es que confundimos la aversión al cambio con la aversión a la pérdida. Toda transformación supone un riesgo a perder y eso es lo que las personas quieren impedir.

Los líderes de la transformación deben mantener un buen equilibrio entre los elementos nuevos de la cultura que es preciso incorporar y las viejas costumbres que más vale que no se pierdan. Hemos visto muchas organizaciones que en esta encrucijada han abandonado algunas de las prácticas del pasado que formaban parte de su identidad y luego han tenido que tratar de recuperar.

El secreto es que se abra una conversación transparente y generativa sobre todo lo que hace falta cambiar y está tratando de emerger, como propone Otto Scharmer en su Teoría U del cambio, y que se reconozca lo que no es útil de lo que ahora existe. El buen gobierno de la transformación necesita un diálogo intenso, incluso una negociación en algunos casos, con cada uno de los actores principales involucrados en el cambio donde se haga explícito lo que se teme perder y lo que se puede ganar.

 

LA REVOLUCIÓN DIGITAL PUEDEN SER UNA AMENAZA PARA MUCHAS ORGANIZACIONES QUE TRATAN DE NAVEGAR EN UN MAR DESCONOCIDO PARA ELLAS. PERO TAMBIÉN ABRE UN MUNDO DE POSIBILIDADES EXCITANTE.

 

Factor #5: Que se sostenga en el tiempo

A menudo los esfuerzos de transformación en las organizaciones se disipan sin finalizar el proceso en su totalidad. Cualquier cambio en la cultura de una organización requiere dedicación de tiempo y recursos y, sobre todo, atención por parte de las personas para acompañarlo y sostenerlo en el tiempo.

Cambiar la cultura de una organización supone, al final, cambiar la forma en la que se hacen las cosas. Casi siempre se requiere incorporar nuevas competencias que son las que van a permitir que se hagan cosas diferentes o que se hagan las mismas cosas pero de distinta forma. La organización tiene que adiestrarse en las nuevas formas y eso requiere tiempo y, por encima de todo, foco y atención.

En primer lugar, tendrá que saber qué nuevas cualidades debe adquirir, definir la forma de adoptarlas, aprender a usarlas y practicar. Una cultura que facilite el autoconocimiento y la autoevaluación regular ayudará mucho a adquirir nuevas competencias.

Otro elemento esencial para asegurar que se sostiene el cambio es incorporar los conceptos de las nuevas competencias en la conversación cotidiana. Por supuesto, se seguirá hablando de cifras de venta, de datos de calidad o de productividad y a esa parte de la conversación habrá que agregarles los elementos propios de la nueva cultura. En una organización se habla a diario de lo que es realmente importante para conseguir los objetivos. Si los temas relacionados con la transformación no forman parte de estas conversaciones parecerá que son menos relevantes.

Los nuevos paradigmas que surgen en torno a la revolución digital pueden ser una amenaza para muchas organizaciones que tratan de navegar en un mar desconocido para ellas. Pero también abre un mundo de posibilidades excitante. Abordar sus desafíos no solo desde la perspectiva tecnológica, sino desde el lado humano de las organizaciones, proporcionará, además de enorme satisfacción una garantía de éxito.

La innovación empresarial en sentido amplio

Por Francisco Giménez Plano

Competitividad e Innovación

La competitividad en los mercados globales en los que cada vez más han de operar tanto las pequeñas como las grandes compañías implica la adquisición, generación y aplicación de conocimientos y experiencias de diversa índole para provocar transformaciones en sus procesos, productos o servicios, con la finalidad de aumentar su negocio y/o reducir sus costes, mejorando así sus ratios de productividad. Cuando la empresa se enfoca en este fin, podríamos decir, que se trata una empresa innovadora.

Si atendemos a la definición que la Fundación Cotec hace sobre esta, señalaríamos que “la innovación en sentido amplio es todo cambio basado en conocimiento, que genera valor”.

Procedencia de la innovación

Si bien es cierto que tradicionalmente hemos encontrado amplias innovaciones sustentadas en la aplicación de conocimiento procedente de las ciencias exactas y naturales, es muy posible que aquellas procedentes de las ciencias sociales y humanas, como serían la inteligencia de mercados, modelos y prácticas de negocio, cultura socio-económica o en una mezcla de todos o parte de estas experiencias acumuladas de manera singular por las empresas, sobre todo en sectores como el de servicios, hayan tenido incluso una mayor repercusión. Desde esta perspectiva, cabe por tanto hablar de una «innovación en sentido amplio», como la propia Fundación señala.

Esta innovación empresarial en sentido amplio incluiría tanto las innovaciones tecnológicas como las comerciales y las gerenciales u organizativas, como ya fue reflejado en al “Manual de Oslo» de la OCDE, en 2005”. A su vez cabe intentar considerar el amplio consenso alcanzado sobre las innovaciones tecnológicas para explicar el proceso de las otras dos y, todavía más, para llegar a comprender el fenómeno empresarial de la innovación, capaz de convertir en riqueza cualquier tipo de conocimiento.

Creación de valor a través de la innovación

Vista la definición de innovación ofrecida, la generación de valor es su meta, al cambio como su vehículo y al conocimiento como su fundamento.

El cambio en las organizaciones es la vía para generar innovación en ellas. En la empresa este cambio debe tener lugar en la manera de ofrecer sus bienes o servicios, en los procesos de producción o de provisión en los que se estructura, en su forma de organizarse internamente o la manera de relacionarse con sus stakeholders, como desde Augere señalamos en Building Communities, ya sean clientes, empleados, accionistas o proveedores, así como otros grupos de interés, construyendo un vínculo relacional a largo plazo que genere ventajas competitivas diferenciales.

Finalmente la innovación parte siempre de un conocimiento, que puede no ser nuevo para la empresa, pero que será necesario hacer emerger a través de las metodologías adecuadas, para hacer posible una aplicación del mismo que, como decimos, genere ese valor para la empresas. Las metodologías que Augere pone a disposición de las empresas para construir una cultura de innovación ya han generado frutos en empresas como Coca Cola, ThisenKrupp o el Grupo ADO, y quedan recogidas en el programa Innovation at Real Time. A través del mismo, la compañía participa de forma activa en la generación de las innovaciones en aquellas áreas estratégicas para la compañía, poniendo el talento y experiencia de las personas que la forman en la senda de la innovación transformadora.

Relato General de los Nuevos Tiempos. El Mundo (parte 5 de 5)

Por Marià Moreno, @humanismoahora

El despertar de la conciencia supuso, antes que nada, la generación de una firme voluntad de ir al encuentro del otro. Nunca como hasta ese momento, un número tan grande de gentes sintió íntimamente que la unidad entre los seres humanos era cierta, que aportando cada persona una realidad concreta, ese “ser uno” solo tenía sentido si al serlo lo era con todos. Y que “todos” no tenía otra manera de ser entendido más que cuando se refería a la Humanidad entera.

Los viajeros coinciden en señalar que en todos los lugares habían encontrado personas que eran exponentes de una espléndida individualidad, que entregaban sin reservas a su comunidad, a lo colectivo. Probablemente ahora esa misma sea la tarea del mundo, lograr que el brillo de cada persona y de su comunidad, encuentre en él una armónica continuación, que cada comunidad sea con el mundo, como cada persona es con ella.

(Si te perdiste la cuarta parte, puedes leerla aquí. El Estado)

Las fronteras

Una cuestión natural en la transformación fue el reforzamiento y dilución de las fronteras, marcando un doble movimiento de una profundidad antes inédita. De una parte las fronteras se reforzaron por qué cada comunidad debía protagonizar un vigoroso acto constructor en su propio seno, eso llevaba la mirada y la energía hacia el interior a fin de solucionar todas las cuestiones que debían hacer progresar la llegada de los Nuevos Tiempos. De otra parte las fronteras se diluían por la obviedad de que mucho de lo que debía ser llevado a cabo exigía primero ser articulado con otras comunidades y después con la deseada práctica totalidad de las mismas. De pequeño a grande, esa ha sido siempre la dirección constante, incluso cuando lo pequeño era tan grande como toda una comunidad y lo grande tan pequeño como todo el planeta respecto al universo.

Lo sucedido con el comercio exterior es un buen ejemplo de ese reforzamiento y dilución de fronteras. Dentro se trabajaba intensamente en favor de la transformación y con ello se extendía con celeridad la necesidad de demostrar la homogeneidad universal de las condiciones en las que se generaba la oferta al mercado. Eso suponía, de facto, la cercana paralización del comercio con aquellos estados que, pese a contar con gentes que habían despertado su conciencia, podían encontrarse lejos de suministrar productos o materias primas en condiciones aceptables. Era necesario entonces, actuar fuera de las fronteras, diluirlas para propiciar el acercamiento.

El tránsito ofreció siempre diálogo fraterno, colaboración y cooperación y eso ocurrió entre las comunidades en las que se daban muestras inequívocas de que la transformación progresaba, cuando fue necesario se adoptaron moratorias y asimismo se favoreció extraordinariamente el comercio mutuo mediante la eliminación de restricciones al mismo.

Sin embargo, también fue un hecho que en algunos lugares no podían darse progresos porqué sus poderes económicos y políticos se declararon ajenos al tránsito, protagonizando el secuestro de sus comunidades. Sin embargo, algo había cambiado, la ausencia del desarrollo efectivo de los Derechos Humanos ya no se consideraba un asunto interno y eso era así porque las personas, en todo el mundo, lo habían decidido. Ninguna peculiaridad local basada en aspectos culturales o históricos podía justificarla. Así, las duras restricciones al comercio se veían acompañadas de una intensa acción de soporte del entramado civil hacia el exterior. Nada fue fácil en esos casos y fueron en esos lugares donde sus gentes tuvieron que llevar a cabo actuaciones excepcionales, pero esa fue la clave. Las comunidades secuestradas se rebelaron, una tras otra, porque sentían que el mundo las apoyaba, lo percibían cada día. El activismo civil, coordinado desde dentro y fuera de esos estados, se constituyó en una más que poderosa manifestación siempre pacífica y capaz de vencer todos los obstáculos. La represión hizo posible que se crearan cápsulas que resistieron cierto tiempo, y sus comunidades sufrieron las consecuencias, pero eran ellas las que reclamaban al resto que no cejaran en su empeño, y no cejaron y esta vez sí ha sido todo para todos.

El Indicador de Humanidad

La transformación no podía progresar de la misma forma en todos los lugares, pero necesitaba de un cierto acompasamiento en su desarrollo. Ninguna comunidad podía llegar realmente lejos en solitario, hasta la más avanzada le era necesaria la colaboración con otras. Pronto quedó claro que no era tanto una cuestión de velocidad como de propósito firme traducido en progresos reales. En ese momento, el concepto de peregrinaje aportó un esquema que permitió abrir una vía capaz de conciliar las dificultades. Los peregrinos no parten en el mismo momento, no avanzan al mismo ritmo y cada uno de ellos encuentra sus particulares dificultades en el camino. Sin embargo, aunque no en el mismo instante, todos los peregrinos caminarán por los mismos lugares y su mirada ya estará siempre fijada en un único punto: aquél que se encuentra al final de ese camino que todos han decidido emprender. Los peregrinos aplican su mejor voluntad y esfuerzo en su peregrinaje, por eso les es tan fácil siempre reconocerse entre ellos, todos desean lo mismo y todos trabajan por conseguirlo, por eso todos son caminantes de un mismo camino.

La decisión de una comunidad respecto a emprender el camino hacia los Nuevos Tiempos se basó en la integración plena de los Derechos Humanos en su legislación, pero ese solo era el primer paso. Era necesario aplicarlos efectivamente, todos ellos y al tiempo, sin que cupiera ningún tipo de práctica selectiva. Tras la integración legislativa, la comunidad se comprometía a someter sus avances a observadores externos. Estos observadores publicaban anualmente el denominado “Estudio del Estado de la Humanidad” que se ocupaba fundamentalmente de determinar el grado de progreso efectivo de la implantación de los Derechos Humanos en cada comunidad. El Estudio evaluaba el estado concreto del peregrinaje de cada una de ellas. Dotado de impecables garantías en su elaboración, sus resultados posibilitaban contar con una referencia concreta y dinámica que permitía que cada comunidad conociera sí que lo que sucedía en su seno también era así en el resto. Eso tenía una gran importancia, ya que la respuesta afirmativa se veía acompañada de la libre circulación de personas, mercancías y capitales entre ellas.

La Interdependencia

Los enormes retos que el tránsito debió superar, pusieron de relieve que no era posible asegurar su real extensión planetaria sin que la capacidad de obrar de las comunidades tuviera la misma magnitud. Acciones que ya se venían desarrollando, se intensificaron ya que su propósito y alcance se hicieron más profundos, más integradores. El factor común de esas acciones subrayaba la necesidad y voluntariedad de la interdependencia de las comunidades y sus estados, construida siempre desde la independencia de sus protagonistas. La transformación heredó y amplió la ya iniciada tendencia hacia la generación de pactos de amplio alcance entre países geográficamente cercanos. Así, las comunidades vecinas se fortalecieron mutuamente a través de acuerdos que esta vez no eran contra nadie ni tenían una intención preventiva. Eran pactos que reconocían que muy a menudo las fronteras estatales no eran más que cicatrices de una historia que había sido pero que ya no tenía ningún sentido que fuera.

El propósito transformador observó rápidamente que numerosas cuestiones como la educación, la sanidad universal, la transparencia financiera o la justicia igualmente universales, requerían de mecanismos de actuación que replicaran el alcance deseado. Eso dio paso a la recreación de los organismos mundiales existentes y a la creación de aquellos que las nuevas necesidades demandaban. Los organismos consolidaron primero su posición de observatorios globales capaces de contemplar una cuestión en su conjunto, adquiriendo con rapidez la identidad de agencias proactivas formuladoras de propuestas, el paso final fue dotarlas de las atribuciones ejecutivas necesarias para hacer realidad esas mismas propuestas. La integración legislativa de los Derechos Humanos de una comunidad significaba también su adscripción a esos organismos y la plena aceptación de la capacidad de intervención de los mismos sobre ella.

La generalización de acuerdos regionales ha sido seguida por la realización de pactos interregionales que, en algunos aspectos, llegan a tener una dimensión mundial, la misma que tienen los transformados organismos transversales. La dirección es siempre de pequeño a grande. La evolución de todo eso es algo que el futuro determinará, y que deberá resolver armónicamente la exigencia de una Escala Humana que define que lo fundamental de cuanto acontece en su vida, es patrimonio de cada persona y de cada comunidad.  Todo ello desde el convencimiento y el conocimiento de que si eso resulta maximizado, si el uno no lo es para ser con todos, esa libertad carece de sentido real.

Nota del transcriptor

El Relato General de los Nuevos Tiempos no puede concluir, de la misma forma que la capacidad de recrear la belleza de los actos humanos no tiene fin aunque sí finalidad. Los Nuevos Tiempos aportan una dimensión donde la Humanidad camina confiada hacia su destino en plena armonía con su Madre Tierra, habiendo enterrado definitivamente las lacras que durante demasiado tiempo la acompañaron. La consecuencia de todo eso es tan indefinida como lo es la mirada ilusionada de los millones de ojos que ahora agradecen que tantos y a menudo tan calladamente, con sus enormes pequeños actos, no dejaran nunca que la luz de la esperanza dejara de brillar, aun cuando eso sucediera rodeada por una soberbia oscuridad que a fuer de oscura solo podía anunciar que esa misma luz sería la que acabaría con ella.

Difusión del Relato

Este relato es una transcripción que posee autoría pero carece de propiedad. Queda expresamente autorizada su difusión por cualquier medio y en cualquier ámbito, así como la traducción a cualquier lengua. El transcriptor expresa el ruego de que se respete la integridad del relato y se cite la fuente.

 

Relato General de los Nuevos Tiempos. El Estado (parte 4 de 5)

Por Marià Moreno, @humanismoahora

En los Nuevos Tiempos, el Estado sigue estando integrado por una comunidad o por varias de ellas, de acuerdo con lo que las diversas tradicionales culturales y hechos históricos aportan.Desde esas posibilidades, el Estado ha variado notablemente su posición de ancla cerrada en un espacio del planeta, para suponer un lugar abierto y permeable que busca el punto de encuentro que subraya la coincidencia y acoge la diferencia.

Otra variación muy significativa es la relación que las personas mantienen con el Estado. Una relación perfectamente observable, pero que no deja de ofrecer alguna dificultad a los narradores cuando tratan de definirla con precisión. Anotan que el deseo de un Estado perfectamente capaz se combina con el rechazo a su omnipresencia. Sus testimonios coinciden respecto a que las personas no entregan su libertad al Estado y tampoco forma parte de su voluntad caer en una situación de dependencia respecto a él. Consideran que sus misiones son muy importantes, pero que eso no debe hacer que ocupe el espacio que corresponde a los ciudadanos. Nadie espera que el Estado resuelva ningún asunto que las personas, trabajando juntas, puedan resolver por y desde sí mismas. Los Nuevos Tiempos son herederos de la formulación que expone que la pregunta correcta no es qué puede hacer la comunidad por una persona, sino qué puede hacer esa misma persona por su comunidad.

(Si te perdiste la tercera parte, puedes leerla aquí. La economía)

La Tarea

Cada comunidad define en cada momento cual debe ser la tarea del Estado, y siempre desde la diversidad, puede observarse como, en general, esa tarea no es tanto la de hacer, como la de velar que todo se haga de la forma que todos han decidido. El Estado no interviene de forma directa, salvo en los ámbitos en los que se ha decidido que así sea. Su misión pasa mucho más por las acciones de regular, controlar, asegurar, redistribuir y sancionar cuando es necesario.

Naturalmente el Estado también acoge en su misión la acción de impulsar, cuando así le es demandado. Sin embargo, la dinámica social descansa de manera central sobre la actuación de un rico entramado asociativo que a través de sus múltiples expresiones, asume conscientemente que debe ser él quien realice propuestas y ofrezca alternativas ante las dificultades. Son las personas multiorganizadas civilmente quienes marcan el ritmo de la vida común y el Estado sirve a ese propósito. El despertar de la conciencia es, antes que nada, una apelación a la acción personal en pro de la comunidad.

Si aquello que debe hacerse puede ser asumido desde el conjunto social, es desde ese lugar que se hace de forma preferente. La resultante conjunta es la existencia de un Estado omnipresente en la regulación y el control derivado, que ostenta la titularidad indiscutible de todo aquello que deba ser asegurado para todos, que hace efectiva la redistribución de lo que así deba ser tratado y que también está dotado de poder sancionador, pero que, salvo lo estrictamente necesario, no obra directamente, no hace, ya que eso le corresponde a la sociedad a través de su propia capacidad organizativa.
En el tránsito se escucharon voces que apuntaron a un rol mucho más activo del Estado, más intervencionista y donde fuera él quien llevara a cabo por si mismo numerosas actividades. El fructífero intercambio de ideas permitió perfilar numerosas cuestiones pero finalmente se concluyó que la idea global acerca del tamaño resultaba de aplicación al Estado, y por tanto resultaba armónico y proporcionado que el mismo tuviera límites.

Los Servicios Públicos

El papel del Estado en cuanto ejecutor material de determinados Servicios Públicos queda fuera de toda duda en los Nuevos Tiempos. Cuestiones como la Justicia, las Infraestructuras, las Relaciones con otras comunidades o la Seguridad interna y externa quedan siempre dentro de la acción directa, personalista, del Estado.

El debate en torno al Estado y la prestación de Servicios Públicos, se planteó especialmente respecto a aquellos ámbitos que se había decidido excluir del mercado prácticamente siempre, como eran la educación y la sanidad y lo que en su conjunto podía ser denominado como Servicios Sociales. En cualquier caso y en todos ellos quedaba fuera de toda duda la titularidad del Estado sobre la prestación de esos servicios. La obligación de prestarlos, de garantizar su universalidad, le correspondía. El debate, por tanto, no se refería a esa cuestión sino a la ejecución de los mismos. El encaje final más adoptado se basó en observar en primer lugar si el entramado civil era capaz de aportar organizaciones capaces de prestar esos servicios, y si era así, que fueran ellas las que los realizaran, de forma que donde no alcanzara la capacidad de las mismas sí debía llegar el Estado, pero solo después y no antes.

El resultado actual es una más que acertada combinación de acción pública y civil desarrollada habitualmente a través del emprendimiento colectivo, un emprendimiento basado en muchas ocasiones en las ideas aportadas por el cooperativismo. Esta combinación es capaz de satisfacer una cuestión central: la necesaria ausencia de lucro de las entidades y empresas que prestan materialmente esos servicios, ya que se considera que el servicio al bien común excluye, de manera natural, la posibilidad de lucro individual y concreto de nadie.

La Fiscalidad

Los Nuevos Tiempos contemplan la fiscalidad como una derivada natural de los mandatos centrales que cada comunidad define. Es una fiscalidad marcada por un objetivo central de redistribución ya que, como la economía, se encuentra directamente orientada al logro de la cohesión social. El sistema fiscal se basa fundamentalmente en la proporción y solo cambia ese criterio cuando se encuentra ante lo desproporcionado, generando, entonces, otra desproporción que lo compensa.

Un ejemplo de proporción muy extendido se da con la fiscalidad de los beneficios de las empresas, en tanto que la empresa demuestre su aportación, en los niveles adecuados, al logro de la cohesión social, no cabe gravar más sus beneficios, ya que si el objeto central de la economía ya ha sido servido no cabe redistribuir nada desde ese punto de vista. En la práctica muchas comunidades optan por un gravamen simbólico del 1% de los beneficios de las empresas.

La fiscalidad que grava el consumo y los intercambios económicos, encuentra su sentido de la proporción a partir de considerar el interés de la comunidad respecto a la realización de esas actividades. El concepto de necesidad también es tenido en cuenta y el gravamen efectivo, el impuesto a pagar, se gradúa considerando todo eso y los requerimientos globales de recaudación. Asimismo se tiene en cuenta que esta imposición no se caracteriza especialmente por su carácter redistributivo, lo que hace necesario su mantenimiento en el mínimo que resulte sostenible.

El exponente central de la visión respecto a la fiscalidad es la que se refiere a la persona. Se traduce en tres figuras impositivas: La Renta de las personas, su Patrimonio y su Sucesión. En los tres casos es nuevamente la proporción la que marca la redistribución y la ausencia de la misma la que implica una acción fiscal de mayor alcance. Si la renta de alguien, su patrimonio y aquello que deja a sus herederos se encuentran dentro de los límites aceptados con carácter general, no cabe una acción redistributiva superior a la que se deriva de que a mayor renta, patrimonio o herencia, mayor contribución. La cuestión es diferente cuando aparece aquello que se considera desproporcionado. De este modo, las rentas de capital son especialmente gravadas cuando superan ciertos límites. Ocurre lo mismo con el patrimonio personal cuando incurre en desproporción. Las herencias también pueden incurrir en esa desproporción cuando se pretende heredar el esfuerzo, de forma que los herederos no tengan necesidad de él para obtener sus medios de vida.

Los Organismos Reguladores de Mercado

Los Nuevos Tiempos asumen plenamente que el mercado carece de la capacidad para auto regularse, por lo que pese a basarse en una actuación personal constante y coherente, la misma debe verse apoyada por la presencia de organismos, que reciben el nombre genérico de Organismos Reguladores de Mercado. La misión de estos organismos es fundamental por cuanto el Estado asume una cierta limitación de su tamaño, que debe verse compensada con una capacidad de acción tan profunda como sea necesaria cuando el bien común puede ser puesto en riesgo.

El desarrollo económico se basa en la misma cuestión común que todo lo realizado: un movimiento permanente dirigido hacia la búsqueda y manifestación de la belleza del ser humano. En la medida que ese movimiento está totalmente extendido, numerosas manifestaciones contrarias a ella tienden a desaparecer o en cualquier caso, a tener una menor incidencia. Sin embargo, la constante de la presencia de los movimientos de flujo y reflujo es propia de las cosas humanas. En el tránsito se llegó a la conclusión de que aquello que era admisible, por natural, en una actuación humana concreta, no podía impactar decisivamente en la nueva construcción colectiva. Solo la voluntad común podía decidir una involución, si era el caso, y no podían hacerlo algunas voluntades que, por cualquier razón, no quisieran sumarse al movimiento global. Apoyar constantemente la acción de la gran mayoría frente al desajuste que una minoría pueda ocasionar, dio paso a la concepción que finalmente desarrolló el actual estado y poder de los Organismos Reguladores de Mercado.

Los Organismos Reguladores de Mercado están dotados de un amplio poder ejecutivo que llega a la posibilidad de suspender inmediatamente, con o sin carácter cautelar, cualquier actividad económica sobre la que hayan llegado al convencimiento de que está prescindiendo del bien común en su desarrollo. Esto atañe fundamentalmente a las empresas y sus productos en relación con la cohesión social, al sistema financiero y a los medios de comunicación respecto a su independencia, si bien es cada comunidad la que ha decidido la profundidad de su aparato regulador creando tantos organismos y tan especializados como ha considerando conveniente.

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