Margarita López Acosta, Directora General de Sanofi en España. Retos y contribución de la compañía a la sociedad.

Continuamos nuestras conversaciones con CEO’s de las compañías más importantes en España para conocer el impacto de la transformación digital en sus organizaciones. En esta ocasión, en colaboración con la Fundación Woman Forward, Mirian Izquierdo, su fundadora y presidenta y Francisco Giménez Plano, fundador de Augere, conversamos con Margarita López Acosta, Directora general de Sanofi en España.

Para Margarita la salud es su pasión, en los últimos 35 años ha dedicado su vida profesional ha mejorar la vida y la salud de las personas. Desde hace 14 años desarrolla esta labor en Sanofi. Margarita nos habla de manera muy apasionada de los retos a los que se enfrenta Sanofi a nivel global y local. Comprometidos con la sociedad, con el bienestar de las personas de forma activa, en Sanofi el foco está puesto en la investigación y la innovación para alargar y mejorar la calidad de vida de las personas.

 

También te puede interesar el artículo: Empresas con sentido. Construir una comunidad consciente, publicado por la revista Harvard Deusto Business Review. Sus autores desgranan los principios que sirven de referencia para construir la empresa que demanda el siglo XXI.

Una organización empresarial satisface necesidades de trabajo, de consumo, de rentabilidad. La satisfacción de necesidades sitúa a la empresa en el mismo punto de partida que cualquier otra Comunidad humana. Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización o institución, privada o pública, supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer.

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John G. Jung: Smart Cities vs. Intelligent Communities

Intelligent Communities are those which have – whether through crisis or foresight – come to understand the enormous challenges of the Broadband Economy, and have taken conscious steps to create an economy capable of prospering in it. They are not necessarily big cities or famous technology hubs. They are located in developing nations as well as industrialized ones, suburbs as well as cities, the hinterland as well as the coast.

The good news is that, while the Broadband Economy presents an epic challenge to communities, it also hands them a powerful new competitive tool. Beginning in the 1990s, carriers deployed the local networks that most of us think of as “broadband” – DSL, cable, satellite and wireless – within neighborhoods, towns and cities. At the same time, the costs of computer software and hardware – especially data storage – plummeted in obedience to Gordon Moore’s famous law that the storage capacity of microchips doubles every 18 months. Through local broadband, individuals, small businesses, institutions and local governments have gained access to worldwide information resources and a broad range of tools to connect both globally and locally.

Francisco Giménez Plano, founder of Augere, interviews John Jung co-founder of Intelligent Communities and the President of the Intelligent Community Forum (thanks to Agustin Argelich for organizing the meeting). ICF is a global network with a think tank at its center. It connects hundreds of cities and regions on five continents for collaboration on economic development and for exchange of expertise and information that drives progress. Through this network, ICF researches how Intelligent Communities use information and communications technology to build inclusive prosperity, solve social problems and enrich their quality of life in our connected century.

Watch the video to know more about the differences between Smart Cities and Intelligence Communities.

 

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Mirian Izquierdo, presidenta de la Fundación Woman Forward. Analizando el impacto de la transformación digital desde una visión femenina

Augere y la Fundación Woman Forward han firmado un acuerdo de investigación para conocer de primera mano la visión femenina del impacto transformación digital en las organizaciones. Para ello han iniciado un ciclo de entrevistas en el que las primeras ejecutivas de este país, Presidentas y CEO’s de las compañías más relevantes, comparten con nosotros cómo la digitalización está transformado sus empresas, su cultura, la manera de trabajar y de relacionarse internamente y con sus clientes.

En este vídeo descubrirás quién es Mirian Izquierdo, fundadora y presidenta de la Fundación Woman Forward, cuyo objeto social es incrementar la participación de las mujeres en las esferas de decisión del ámbito económico, haciendo énfasis en la relación que tiene esto con la defensa de valores democráticos y derechos humanos universales como la igualdad.

En los últimos años, Mirian ha sentido la necesidad de contribuir y aportar su granito de arena para reducir la diferencia y la falta de representatividad de las mujeres en la vida económica y empresarial. Por ello, crea la Fundación Woman Forward, compuesta por hombres y mujeres comprometidos con la sociedad civil, y dispuestos a aunar esfuerzos para promover el liderazgo femeninodesde la educación de las niñas y adolescentes a las mujeres empresarias, ejecutivas, políticas y consejeras. Y con este empeño, contribuir a reducir esos 169 años de desfase de género en los que sitúan las predicciones la falta de inclusión amplia de la mujer, el 50% del talento de la sociedad.

 

 

 

Rafael García del Poyo, socio de Osborne Clarke: Integración de la diversidad en las organizaciones

En la entrega de esta semana, Rafael García del Poyo nos cuenta qué es lo que hacen las organizaciones para integrar la diversidad en sus equipos.

Cada vez más, se está poniendo el foco en diferentes acciones que permitan, de manera normalizada, la integración de la diversidad en diferentes áreas: como diversidad de género, diversidad en las capacidades físicas e intelectuales o la diversidad sexual, teniendo en cuenta la evolución social y tecnológica.

Rafael García del Poyo es abogado y socio del despacho de abogados Osborne Clarke donde dirige la práctica de Derecho de las Tecnologías de la Información y de la Propiedad Intelectual e Industrial. Rafael es un abogado de reconocido prestigio tanto en el ámbito nacional como europeo en materias relacionadas con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Derecho Mercantil Internacional y en la Unión Europea por la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica, Rafael ha sido reconocido como un profesional líder en las áreas de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones por directorios profesionales como Best Lawyers International y Chambers Europe.

Durante sus 25 años de experiencia en la abogacía, ejercida tanto en Bélgica como en España, Rafael ha actuado como asesor jurídico de importantes empresas nacionales y grupos multinacionales de muy diversos sectores económicos en asuntos relacionados con los negocios digitales y la transformación digital.

Jordi Arrufí: ¿Cómo ve el horizonte del emprendimiento en España?

Jordi Arrufí es Digital Transformation Projects & DLab Director at Mobile World Capital Barcelona, fundación que entre otros eventos organiza Four Years From Now, (FYFN). La fundación nace con el propósito de impulsar la transformación digital y que esta tenga un impacto positivo en la calidad de vida de los ciudadanos. En la fundación se trabaja para mantener el espíritu que durante 4 días se vive en el Mobile World Congress durante los 365 del año, y lo hace a través de diferentes programas.

Entre estos programas del MWCB Jordi dirige, el programa DLab, una plataforma de innovación abierta que se centra en responder a los retos sociales a través de tecnologías de vanguardia. Además participa en otros proyectos de transformación digital, que van más allá de lo social, con el fin de probar casos de uso de tecnologías de habilitación de claves digitales tales como grandes datos, 5G, IO….

Jordi también es profesor en el Master en Innovación y Emprendimiento de la Universidad Tecnocampus.

Jordi es una de las voces que más destacadas en el panorama del emprendimiento y la innovación tecnológica, te recomendamos ver esta entrevista para conocer su visión acerca de este tema.

 

Rafael García del Poyo socio de Osborne Clarke: ¿cómo está impactando la transformación digital en la cultura de las compañías?

En nuestras conversaciones con expertos relacionados con el mundo de las tecnologías, desde sus múltiples perspectivas, hemos preguntado a Rafael García del Poyo sobre el impacto de la transformación digital en la cultura de las compañías. Nos interesa conocer en estas conversaciones, el cambio que ello supone en las formas de trabajo y en los modelos relacionales en las organizaciones.

Rafael García del Poyo es abogado y socio del despacho de abogados Osborne Clarke donde dirige la práctica de Derecho de las Tecnologías de la Información y de la Propiedad Intelectual e Industrial. Rafael es un abogado de reconocido prestigio tanto en el ámbito nacional como europeo en materias relacionadas con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Derecho Mercantil Internacional y en la Unión Europea por la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica, Rafael ha sido reconocido como un profesional líder en las áreas de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones por directorios profesionales como Best Lawyers International y Chambers Europe.

Durante sus 25 años de experiencia en la abogacía, ejercida tanto en Bélgica como en España, Rafael ha actuado como asesor jurídico de importantes empresas nacionales y grupos multinacionales de muy diversos sectores económicos en asuntos relacionados con los negocios digitales y la transformación digital.

Entrevista a Eva Goya, Directora de Recursos Humanos de Biogen Idec

Eva Goya se ocupa hoy de gestionar a las personas de Biogen Idec, empresa centrada en la biotecnología y la farmacéutica. Profesional con iniciativa, se define como flexible, adaptable y focalizada en las demandas de las empresas en las que trabaja. Convencida de que un líder ha de  tener las herramientas para poder gestionar su equipo, ha impulsado en este 2013  el programa de Liderazgo que Augere ha desarrollado en Biogen.

Desde que empezaste tu carrera profesional has estado al cargo de grandes equipos de personas en multinacionales como Inditex, Mead Jonhson, Brystol Meyers y ahora Biogen. ¿Cómo encaras este tipo de gestión?

Me considero una afortunada por haber tenido la oportunidad de trabajar en estas empresas. Todas ellas tenían un denominador común, fuerte orientación de negocio.

A las labores básicas de una directiva de Recursos Humanos has añadido con frecuencia el desarrollo de programas de captación e impulso del talento y comunicación interna. ¿De dónde nace este interés?

Para mí las personas que forman una empresa es lo que marca realmente la diferencia. Creo en el talento, en el desarrollo de personas y en el trabajo en equipo.

Estos programas suelen trabajar con intangibles cuya medición resulta algo más etérea que el mero rendimiento económico y  la productividad. ¿Qué tipo seguimiento haces de estas acciones? ¿Cómo analizas el retorno?

Discrepo de vuestro planteamiento, creo que se puede y debe ser medible cualquier inversión que se hace en una empresa. Parte de nuestro trabajo como responsables de RRHH consiste en dar argumentos tangibles que encajen con los objetivos de la organización. El primero y más importante defender tu P&L respecto al gasto interno y el beneficio que generas. Tenemos que ser conscientes de la rentabilidad de cada una de las acciones que implementamos a nivel de recursos humanos.

Farmacia, alimentación, wellness… la mayoría de organizaciones en las que has trabajado tienen en común la salud humana. ¿Cómo influye esto en la política global de los RRHH? ¿Marca alguna diferencia? ¿Cuál?

En realidad, más que el sector, lo que marca la diferencia es si trabajas en una empresa nacional o internacional. En una empresa multinacional, las facilidades viene dadas por los medios con los que cuentan y, sobre todo, el nivel de innovación y desarrollo que hay en políticas de RRHH. La dificultad, a veces, se da en la implementación de alguna política global por las diferencias en legislación laboral.

¿Qué papel juegan los directivos de RRHH en la definición e implementación de las estrategias globales de las compañías? ¿Crees que deberían tener un rol más activo? ¿Cómo pueden colaborar?

El directivo de RRHH tiene la misma responsabilidad e implicación en la definición e implementación de las estrategias globales de la compañía. Evidentemente depende del peso que le de la organización y del propio individuo que ocupa este cargo.

El sector salud es muy competitivo. ¿Consideras que el sector de la salud cuida del desarrollo de sus empleados?

El sector salud es pionero y muy innovador en el desarrollo de sus empleados. La inversión de recursos dedicada al desarrollo y formación es muy superior a la media invertida en otros sectores. Es crucial ofrecer a tus empleados y futuros empleados valor añadido en tu propuesta como compañía.

¿Cómo está impactando el nuevo modelo socioeconómico en este sector? ¿Qué es lo que ha cambiado y cómo enfocas su futuro?

Este sector se ha visto afectado en gran medida por la crisis económica actual. El recorte presupuestario afecta al gasto sanitario, por lo que cada vez es más importante el papel de los departamentos de Acceso a Mercado, a nivel central y autonómico. Tenemos que ser innovadores, presentar propuestas de valor añadido para que nuestros productos estén al alcance de las personas que los necesitan. Este deber ser nuestro leit motiv.

Actualmente estás liderando la implantación de un Leadership Program de Augere en Biogen. ¿Qué recepción está teniendo en las personas que en él participan?

La experiencia ha sido muy positiva. De nuevo, me reitero, el secreto del éxito está en el nivel profesional de los consultores que han colaborado con nosotros en este programa, eso es lo que marca la diferencia.

¿Qué te ha llevado a liderar un programa como este y qué esperas conseguir con él?

Creo que en organizaciones tan dinámicas como la nuestra, es necesario, hacer una parada en el camino y reflexionar como líderes de la organización sobre aquellas áreas donde hemos realizado un buen trabajo, y, lo más importante, en aquellas otras áreas donde debemos focalizar y trabajar más. Tenemos la responsabilidad de responder a las expectativas que nuestros empleados y clientes tienen de nosotros.

Actualmente gestionas un equipo de unas 70 personas. ¿Qué acciones requieren este tipo de estructuras?

Mucha comunicación, conocer a la gente para/por la que trabajas. Para mí el trabajo de RRHH es conocer a tu cliente, sus inquietudes, sus intereses, su potencial y responder con acciones a corto, medio y largo plazo que conjuguen esto elementos con los objetivos estratégicos de la compañía. Solo hay una manera de que la gente crea en ti, dando ejemplo, intento en mis palabras y acciones reflejar los mismo  valores que les pido a las personas que trabajan aquí.

¿Hay alguna característica especial en el hecho de trabajar con científicos de alto nivel que te condicione en tu labor diaria?

No hay ninguna característica especial que me condicione. Las personas que forman parte de Biogen Idec a nivel mundial, es gente normal, con un alto grado de compromiso e involucración con la empresa.

Las compañías del sector sanitario tienen un componente ético bastante acusado. ¿Cómo se refleja esto en los valores de Biogen Idec?

Biogen Idec vela por el cumplimiento de la ética, seguimos rigurosamente el Código de Farmaindustria. Nuestros valores de compañía son  la calidad, la honestidad y la integridad. Este es nuestro compromiso con aquellos que servimos, pacientes y profesionales de la medicina.

Entrevista a Felipe González, Senior Advisor de Amadeus

“Un empleado debe ser consciente que su primer cliente es la empresa a la que sirve”
Augere

Felipe González Abad es Senior Adviser para Amadeus, proveedor tecnológico para la industria mundial del viaje y principal sistema de distribución de reservas. Anteriormente ocupó un cargo directivo de Iberia LAE.

Además, González Abad participa activamente en foros y seminarios de turismo de todo el mundo y mantiene una estrecha vinculación con instituciones del sector como  la Organización Mundial del Turismo, la Mesa de Turismo y la Asociación Española de Científicos de Turismo. También ejerce de profesor de Dirección Estratégica, Comercial y Marketing y de Distribución de Servicios de Turismo y de Transporte Aéreo en Programas Máster de diversas Escuelas de Negocio y Universidades de España y el extranjero.

1.- Su trayectoria profesional está estrechamente ligada al mundo del turismo. ¿Cómo valora el estado actual del sector turístico en España?

En términos de la matriz BCG, el turismo para España sigue siendo una “vaca”. Es decir se trata de un producto que produce grandes ingresos con márgenes estrechos de una forma continuada y con crecimiento sostenido pero limitado. En otras palabras, el sector turístico es uno de los grandes pilares del PIB español que centra su actividad industrial en la oferta de un producto maduro, poco diferenciado que sirve a un segmento de mercado amplio con poder de compra medio, de gran volumen, en el que el sector se mantiene  compitiendo en precio.Para las empresas del sector esta situación no es espectacular pero les permite mantenerse en una zona de confort.Desde mi punto de vista un producto que lleva tanto tiempo en la zona madura de su Ciclo de Vida está pidiendo de manera urgente que se aborde una reconversión del sector que permita mejorar el rendimiento de los recursos, a costa de mantener o incluso disminuir el volumen de turistas atendidos.

2.- ¿Cómo ha afectado al sector la proliferación de líneas aéreas de bajo coste y la difusión de Internet?

Las líneas aéreas de bajo coste son la nueva versión de las antiguas compañías chárter comercializadas bajo la fórmula de “seat only” que surgen al amparo de la desregulación de la industria del transporte aéreo en Europa.Son compañías que desarrollan el tráfico punto a punto explotando mercados de poder de compra medio o bajo, de gran volumen, ofreciendo precios muy bajos y reduciendo prestaciones sin aportar valor.Estas compañías están siendo utilizadas para profundizar en el modelo de negocio que comentaba: grandes volúmenes con márgenes estrechos.Por otra parte la facilidad con que estas compañías calientan el mercado ha conducido a que los equipos directivos de algunas compañías españolas hayan tratado de imitar el modelo con el riesgo de desaparecer o de debilitar su estructura de compañía de red. Riesgos en los que han caído las compañías que lo han intentado.

3.- ¿Los cambios en el sector del turismo ponen en peligro el modelo de negocio de agencia de viajes tradicional?

Yo no sé lo que es el modelo de negocio de agencia de viajes tradicional. Una agencia de viajes es un intermediario que vende intermediación. Se trata de un negocio en el que las agencias ofrecen mercado a los productores de servicios a cambio de una comisión al tiempo que ofrecen condiciones, ventajas y garantías a los clientes finales a cambio de un precio por el servicio que les prestan.Se trata de un modelo vigente no solo en el ámbito de los viajes sino en muchas otras de las actividades económicas. Otra cosa es la tecnología que se utiliza en cada una de las realidades empresariales que se pone en práctica.Refiriéndonos al caso de España, lo que ha puesto en peligro el modelo de negocio de las agencias de viajes ha sido la crisis económica que ha estrechado el mercado con una fuerte contracción de la demanda.

4.- Hablemos de personas. ¿Ha cambiado mucho el perfil del empleado en empresas de turismo en España?

Yo no creo que se deba generalizar, no existe un empleado tipo de la empresa de turismo. Los empleados se eligen o se adaptan al tipo de mercado que la empresa tiene como objetivo.Nada tiene que ver el tipo de profesionalidad que se exige a un empleado que tiene que atender a un gran número de clientes ofreciendo un producto estandarizado con el que se exige al empleado que tiene que dar servicio a un cliente con un alto nivel de exigencia por el que está dispuesto a pagar el valor que se le ofrece.Ahora sí generalizando, en España encontramos toda la gama de empleados que necesita la industria y, en cada nivel, son muy buenos profesionales.

5.- ¿Las nuevas compañías surgidas con Internet y con las líneas de bajo coste conducen al sector hacia la externalización o subcontratación de servicios y partes de la producción de las empresas turísticas?

La externalización de servicios y partes de la producción junto con los diferentes tipos de integración vertical y horizontal son prácticas empresariales que han estado presentes en el turismo desde el principio de su desarrollo como industria.Por ejemplo dentro de sector de las compañías aéreas nos encontramos con toda la gama de posibilidades desde aquellas compañías que controlan todas las partes de la Cadena de Valor a aquellas otras que tienen subcontratados hasta los propios vuelos.De la misma forma nos encontramos con grupos como Globalia que están compuestos por compañías que cubren diferentes servicios de la Cadena de Valor del turismo: hoteles, compañía aérea, agencia de viajes, Tour Operador, Handling, etc. y ofrecen productos integrados tanto verticalmente dentro del grupo como horizontalmente integrando productos de diferentes proveedores. En el turismo como en la mayor parte de los sectores industriales o de servicios la externalización o la subcontratación, en las diferentes formas en que se puede manifestar, responden más a estrategias empresariales concretas que a especificidades del sector.

6.- ¿Cómo afecta esto al personal de las compañías turísticas?

Las empresas turísticas como la mayor parte de las empresas de cualquier sector lo que necesitan son profesionales competentes de las diferentes especialidades que son necesarias para la vida de la empresa y que van desde el área de la administración a la de operaciones, cualquiera que sea la forma en que se haya contratado.

7.- ¿Qué le recomendaría a una persona que trabaje, por ejemplo, en una agencia de viajes tradicional? ¿Debe reinventarse? ¿Cómo?

Yo le recomendaría que busque la competencia y la excelencia en el desarrollo de su profesión cualquiera que ésta sea.No se trata tanto de reinventarse sino más bien de conocer que necesita el mercado que está atendiendo y ofrecerlo de una manera excelente.Y mercados hay muchos y de muchos colores y si uno es un empleado debe ser consciente que su primer cliente es la empresa a la que sirve y dentro de la empresa su primer cliente es su jefe.

8.- Usted colabora con la Organización Mundial del Turismo. ¿Cómo está el sector turístico español en comparación con otros países?

Es conocido que España como destino forma parte del grupo de tres países que lideran el turismo mundial tanto en lo que se refiere al número de turistas como al volumen de ingresos que éstos generan, si bien su posición por volumen de turistas siempre es mejor que la que ocupa por ingresos lo que viene a demostrar que los ingresos unitarios por turista y día son inferiores a los de destinos con los que comparte los puestos de cabeza.Lo anterior viene a confirmar que el sector del turismo de España, en los mercados internacionales, compite en precios más que en valor.

9.- ¿De qué manera puede innovar el turismo en España?

En mi opinión no se trata tanto de ver como se innova en turismo sino de plantear como se reconvierte el sector.España es un país con un alto nivel de renta per cápita lo que necesariamente se traduce en que los costes de estructura y de los recursos humanos no van a ser competitivos comparados con los de países emergentes. Por tanto cualquier estrategia de costes se va a traducir en la reducción del valor de los servicios que se estregan lo que conduce a un deterioro del posicionamiento en los mercados y de los ingresos unitarios. Lo anterior significa que para mantener el volumen de ingresos de la industria hay que sobre-utilizar los recursos disponibles aceptando una reducción en los rendimientos del sector. Dicho de otra forma, en España el sector del turismo no debe continuar desarrollando estrategias de reducción de costes para tratar de ser competitivo en precios.La alternativa es implantar estrategias de generación de ingresos que tengan como objetivo reorientar el producto turismo para atender las necesidades de segmentos de mercado de mayor capacidad de consumo, en base al incremento del valor del servicio que se entrega al cliente.  Se trataría de desarrollar estrategias de mercado y producto que permitieran mejorar los atributos de la gama de los productos ofrecidos para hacerlos atractivos a segmentos de mercado más exigentes pero dispuestos a pagar una prima por estos servicios. En definitiva hacer posible que el sector pueda empezar a recorrer un nuevo Ciclo de Experiencia.

Entrevista a Joan Pons, fundador y CEO de WorkMeter

“Debemos ser conscientes de cómo invertimos nuestro tiempo para ser más productivos”

Joan Pons es el fundador y consejero delegado de WorkMeter, una solución tecnológica que ayuda a las personas que forman parte de una organización a mejorar su rendimiento y compromiso.

De carácter emprendedor, Joan Pons ha trabajado los últimos 25 años en empresas tecnológicas y de comunicación. Su especialidad son las tecnologías y las soluciones que ayudan a las organizaciones y a las personas a crecer y mejorar a la vez que facilitarles el día a día.

1.- El producto estrella de WorkMeter es una plataforma que administra y mejora la productividad del empleado a través de estadísticas objetivas y automáticas. ¿Cómo funciona esta plataforma?
WorkMeter registra las dedicaciones a las actividades que se definen como trabajo (correo, contabilidad, office, etc.), y hace conscientes a las personas de cómo invierten su tiempo. El impacto es altísimo, pues en cuanto somos conscientes de los tiempos que dedicamos, por ejemplo, a reuniones y correo, empezamos a limitarlo. Además los responsables de área pueden tomar decisiones mucho más objetivas, tener más éxito con sus iniciativas, y gestionar de forma mucho más eficiente sus recursos. Sólo se puede mejorar aquello que se puede medir, y WorkMeter habilita la mejora continua, tanto de las personas con individuos como de las organizaciones.

2.- ¿La clave de la mejora de la productividad es dar mayor libertad y flexibilidad a los empleados?
Sí, pero con unas métricas de desempeño que fomenten la confianza entre el empleador y el empleado. Datos objetivos que le permitan al empleado demostrar su esfuerzo aunque esté trabajando en remoto o con horario flexible, y que le den confort al empresario. Datos respetuosos pero rigurosos. La flexibilidad está ya implementada en nuestras organizaciones, y el reto es adaptarse de una forma coherente y lógica.

3.- Se dice que las empresas españolas son de las menos productivas de Europa. ¿A qué crees que es debido y qué soluciones aportarías?
Como he comentado en el punto anterior, creo que en España sufrimos un gran problema de confianza, que desemboca en una cultura del “presentismo”. Los empleados se quedan hasta tarde para tratar de parecer que trabajan más. Y los jefes quieren que sus empleados se queden hasta tarde para que trabajen más. Y la realidad, medida con datos de los que ya disponemos de cientos de empresas, es que nadie trabaja más de 8 horas. Es más, estadísticamente está demostrado que dormimos 30 minutos menos que la media europea, y esto tiene que negativamente afectar si o si a la productividad.

4.- La procrastinación, es decir, dejar las cosas para mañana, parece ser un fenómeno habitual en muchas organizaciones. ¿Qué se puede hacer para hacerle frente?
Implantar una dirección por objetivos, y fomentar los hábitos saludables. Parece una tontería, pero hay muchas empresas donde el ambiente está enrarecido, reina una actitud defensiva y de apariencias, y no hay equipo ni objetivos. Las personas necesitamos objetivos y motivación, y hay que trabajar las dos cosas.

5.- ¿Cómo se puede crear un sentido de la corresponsabilidad en las compañías?
Como decía, implantando una dirección por objetivos, y compartiendo los resultados. Compartiendo las métricas. Y haciendo partícipe a cada individuo de cómo su trabajo aporta un granito de arena a la consecución de los objetivos generales de la organización.

6.- Tu trayectoria profesional está marcada por la emprendeduría. ¿Cuáles crees que son las claves del éxito de un proyecto emprendedor?
Es una pregunta trampa, pues no hay una fórmula mágica. Lo que a mí me ha funcionado es la pasión, ilusión, perseverancia, paciencia, y mente abierta. Y sobre todo, la convicción de que estoy ayudando a los demás a funcionar mejor.

7.- ¿Qué es lo que un emprendedor debe evitar a toda costa?
Ver su negocio como un empleo para si mismo. Es una tendencia natural que tenemos todos los artesanos que nos convertimos en empresarios. Vemos nuestro proyecto empresarial como una extensión de nuestras propias capacidades, como una forma de maximizar lo que sabemos hacer, y no como una empresa que tiene que ganar dinero. De una habilidad tenemos que pasar a un producto, luego a un modelo de negocio y luego a una empresa, y al principio el emprendedor es clave, pero si quiere crecer tiene que tener la visión de algo que funcione sin él.

8.- ¿Qué le falta a España para ser un país de emprendedores?
España es un país de emprendedores, pero falta soporte por parte de las instituciones. Los emprendedores no sólo sufrimos la escasez de ayudas, sino que además sufrimos la presión fiscal y laboral de un país que está a la cola en regulación de este tipo.

Entrevista a Clara Kluk, experta en desarrollo de habilidades creativas

“La materia prima de la creatividad es la innovación”

Clara Kluk es miembro fundador del Grupo Piensa, firma consultora de la Ciudad de México, especializada en desarrollo organizacional, entrenamiento creativo e innovación.

Ponente reconocida internacionalmente en el Área de Innovación y Liderazgo para el Cambio, Clara Kluk también es Team Leader de la American Creativity Association y de la Creativity European Association. Clara Kluk fue premiada en 2011 con el International Creative Studies Achievement Award del Centro de Estudios Internacionales de Creatividad (Universidades de Standford, Harvard y Búfalo de Estados Unidos).

Kluk imparte seminarios de creatividad e innovación en Augere. En otoño ofrecerá un taller de desarrollo de habilidades creativas.

El trabajo de Clara se centra en potenciar la creatividad en las organizaciones y para las personas. ¿Qué significa para ti el concepto de creatividad?

Es un regalo de Dios al hombre: la parte divina del hombre. Es un proceso dinámico en el que se nos ocurre una idea que genera valor. En definitiva, es pensar distinto.

¿Todos desarrollamos nuestra creatividad de la misma manera?

Todos nacemos creativos pero nacemos con preferencias para solucionar creativamente problemas. Hay quien prefiere clarificar los problemas, quien prefiere generar ideas, quien prefiere desarrollar soluciones y quien profiere implementar. Por ello se busca actualmente trabajar para resolver problemas en equipos ya que dos personas piensan más que una.

¿Crees que hay diferencias entre la manera de potenciar la creatividad en función del país?

Creo que un facilitador debe de ser sensible a las diferencias culturales que cambian de país a país. Por ejemplo en México no existe la traducción exacta de la palabra en inglés “accountability”, por lo que tampoco existe el concepto. Esencialmente las cuatro preferencias son universales, de la misma manera que el proceso para solucionar problemas también es universal. Pero el enfoque, las herramientas y las técnicas cambian de país a país.

Tus seminarios también relacionan creatividad con innovación. ¿De qué manera se unen estos dos conceptos?

La materia prima de la creatividad es la imaginación y en la innovación es el conocimiento. Sin ideas no logras innovación, pero si no implementas no eres creativo.

¿Qué técnicas usas en tus talleres?

Creo profundamente en la metodología que aprendí en mi maestría en Buffalo (Estados Unidos): la solución creativa de problemas. Aunque es verdad que después de tantos años de experiencia mis talleres son eclécticos, con herramientas de todas partes y metodologías mezcladas. Pero el objetivo es el mismo: llevar a los participantes a tener resultados. Me parece que se ha pecado en el mundo hispano de hacer creer que la creatividad está relacionada solamente con el juego y sin metodología no se consiguen resultados. Eso frustra mucho a las personas y a las organizaciones porque no se puede aplicar. Por ello trabajo en contexto y con problemas reales de las organizaciones para resolverlos.

¿Cuál es el objetivo final de potenciar la creatividad y la innovación?

Desarrollar la creatividad como una competencia que permite devolver a la persona la iniciativa, la adaptabilidad, la originalidad y el aportar innovación para hacer de la organización de trabajo una entidad más rentable y humana y del mundo un lugar más habitable. Tomar decisiones cruciales hasta para ser feliz.

Es importante ampliar en el participante sus estrategias de solución de problemas con acciones precisas y concretas, aportar valor al desarrollar en él su flexibilidad, imaginación, originalidad, libertad interior, perseverancia, intuición y capacidad de correr riesgos. También es necesario reconocer la creatividad como una herramienta de comportamiento y de actitud fundamental en la metodología de la invención de nuevos productos y servicios.

En otoño impartirás en Augere un taller sobre cómo romper con las reglas establecidas. ¿En qué consistirá?

La idea es precisamente trasmitir la metodología de “Solución Creativa de Problemas” con aplicación inmediata.

¿Qué podrán aprender los participantes al taller?

A solucionar problemas de manera creativa y facilitar a otros la solución creativa de problemas, a hacerlo de forma deliberada y tantas veces como necesiten.