El test MBTI como base del desarrollo de los buenos hábitos del liderazgo. Parte 1ª

Por Víctor Vallejo, Executive Coach

“Planta un pensamiento y cosecharás un acto,
Planta un acto y cosecharás un hábito,
Planta un hábito y cosecharás un carácter,
Planta un carácter y cosecharás un destino”
Samuel Smiles

Este mes de junio he tenido la suerte de impartir un curso de liderazgo a directores y mandos intermedios de la ONG Ingeniería sin Fronteras en Tanzania. Todos los participantes, excepto uno, eran nativos y me ha sorprendido su naturaleza alegre y sus ganas de mejorar.

En dicho taller de formación comenzamos por conocer cuál era el perfil de personalidad de cada uno de los participantes de acuerdo con el test MBTI. En dicho test se establecen cuatro dicotomías y según cuál sea tu preferencia innata en cada una de ellas obtienes una buenísima fotografía de tu personalidad. Las dicotomías son las siguientes: extraversión-introversión que se refiere a dónde uno prefiere centrar su atención y recargar su energía; sensación-intuición que nos indica cómo nos gusta obtener la información; pensamiento-sentimiento que nos aclara qué proceso seguimos a la hora de tomar decisiones y, por último, juicio-percepción que nos habla de nuestro estilo de vida.

Lo interesante del test, y que lo convierte en un excelente punto de partida de un proceso de desarrollo de habilidades directivas, es que no evalúa tu personalidad, sino que resalta el valor de las diferencias, a todos indica sus fortaleza y áreas de mejora, nos ayuda a comprendernos mejor y, lo que no es menos importante, nos facilita comprender a otros, sobre todo si son distintos. En el curso de Tanzania les relataba a los participantes un extracto de la novela fantástica “La historia interminable” de Michael Ende. Dicho relato ilustra muy bien el valor de la diversidad. Bastian es un muchacho que en el mundo de la fantasía tiene el poder de hacer realidad todos sus deseos. Como, en el mundo real, era un chico rechazado en la escuela, un día desea que todo el mundo sea como él. En esto que su deseo se hace realidad y aparece en un barco rodeado de cientos de Bastian idénticos a él. En un principio todo parecía cómodo pues todos estaban de acuerdo  y nadie se metía con nadie pues eran todos iguales. Pero en esto llegó una tormenta y una ola se llevó a uno de los Bastian por la borda. Bastian, alarmado, pidió ayuda al resto para rescatarlo y lo que obtuvo fue una absoluta despreocupación. ¿Para qué molestarse en salvarlo si todavía quedaban un montón de Bastian idénticos al desaparecido?

Moraleja: hay que aceptar y celebrar las diferencias, tal y como postula el MBTI. Pongamos un ejemplo con una de las dicotomías. Hay personas que prefieren vivir de una manera planificada y ordenada, prefieren el “juicio”, y otras que prefieren vivir de una manera espontánea y flexible, prefieren la “percepción”. Los primeros  disfrutan cerrando temas y siendo decisivos (evitan las prisas de última hora) y los segundos disfrutan manteniendo opciones abiertas y siendo curiosos (aprovechan al máximo cuando está a punto de vencer un plazo). ¿Qué es mejor: la tendencia al “juicio” o la tendencia a la “percepción”? ¿Cómo sería una empresa, una embarcación, cuyos tripulantes sólo optaran por el “juicio”? ¿Y cómo sería si todos fueran del estilo de la “percepción”? Toda organización humana necesita de todo un poco. Está bien la planificación, algo de sobra conocido, y está bien la flexibilidad, sobre todo cuando hay que innovar para no perder mercado o abrirse a nuevos mercados extranjeros. Está bien considerar muchas opciones y es necesario cerrar el proceso de decisión antes de que se pasen las oportunidades.

La diferencia es un valor y llegar a acuerdos otro…, pero como dice Michael Ende, ésa es otra historia.

 

Los fantasmas de la expatriación

Por Alfonso de  Sancristóbal, Executive Coach

Las grandes empresas españolas llevan muchos años utilizando la figura de la expatriación en su desarrollo e implantación internacional. Durante décadas han desarrollado y perfeccionado estas políticas para garantizar el éxito de una práctica que, hasta la fecha, sigue alzada como una de las soluciones más eficaces y recurrentes en el proceso de expansión fuera de nuestras fronteras (*).

En este tiempo, las empresas —en especial aquellas cuyo número de expats (expatriados) y diversidad de países de destino es significativo— han sacado sus propias conclusiones generales a través de la gestión diaria de este colectivo, obteniendo su feedback directo y, en muchos casos, por la vía ensayo-error. Por otro lado, un determinado perfil de ejecutivo (el susceptible de ser expatriado por competencias y nivel de idiomas), sea por experiencia propia o por asimilación de una experiencia muy cercana, se ha formado su propio esquema mental sobre este fenómeno, lo positivo y negativo que conlleva. Pero además, a un nivel más general, se han realizado varios estudios a cargo de reputadas escuelas de negocios, consolidando resultados y universalizando las conclusiones más allá de sesgos por sector o país de destino.

Toda esta riqueza de información ha contribuido a perfeccionar las políticas de expatriación, pero sobre todo ha puesto de manifiesto sus carencias, permitiendo enfocar aquellas asignaturas pendientes de resolver. A saber:

  • Se trata de una fórmula demasiado cara en términos de coste económico para la empresa, obviamente, pero sobre  todo de coste personal para el expat y su entorno.
  • La motivación que impulsa la expatriación habitualmente es distinta en la empresa y en el expat: la primera busca dotar de recursos a su negocio en expansión internacional, mientras que el segundo persigue su desarrollo profesional.
  • Un alto número de expatriaciones fracasa y no agota el periodo previsto, siendo una de las causas más frecuentes la falta de adaptación del propio expat o de su familia.
  • La gestión de la repatriación generalmente no funciona: la falta de planificación genera serias dificultades para ubicar al expat a su retorno, percibiendo el profesional que la organización no valora suficientemente su esfuerzo y no saca provecho de las nuevas capacidades que ha adquirido.

Esta realidad es de sobra conocida, y arroja resultados demasiado pobres en un horizonte en el cual no solo las empresas con mayor vocación y ambición internacional van a seguir utilizando este recurso estratégico, sino que incluso las más conservadoras y locales se están viendo forzadas a emprender ese mismo camino. Sin embargo, parece que hemos agotado nuestra inventiva y la mejora continua por las vías tradicionales ha tocado techo.

Por tanto, la pregunta que hoy atenaza a todo directivo con responsabilidad sobre la expatriación es: ¿Dónde está la información que nos dará la pista para mejorar el proceso, de tal manera que sea más eficaz para la empresa en términos de resultados y, al mismo tiempo, resulte más motivador para el profesional? ¿Cuáles son las palancas a activar?

Diría que la clave, como en tantas ocasiones, está en el individuo; en este caso, en el expatriado, que es el protagonista absoluto del proceso.

Hagamos un ejercicio intuitivo de por dónde podrían ir los tiros si tuviésemos la capacidad para obtener esa burbuja de información que nos falta, lo que quizás arroje algo de luz sobre posibles soluciones.

Para ello se me ocurre pedir ayuda a los tres fantasmas del cuento de Dickens, rogándoles que visiten a un directivo, responsable de expatriación, para ayudarle a descubrir cómo mejorar el proceso. Puestos a pedir, pongamos además que los tres fantasmas que han de venir fueron reputados coaches en vida, ¡seguro que esto aportará valor! Iniciemos el viaje. Todos recordamos cómo funcionaban estas visitas: nos permiten viajar al pasado, al presente y al futuro para, de forma discreta y anónima, presenciar en directo cómo el protagonista (en este caso, el expat) vive en primera persona determinados momentos claves (aquí, del proceso de expatriación).

El primer fantasma hace su aparición frente al directivo (al que cariñosamente llamaremos Scrooge), que se halla trabajando en su despacho; es joven y alto, con una sonrisa amable. Se presenta y le explica en qué va a consistir este viaje: ambos se trasladarán al pasado reciente de un expat, llegando en el momento preciso en que la expatriación se formaliza. Él no podrá verles ni oírles, y así tendrán una visión privilegiada de lo que ocurre en ese momento y cómo lo vive el protagonista. Scrooge se siente muy cómodo con la idea. “Me parece estupenda la elección. Es un ejecutivo de gran talento que expatriamos hace unos meses y he monitorizado personalmente el proceso desde el principio para garantizar el éxito”, afirma con orgullo.

El fantasma del pasado tuerce ligeramente el gesto y le sugiere: “Será mejor que olvides tu percepción de cómo se ha gestionado y disfrutes de la experiencia con la mente abierta; despierta tu curiosidad y activa tu capacidad para asombrarte, porque este viaje te va a traer descubrimientos muy valiosos”.

El viaje comienza y en cuestión de segundos se encuentran presenciando una escena ocurrida hace cuatro meses: en ella Scrooge y el expat se dan la mano, sonrientes tras haber firmado el acuerdo de expatriación. Al presenciar la escena, Scrooge no puede evitar dirigirse al fantasma e insistir: “Ya te he dicho que hubo acuerdo y las cosas se hicieron bien”. “Paciencia”, responde el fantasma. Observan cómo el flamante nuevo expat se dirige al coche y emprende el camino a su casa. Al llegar, encuentra a su mujer ansiosa por saber cómo ha ido todo. El expat cambia el gesto, se sienta, parece abatido. Se sincera con su mujer y reconoce encontrarse en un mar de dudas: ahora que se acerca el momento de la verdad no está seguro de lo que este periodo le reportará personal y profesionalmente… Siente que sacrifica mucho dejando una posición consolidada y se adentra en una gran incógnita. Además, teme por el impacto que tanto cambio pueda tener en su vida familiar. La mujer trata de ver alternativas: “Si no lo ves claro, ¿por qué no lo dejamos estar? Ya habrá otras oportunidades”. El expat mira a su mujer con escepticismo y responde: “Ahora mismo no tengo claro siquiera que tenga esa opción. Las expectativas que han puesto en mí son muy altas. Estoy seguro de que renunciar a esta oportunidad perjudicaría mi carrera”.

Scrooge escucha la conversación sin salir de su asombro. “No sé a qué vienen esas dudas ahora. Llevamos semanas hablando del tema… De hecho, acaba de tener la oportunidad en mi despacho de comentar lo que hubiera querido”, comenta al fantasma.

El fantasma respira hondo y formula algunas preguntas: “¿Qué supone la expatriación realmente para ESTE profesional? ¿Qué hay en la expatriación importante para él (enlaza incluso con algún valor suyo)? ¿Cómo sería él una vez expatriado en el destino (qué siente, qué es capaz de hacer)? ¿Qué le gustaría encontrar en esta experiencia en el plano personal y en el profesional? ¿A qué dice SÍ y a qué dice NO si decide dar el paso? ¿Qué le preocupa de este proceso y cómo puede despejar incógnitas o rebajar esa ansiedad?”.

Scrooge murmura entre dientes: “Debería haberse aclarado antes de comprometerse, no hay duda”. El fantasma le mira fijamente y le pregunta: “¿Qué puede hacer la empresa para ayudar a alguien que puede tener estas dudas? ¿Qué señales hubo de esta incertidumbre que la empresa no captó (¡siempre las hay!)? ¿Supo la empresa escuchar de verdad al expat?”. Scrooge se queda pensativo y al cabo de un rato se dispone a contestar, cuando el fantasma le interrumpe: “No me contestes todavía”. “¿Lo hago después de la publicidad?”, responde él muy agudo. “No, pero es tiempo de la segunda visita”, explica el fantasma ejercitando su paciencia. Y ambos se desvanecen.

De forma casi instantánea aparece nuestro amigo Scrooge en una sala de reuniones enorme, con vistas al Empire State Building. Obviamente están en Nueva York… ¡menudas vistas! A su derecha está el segundo fantasma (éste es más bajito y gordo que el anterior) y al fondo de la sala, hablando por teléfono, se encuentra el expat. Scrooge se acerca a él para escuchar mejor y rápidamente identifica la conversación, volviendo con una sonrisa triunfal junto al segundo fantasma. “Esto es buenísimo, ¡quien está al otro lado del teléfono soy yo mismo! Esta llamada se produjo la semana pasada, cuando contacté con él para hacer el seguimiento de su incorporación. Me confirmó que todo iba bien y que se había adaptado sin problemas. De hecho, ya que veo que os gustan tanto las preguntas, le pregunté directamente por su familia, la posible dificultad del idioma y las relaciones profesionales. Sus respuestas me dejaron muy tranquilo al respecto”. El fantasma tan solo le mira, escéptico, y apunta: “Mira, acaba de colgar”. Ambos dirigen su mirada hacia él y ven cómo, nada más colgar, hunde la cabeza entre sus manos y comienza a resoplar. Parece abatido. Se levanta y encara la ventana con la mirada perdida. Habla en alto, con un tono irónico y enfadado: “¿Qué tal te va? Bien, hombre. ¿Qué quieres que te cuente? ¿La verdad? ¿Que estoy agotado y que me levanto todos los días con una presión que no me deja respirar? ¿Que el tiempo de adaptación que debería haber tenido nunca existió?”. Mueve a ambos lados la cabeza con desesperación. “Se me exige tomar decisiones para las que necesitaría un conocimiento que no tengo. Se me pide que no me equivoque, porque los errores tienen un coste inasumible. ¡Se espera de mí que esté al mismo nivel que estaría en mi país, en mi entorno, con mi propio idioma!”.

Scrooge no sale de su asombro y protesta en voz alta: “¡Paparruchas! ¡Pero si le he llamado para mostrarle preocupación y darle todo mi apoyo! ¿A quién se refiere? ¿Quién espera tanto de él? La Compañía le dejó claro desde el principio que debía tomárselo con calma y hacer un aterrizaje progresivo”. El fantasma saca un KIT KAT y, mientras lo devora, le explica: “No te creas tan importante. Ya no se trata de ti o de la Compañía, en este momento el protagonista es el expat frente a sus miedos. Miedos que son tan ancianos como el mundo. Miedos que en una situación de estrés como la que implica este cambio tan radical (de cultura, país, idioma, entorno, negocio, apoyos, relaciones interpersonales…) afloran y se hacen enormes. Tu mente en estos casos te pide huir corriendo en dirección contraria o te provoca un bloqueo que no te permite reaccionar, buscar soluciones, activar tus capacidades para decidir”.

Scrooge escucha con atención y después pregunta: “¿Significa entonces que se equivocó y nunca debió acceder a la expatriación?”. El fantasma responde: “No lo sé. A esta pregunta se responde en la visita anterior. Es en el momento de la decisión cuando debes reflexionar profundamente sobre lo que quieres, por qué es importante para ti y qué acciones emprenderás para obtener lo que esperas. Si nuestro expat hizo este ejercicio correctamente y hoy está aquí, haciendo frente a dificultades, tan solo necesita algo de ayuda para superarlo. Un coach auténtico disfrutaría trabajando con él ese bloqueo. Le preguntaría el motivo por el que está aquí, conectándole de este modo con su ser, sus valores y la motivación que le impulsó a venir. Le ayudaría a trabajar con perspectivas, descubriendo las enormes oportunidades que brinda la situación actual, apartando para ello la maleza de los miedos e inseguridades que ahora mismo no le permiten ver el campo infinito que brilla detrás, sembrado de fortalezas en las que apoyarse, soluciones creativas para avanzar y aprendizajes que no tienen precio. Ahora bien, si no hizo sus deberes cuando debía, ahora mismo se sentirá como un barco a la deriva, zarandeado a un lado y al otro, concentrando sus esfuerzos en no naufragar”.

Scrooge se queda pensativo y en su mirada por primera vez asoma la comprensión. El fantasma sonríe y le dice: “Hasta un niño que come su plato favorito, si se distrae y pierde el ritmo, olvida beber de vez en cuando un sorbo de agua o engulle demasiado rápido… ¡se le hace bola!”. Coge la mano de Scrooge y, cuando ambos están a punto de desvanecerse, Scrooge se suelta y dice: “Espera un poco, creo que podemos ahorrarnos el tercer fantasma. No necesito viajar al futuro para ver la imagen de este hombre con una inseguridad que antes no tenía, con una visión ácida y escéptica de la empresa, confirmando que la supuesta oportunidad profesional resultó en un fracaso profesional… ¡Intuyo tu tendencia al drama!”. El fantasma sonríe y pregunta: “¿Por qué piensas que esto terminará así?”. Scrooge se pone serio esta vez y explica: “Hombre, sin ser coach ni fantasma, entiendo que emprender el camino del miedo no puede llevarte a buen fin. Probablemente, nuestro expat se sienta ahora mismo forzado a esconder sus dudas y las disfrace de falsa seguridad. Así, preguntará y escuchará menos, no se dejará aconsejar y despreciará todo el enorme aprendizaje que conlleva equivocarse. Cuanta más presión perciba, mayor será su bloqueo y su necesidad de volverse rígido en torno a lo que le funcionó en el pasado, perdiéndose la riqueza de todo aquello distinto y novedoso que va encontrando en su camino. Algo tan importante en la expatriación como adaptarse al medio se convierte en poco menos que imposible”. El fantasma asiente y continúa preguntando: “¿Y qué quieres hacer ahora?”. “Me gustaría pasar a la acción”, responde Scrooge. “Ahora veo con claridad la importancia de acompañar al expat en dos momentos cruciales del proceso:

  • Cuando el profesional ha de valorar la posibilidad de la expatriación y tomar una decisión.Resulta imprescindible explorar y conocer si se trata de algo importante o interesante para él. Descubrir, en tal caso, qué espera obtener del proceso (podría ser crecimiento, por ejemplo), pero también, en un ejercicio de madurez, asumir todo aquello a lo que renuncia por emprender ese camino (seguridad, cercanía a seres queridos, etc.). Entiendo que este ejercicio resulta mucho más fácil y profundo cuando se realiza con la ayuda de un coach profesional, que contribuye a consolidar las raíces de la decisión y el compromiso, de manera que sea un auténtico surtidor de energía cuando se enfrente a los retos y una guía certera en momentos de confusión.
  • Durante el aterrizaje en destino (estimado en los primeros seis meses a un año), cuando el miedo hace su aparición estelar. Es entonces cuando el expat se bloquea, pierde de vista el motivo que le trajo allí, y sin motivo no hay motivación; solo existen obstáculos enormes, insalvables. ¡Qué privilegio entonces para el expat poder compartir estas emociones tan íntimas (siempre nos cuidamos de esconder el miedo en la esfera más recóndita de nuestro ser) de nuevo con su coach, que le ofrece confidencialidad y capacidad de escucha sin juzgarle! El coach le propondrá perspectivas diferentes que le ayudarán a ampliar su visión y descubrir oportunidades. Le recordará su decisión original, haciendo referencia a los valores que la sustentan, logrando así reforzar su motivación. Estará a su lado como un fan (¿tasma?), animándole y creyendo en sus posibilidades. Le retará y provocará para que traslade sus resoluciones a planes de acción concretos, para avanzar y crecer.

Contar con apoyo cualificado y profesional en esos dos momentos puede ser decisivo en el proceso. Obviamente esto tendrá un coste, pero considerando la inversión global que el desplazamiento de un expat supone para una Compañía, no me cabe la menor duda de que estamos ante un recurso muy adecuado y tremendamente eficaz”.

Scrooge estrecha la mano del fantasma con agradecimiento, le mira sonriendo y dice: “Tengo la intuición de que lo mejor que puede hacer alguien que, como yo, acaba de recibir el valioso regalo de estos descubrimientos, es dar las GRACIAS”. Inclina la cabeza y, al levantarla, se encuentra de nuevo en su despacho. Mira a su alrededor y comprueba que está solo. Apunta en su agenda: “Llamar coach para expat en NY”. Piensa unos segundos y añade: “+ para el resto de expats, + para mí”.

(*) Cierto es que existen otras vías para dar forma al desarrollo internacional, como son la adquisición de empresas locales y la captación de talento autóctono, pero ambas alternativas no son excluyentes del fenómeno de la expatriación, ya que el primer caso habitualmente incluye también situar expats en los puestos de dirección, como garantía de control, y en el caso de la contratación local, la secuencia más frecuente es la de arrancar con un equipo de expats desde cero para ir incorporando profesionales locales de forma gradual y estratégica en torno a ese núcleo de la empresa matriz, garantizando el contagio de cultura y políticas. La excepción en este contexto sería la expansión vía alianzas con partners locales.

 

As 10 características-chave da Liderança Inspiracional

Por Jaime Ferreira da Silva, Managing Partner da Dave Morgan

“Management é fazer as coisas bem; Liderança é fazer as coisas certas”. Peter Drucker

Os conceitos de liderança traduzem as mentalidades dominantes em cada momento histórico, temperadas pelas memórias frescas do passado, num eterno movimento pendular.

Não sendo imune às modas, a liderança já foi considerada desde inata a passível de imitação, centrada em tarefas ou em pessoas, carismática ou replicável pelas competências-chave associadas.

Existe um propósito permanente nessas conceptualizações, o da busca de uma espécie de Santo Graal de virtudes que explique os líderes excepcionais, possibilitando aos demais, um formulário prático de “como fazer”.

O medo do desnorte e a angústia da possibilidade, sentimentos arcaicos da nossa espécie, são socialmente catalizados pelos líderes, a quem atribuímos o papel vital de mapear territórios e propor formas de lá chegar.

Na realidade, nada é assim tão simples e, dados os desafios globais que o mundo enfrenta, sobressaem algumas questões pertinentes:

•    Quais os desafios actuais e emergentes que enfrentamos?

•    Que tipo de liderança*  estamos a encorajar e a alimentar?

•    Que resultados estamos a obter com esses líderes?

•    De que tipo de liderança necessitamos, REALMENTE?

•    Como chegar lá?

Sendo notória, na actualidade, a prevalência de tecnocratas sobre estadistas, de (maus) gestores sobre líderes, aprisionando organizações e nações em derivas narcisistas de graves consequências, é tempo de reencontrarmos líderes inspiracionais!

Os líderes inspiracionais não têm forma nem padrão únicos mas exibem 10 características, tendencialmente, estáveis e interdependentes:

1.    Princípios e valores claros – uma noção clara de certo e de errado, ancorada nos direitos humanos e nos valores da liberdade, justiça, da responsabilidade (individual e colectiva) e da paz.

2.    Primado do conteúdo sobre a forma – críticos das luzes da ribalta, usam a notoriedade com moderação, privilegiando as suas ideias e acções em detrimento das aparências e do seu ego.

3.    Primado do médio/longo-prazo – dotados de visão e pensamento estratégico, criam cenários futuros credíveis e focam-se na sua concretização, envolvendo e motivando outros a fazerem o mesmo.

4.    Comunicação e acção coerente com princípios e valores – conscientes do valor social das causas que defendem, é na acção que dão provas efectivas do que dizem acreditar.

5.    Foco no grupo e não em si próprios – possuidores de um forte sentimento do “nós”, vêem-se mais como um meio do que como um fim em si. Não cultivam a personalidade para além dos limites do necessário.

6.    Influência sem longe nem distância – acreditam que mais importante do que a sua presença física, é a sua existência na mente e no coração dos seus seguidores.

7.    Coragem física e psicológica – são capazes de conjugar o verbo lutar, em sentido literal e figurado, sempre que necessário e em articulação com os princípios e valores que defendem.

8.    Capacidade para sacrifícios pessoais – vendo-se a si mesmos como simples meios de alcançar fins mais vastos, são capazes de colocar os interesses do grupo à frente dos seus, pagando o preço.

9.    Liderar pelo exemplo e com humildade – consideram-se, REALMENTE, homens e mulheres banais, com defeitos, dúvidas e angústias. Tornam-se primus inter pares pela coerência e consistência dos seus princípios, valores e acções, não pelos seus egos.

10.    Inteligência emocional – mantém-se conectados consigo mesmos, com o seu mundo interior e exterior numa dinâmica construtiva de interdependências. Por norma, não sobrepõem o “Eu” ao “Outro”.

Existe entre nós, alguém que disse um dia ““Não sou um santo a não ser que pensem que um santo é um pecador que ainda não desistiu”. Referiu também que “prisioneiros não podem assinar contratos, só homens livres o poderão fazer”.

A sua crença na bondade e justiça das suas ideias fizeram-no prisioneiro de opinião durante 26 anos numa já longa vida de mais de 9 décadas. Os seus conterrâneos chamam-lhe, afectuosamente, Madiba, o resto do mundo, Nelson Mandela!

(*) Política, económica, ambiental, etc.

 

Mutar en Entornos Turbulentos

Por Daniel Poch, CPCC Coach y ORSCer, Coach de equipos

“En la naturaleza las bacterias son las maestras de la innovación […] cuanto mayor es el grado de incertidumbre, mayor es el ritmo de mutación y cambio.”  Por deformación profesional, a partir de esta idea que brillantemente recoge Eduardo Punset en su libro, Adaptarse a la Marea (primera edición 2004), pienso rápidamente en la capacidad de innovación y adaptación de las organizaciones.

Frente a un entorno turbulento, nuestro cerebro más arcaico nos conduce a la duda, el miedo y la parálisis. Los estados emocionales se transmiten y se propagan provocando que las empresas opten por protegerse y refugiarse en el orden interno, en las reglas y aprendizajes esculpidos en piedra del pasado y en un managment enfocado a evitar riesgos.  ¿Cual es el factor clave para provocar la innovación y la mutación permanente para la adaptación exitosa?

Constato en mi trabajo con empresas, que las que mejor están afrontando las turbulencias actúan de forma decidida en la creación de un ambiente de innovación, iniciativa y liderazgo. Un ambiente basado en la colaboración y no en el individualismo heroico; donde se establecen vínculos sólidos entre las personas; con un liderazgo participativo y compartido. Un ambiente de trabajo aromatizado por fragancias de flexibilidad y miradas de perspectiva múltiple frente al pensamiento único y la intransigencia, y por último, un ambiente que invita y premia la asunción de riesgos como base del aprendizaje y la evolución positiva.

¿Por dónde empezar para crear este tipo de ambientes dinámicos que potencien el cambio y la innovación?  ¿Dónde centrar nuestras prioridades?

Dos vías aparecen como imprescindibles:

•    El desarrollo de un nuevo liderazgo en todos los niveles organizativos. Un liderazgo que emerge de un trabajo interior de descubrimiento y transformación personal. Un liderazgo que todos tenemos y que potenciamos en programas de desarrollo, que van más allá de los cursos de Liderazgo concebidos como un compendio de habilidades y herramientas, y que complementamos con Executive Coaching.

•    Una segunda vía muy potente el Coaching de equipos. Una novedosa forma de trabajar con equipos facilitando la toma de consciencia y el profundo descubrimiento de las fortalezas del equipo, los retos a los que se enfrenta el sistema y las palancas para avanzar y afrontar con garantías el presente turbulento.

Existen metodologías de éxito que facilitan a las organizaciones y a las personas adaptarse al contexto ofreciendo nuevas posibilidades. Cuanto antes nos pongamos en marcha más fácil será nuestra adaptación, mayores las recompensas y menores los costes emocionales y económicos que implica la inadaptación al entorno. Cuanto que aprender de la naturaleza, cuanta más cambio e incertidumbre fuera, más debemos impulsar la innovación en el interior. ¡Es una cuestión de supervivencia!

 

Una Empresa Emocionante

Por Enrique Marco, Executive Coach

La palabra compañía para nombrar a una organización no es demasiado frecuente. Descubrir el sentido profundo de la palabra y la repercusión que tienen las compañías de cualquier tipo en nuestras vidas hace conectar con la profundidad del concepto. Las compañías son las personas que acompañan a otras, que nos acompañan. También las alianzas o confederaciones.

El tiempo que dedicamos al trabajo en nuestra vida es uno de los espacios vitales en que la calidad de las compañías cobra especial relevancia por su incidencia en nuestro balance y equilibrio emocional.

Discriminar el estar o no en una buena compañía es tan sencillo como tomar contacto con cómo nos sentimos y qué emoción está más presente en nuestras relaciones y jornadas laborales.

Esas sensaciones que se viven íntimamente mantienen conexión directa con algo que las personas del entorno han hecho o dicho o no han hecho o han dejado de decir, y también, con todas las interpretaciones subjetivas que se hacen acerca de las intenciones de los actos. De ahí surge la fuerza y el vínculo o la debilidad y ruptura en las relaciones.

Si todos estos impactos emocionales individuales quedan sin resolver, permanecen “condensados” en el ambiente y configuran un clima, el clima laboral: la suma de las emociones de todos los individuos y los equipos que constituyen la comunidad de una organización.

El clima no tiene fronteras ni límites, traspasa nuestros ámbitos de trabajo e invade al resto de dimensiones personales y sociales que se benefician de su bondad y calidez, si es anticiclónico, o pueden contaminar y  enfriar, si es borrascoso o poco ecológico.

El abordaje saludable de las dificultades emocionales que se despiertan en la interacción en el trabajo incide radicalmente en el desempeño. El éxito de los equipos humanos queda determinado por el flujo ininterrumpido en las relaciones. Las organizaciones que, curiosamente, se alertan ante cualquier desviación mínima de los objetivos marcados y rastrean minuciosamente sus causas, olvidan a menudo tomar el pulso al estado del campo emocional de sus agentes.

Convertir a las compañías en unas buenas compañías pasa por contemplar, atender y cuidar la dimensión emocional de las empresas, implicando a todos sus componentes en una continua toma de conciencia sutil de este nivel. La cultura de aprender a mantener unas relaciones interpersonales limpias, actualizadas y comprometidas con el desarrollo de todos los individuos y equipos es una empresa realmente emocionante.

 

Ídolos y gigantes con pies de barro. Beneficios de la incertidumbre

Por Jordi Vilà, Executive Coach

En la labor diaria que desarrollo como Consultor y como Coach, estoy en contacto continuado con personas que desarrollan diversas actividades, desde los estudiantes de universidades o escuelas de negocios, hasta los empleados públicos o privados, altos directivos o profesionales liberales; todos ellos tienen algo en común: son personas, aunque a veces sea difícil reconocerlos como tales, por los enormes esfuerzos que hacen para ocultarlo.

Del mismo modo, las organizaciones, grandes o pequeñas, públicas o privadas, mercantiles o con finalidades sociales, comparten diversos factores comunes, de entre los que destaca el estar realizando su misión con personas, algo que, a menudo, y más en estas épocas, parecen olvidar. Organizaciones que, apenas hace un par de años anunciaban a bombo y platillo ambiciosos planes RSE, de conciliación o ambos, o enumeraban su alta implicación con el bienestar de las personas, sufren de una profunda amnesia que les lleva a una peligrosa ley del péndulo. Algunas de ellas, incluso llegaron, antaño, a ser premiadas por estos motivos….sobre el papel

A diario oímos hablar de antiguos ídolos personales, personas a las que sus alumnos/colaboradores/compañeros/jefes, habían ascendido a los altares, que han caído en profundas simas, algo a todas luces injusto, con los ídolos y con sus creadores ya que las personas no somos más que eso: personas, aunque a más de uno le cueste creérselo y devenga en una especie de reyezuelo de república bananera con ínfulas de Capitán General.

Todo y así, debemos ser conscientes de que esos ídolos caídos, tienen buena parte de culpa de su caída al crecerse ante el halago, al ser ellos mismos los grandes propagadores de historias banales convertidas en grandes gestas, procurando ensombrecer esos pequeños matices que tan grandes hacen a las personas y tanto ayudan a las organizaciones.

Veo y oigo decisiones guiadas por la más enorme de las soberbias; personajillos de tebeo cuya mayor cualidad ha sido estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, utilizando el temor como moneda de cambio y a quien todo se le perdona porque “el/ella es así”.

Cuando vemos organizaciones en las que la salida de personas es un continuo goteo; cuando, además, esas personas son personas que han demostrado sobradamente su valor y cuentan con ideas frescas para el futuro, ímpetu, empuje, optimismo y alegría ajada por la cultura organizacional, empecemos a pensar que esas personas no dejan la Organización; ¡huyen de ella y de sus jefes! Y, lo que es más curioso, vemos como esos mismos jefes, denostan a esas personas. Suelen ser estructuras con muy poca capacidad de autocrítica, soberbia a borbotones y gestores que no concilian ni tan siquiera con ellos mismos.

Bendita crisis, bendita incertidumbre que hace aflorar hogaño esas miserias. Aunque pueda parecer injusticia o crisis personal, es una espléndida oportunidad para renacer y valorar en su justa medida la vida cotidiana, nuestro sueños e ilusiones y, sobre todo, para alinearnos con nosotros mismos y aquello que anhelamos; lejos del hedonismo y próximo a nuestro interior; un momento en el que llega a verse la satisfacción de echar una mano sin esperar nada a cambio, de contribuir a la recuperación de unos valores que, no olvidemos, siguen ahí esperando a que vayamos a buscarlos. Por fin, bendita incertidumbre.

 

Cómo convertir los puntos débiles en fortalezas

Por Leire García Galardi, Executive Coach

Como coach, uno de los aspectos con los que tengo el lujo de trabajar con mis clientes son sus puntos fuertes. ¿Qué hacen bien de forma natural? ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué características de su personalidad brillan con luz propia?

Centrarse en esa parte no es tarea fácil, ya que la mayoría de los clientes vienen al coaching con un montón de ideas de lo que “deberían mejorar”. Trabajar los puntos fuertes, creer en el propio potencial, y vivir lo que cada uno es, me parece esencial para empezar a construir algo nuevo desde ahí. Se trata de que el cliente no  juzgue lo que interpreta como negativo y evitar que, a la primera de cambio, retire de su mapa una aparente debilidad. Los clientes pueden aprender no sólo a reconocer sus fortalezas y a usarlas sino ir un poco más allá y convertir sus supuestas debilidades en poderosas armas.

Me explico con un ejemplo en el mundo del deporte. Me encanta el baloncesto, he jugado durante muchos años y estoy vinculada a este deporte personalmente desde casi siempre. Un día, en un partido de una Universidad americana de la N.C.A.A, analizamos el caso de un entrenador que hace exactamente lo que nos ocupa hoy: convertir una aparente debilidad, en la más potente de sus fortalezas. Es sabido que en el baloncesto, la altura es un factor muy importante. Brad Stevens, entrenador de la Universidad de Butler, se encontraba cada temporada que no podía reclutar a los mejores jugadores altos. Elegía a los mejores jugadores que podía, intentando que fueran lo más altos posible. Al final, conseguía un equipo de nivel medio, en relación a las mejores universidades del país. Un día decidió darle la vuelta al asunto. Dejó de considerar la ventaja de la altura como un factor decisivo y se centró en fichar a los mejores jugadores que podía conseguir, sin importar los centímetros. Consiguió tener un equipo muy bajo con jugadores que él valoraba y que tenían otras características muy valiosas para él (velocidad, versatilidad, compromiso, fortaleza, defensa, motivación, etc.) y así se convirtieron en uno de los equipos más potentes.

Algunas claves para conseguirlo:

•    No juzgar una característica propia, sea cual sea, como negativa
•    Ser creativo
•    No dar nada por supuesto
•    Huir de las “verdades absolutas”
•    Luchar por la autenticidad
•    Buscar “la diferencia” como base de la identidad personal o grupal
•    Creer en uno mismo

¿Qué se puede hacer para que una persona convierta el “soy demasiado sentimental” o “soy desordenado” o “soy tímido” en una fortaleza?

Algunas preguntas abiertas para la exploración con los clientes:

•    ¿Cómo puede ser “demasiado sentimental” una ventaja?
•    ¿Qué me aporta “ser desordenado”?
•    ¿Si no rechazo “soy tímido”, qué posibilidades se abren?

“Ser bajito” también era una aparente debilidad y el equipo de la Universidad de Butler consiguió alcanzar la Final Universitaria  (donde participan más de 300 equipos) siendo la sensación del año. ¡Brad Stevens consiguió renovar su contrato hasta el 2022!