¿Por qué debemos ser optimistas sobre la gestión del talento?

Por David Reyero/ Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escribir estas líneas. En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis económica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades reales para impulsar políticas potentes de desarrollo en  profesionales de RRHH pertenecientes a organizaciones y sectores muy diversos.

Un contexto poco propicio para el desarrollo

Es verdad que no es la mejor época para lograr apoyos internos o presupuesto con los que impulsar políticas de desarrollo por varias razones de peso:

a) gran exigencia de resultados a corto plazo, ya que en muchos casos está en riesgo la propia supervivencia a medio plazo de la organización.

b) reducción significativa de plantillas y, en general, falta de perspectivas de crecimiento de empleo y, por tanto, de creación de nuevas vacantes

c) incertidumbre, lo que hace muy difícil predecir el futuro del negocio y definir estrategias a medio plazo, tanto con carácter general como enfocada en gestión de personas.

d) contexto de “triple cambio”, derivado de tres situaciones simultáneas de “crisis o catarsis”: global y, en muchos casos, también sectorial e interno en cada organización.

e) menor rotación voluntaria y oportunidades laborales atractivas en el mercado, lo cual puede llevarnos a pensar que la “guerra del talento” ya no es de actualidad

f) una gestión potente del talento es un asunto siempre muy sensible a nivel de comunicación interna y puede desmotivar al colectivo de empleados que perciben que no están incluidos en el colectivo de “altos potenciales”

g) en una mayoría de organizaciones existe una escasa implicación de los mandos intermedios(colectivo siempre clave en una moderna gestión de personas), ya que se entiende que es un tema principalmente de RRHH o, en el mejor de los casos, del Comité de Dirección o de la Dirección general.

Este artículo tiene tres objetivos principales: compartir una definición holística y muy práctica del talento, aportar algunas ideas concretas sobre desarrollo profesional que creo no siempre se maximizando en las organizaciones transmitir cierto optimismo sobre la vigencia e importancia de una gestión estratégica del talento. Creo, por tanto, que no debemos desmoralizarnos por la difícil situación actual y porque siendo realistas la gestión del talento sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones.

Todos tenemos talento y algunos tienen un “talento acelerado”

Para empezar creo que debemos diferenciar “talento” del concepto de “alto potencial o talento acelerado”. Considero además que cualquier profesional tiene talento: unas competencias especiales y específicas que debemos aflorar mediante una clara apuesta por una cultura de desarrollo. Otra cosa distinta es que ese talento no siempre es acelerado (con un buen y rápido encaje en nuevas posiciones a nivel horizontal o vertical) ni está siempre alineado con la cultura y estrategia.

Defino talento como un suma de cinco elementos: capacidades, compromiso, agilidad de aprendizaje, aspiración y  valores, que en cada empleado y compañía se conjugarán de una manera personalizada. Por tanto, ya anticipamos que es un asunto poliédrico, complejo y con una cierta dosis de subjetividad inherente a cualquier asunto relacionado con personas.

En mi experiencia en la identificación de alto hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la organización, la segunda derivada es detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspiración de crecer y “complicarse la vida” en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical y si tiene la agilidad necesaria para aprender y sobre todo “desaprender” para asumir con éxito posiciones diferentes a las de su zona de confort. Y por último el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto fundamental y con frecuencia olvidado en las organizaciones.

Algunas preguntas clave para evaluar los valores de candidatos de posiciones de alta responsabilidad podrían ser: ¿Qué nivel de alineación tiene con los valores corporativos? ¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo?¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir a futuro?

Principios y acciones para una eficaz gestión de talento

En el contexto actual es conveniente identificar principios y acciones que nos permitan conseguir “más con menos” y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apoyo en el desarrollo de carrera de cada empleado. Esta lista recoge algunas prácticas que he utilizado en mi experiencia y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito demostrado y no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales.

Conclusiones: la gestión del talento como acelerador de los resultados de negocio

Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo. Como una consecuencia natural en estos cinco años he escuchado historias de fracasos de todo tipo.

No obstante también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido creciendo en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con independencia de su tamaño o sector. Todas ellas tienen al menos tres puntos fuertes en común: austeridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación continua y una clara apuesta de la Alta Dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el trabajo y desarrollo profesional. Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgraciadamente no están todavía generalmente aceptados:

a) la competividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (ej. recursos financieros, calidad de los productos o servicios, …) está comprobado que son fortalezas competitivas mucho más fácilmente copiables.

b) en tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y estrategia de cada empresa), dado que actuando así saldremos antes y mejor de esta situación. Y digo más: incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores.

c) implantar una cultura de desarrollo que sea así percibida por nuestra plantilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad de la plantilla y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros empleados más valiosos).

d) una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de un desarrollo limitados a los altos potenciales (generalmente mucho menos del 10% de la plantilla), potenciando con carácter general el autodesarrollo, la movilidad interna y el desarrollo en el puesto de trabajo.

Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar la estrategia que realmente necesitamos en cada organización para que nuestra gente de lo mejor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realismo y valentía.

 

Los círculos del liderazgo

Por Luis Ezcurra/ Executive Coach y Partner de Augere

El líder que se conoce a sí mismo es capaz de mostrarse tal como es. Esa autenticidad es vital para crear confianza y ésta es la que mantiene el enlace emocional entre el líder y los que le siguen. La confianza se consigue como consecuencia de sumar la competencia personal, la conexión y el carácter.

Neil Armstrong comandaba la misión del Apollo XI que puso al primer hombre sobre la superficie lunar. Desde el centro de control de la misión se monitorizaban permanentemente las constantes vitales de los astronautas. En los momentos más críticos, los instrumentos mostraron que el ritmo cardiaco de Armstrong era un 30% más rápido que el de sus compañeros de misión, Buzz Aldrin y Mike Collins: su confianza en la destreza y competencia de su líder les permitían afrontar la misión con mucha tranquilidad.

La conexión se consigue desde el interior y, en cuanto al carácter, el general Norman Schwarzkopf, que mandaba las tropas norteamericanas que reconquistaron Kuwait en la operación Tormenta del Desierto, decía que el liderazgo es el resultado de una combinación potente entre estrategia y carácter y que si tuviera que prescindir de una de las dos, prefería abandonar la estrategia.

Para que este liderazgo que conecta con carácter y competencia llegue a los demás es necesario que se establezca una plataforma de conversaciones entre el líder y los círculos más próximos de seguidores. Se llama plataforma de conversaciones porque en ella se intercambian los elementos de información, opinión y juicio que hacen falta para compartir la visión y convertirla en objetivos concretos.

Chris Galvin, que fue presidente de Motorola a finales de los 90 decía que innovación sin ejecución era como una alucinación. La visión no sirve para nada si no se puede declinar de inmediato en objetivos concretos. El ejercicio del liderazgo parte de que la visión que el líder articula y comparte con el círculo de sus seguidores se convierte en objetivos y éstos son compartidos y discutidos dentro de este círculo. Esta conversación lleva al compromiso entre los miembros de ese círculo para desarrollar las acciones que lleven a la consecución de los objetivos. También se comparten cuales serán los retos, los obstáculos y los medios necesarios para llegar a la meta.

Ese ejercicio de conversación conduce a dos cualidades clave: la consciencia y el compromiso. Sólo desde estas dos condiciones es posible la transformación duradera.

En esto, el liderazgo y el coaching andan muy parejos pues en ambos casos se parte de una situación actual, una visión a la que se quiere llegar y un compromiso personal para poner en marcha las acciones necesarias para llegar a ella.

 

Liderando desde tu interior hacia el exterior

Un verdadero líder, debe primero liderarse internamente y luego así podrá salir a liderar el exterior.
Por Germán Antelo, Executive Coach

Para LIDERAR en los tiempos que transcurren hoy en día en nuestra sociedad, hace falta muchos atributos, además de ciertos conocimientos. Por eso hace tiempo que encuentro muy eficaz e interesante, aquellos que hacen un liderazgo desde su interior primero para luego poder pasar al exterior.

Un líder antes que ponerse delante de un grupo de personas ó su propio entorno, necesita liderarse a él mismo, y para que esto suceda debe conocerse a fondo. Con esto me refiero a la necesidad de conocer perfectamente cuáles son su valores, hacia dónde quiere ir y además saber gestionar sus emociones, como también tener a raya sus creencias limitantes y saboteadores.

Esto que escribo en el párrafo anterior, lo considero esencial, porque como están hoy los escenarios que nos movemos a diario, las personas necesitan tener líderes que inspiren y a su vez motiven, porque sino será muy difícil cumplir los objetivos y propósitos propuestos.

Una persona que se conoce a fondo y sabe lidiar con sus límites, gestiona sus emociones, está en condiciones de liderar a los demás. Un líder necesita inspirar  con una Visión clara, motivadora y realizable, que aporte beneficios a cada persona que se embarque en ella. Debe lograr que cada individuo pueda hacer cosas que no se creía capaz de hacerlas, con lo cual el líder debe crear un entorno de confianza, complicidad y diálogo con las personas que le rodean.

Un punto muy importante para liderar es la comunicación, parece una obviedad lo que digo, pero esta es un gran déficit en grandes profesionales que tienen personas a su cargo, porque la comunicación va más allá de hablar correctamente y con educación.

Un líder que se conoce internamente y es claro en su mensaje, buscará conectar con cada SER humano, mediante una escucha “profunda”. ¿ A qué me refiero con esto?, que prestará atención, estará con sus cinco sentidos pendiente de la persona que tiene enfrente, mirará detalles, modo de cómo le habla y no estará pensando lo que le dirá cuando termine.

Cuando una persona escucha a la otra profundamente, se crea un momento mágico, algo que sucede a menudo entre el Coach y Coachee, porque escuchar de esa manera permite descubrir las necesidades de la otra persona y eso será un elemento muy potente para un líder, porque sabrá hasta donde puede motivar y por donde hacerlo.

Si un líder comunica con convicción, porque lo que dice, lo siente y lo ha experimentado, su mensaje adquiere un poder tremendo, ya que está transmitiendo algo que ha vivido y si a eso le acompaña una Visión que inspire a los demás, el éxito está asegurado.

Un grupo ó equipo está altamente motivadocuando su líder es uno más, pero su presencia es imprescindible, ya que aporta visión, motivación, diálogo, flexibilidad, conocimiento, tranquilidad, pasión, emoción, energía y perseverancia. Todo esto se transmite con una comunicación altamente efectiva, creando espacios para ello y sin la presencia de sus egos personales.

Los tiempos actuales necesitan otra clase de líderes, no solo los del conocimiento sino desde su liderazgo interior, experimental, abierto a las necesidades de sus equipos, con espacios seguros y confidenciales para el diálogo, dando participación a las personas pero inspirándolos con los retos, para poder sacar de esta forma el talento que cada individuo lleva dentro, de manera que pueda aportarlo al beneficio del equipo.

 

 

Los valores en el nuevo liderazgo

Por Luis Ezcurra, Executive Coach y Partner de Augere

En el modelo tradicional, el líder encarna los valores de la organización a la que pertenece.  Puede ser una empresa, una institución o un país, La misión del líder siempre es articular la visión hacia donde quiere ir y transmitir los valores que representan tanto la visión en sí misma como el camino necesario para alcanzarla. Estos valores suelen ser estables en el tiempo y no varían mientras la visión y el contexto en la que ésta se construye permanecen  también sin grandes cambios.

En el mundo hiperconectado, el líder puede articular visiones de largo alcance, pero también algunas de vigencia muy corta porque se construyen sobre una idea que inmediatamente se ofrece a la comunidad  para que la analice, la adopte y la mejore. En este contexto hay valores inmutables: la generosidad para aceptar que tus aportaciones sean compartidas con muchos y que éstos las reciban, las mejoren y las vuelvan a proponer de otra forma a la comunidad.

Esto nos abre un debate interesantísimo sobre la capacidad de la comunidad para convertirse en líder por sí misma, ejerciendo un modelo de liderazgo como consecuencia de adoptar una entidad única, independiente de las identidades de todos los que la componen. Cuando esto ocurre la contribución de los miembros a la comunidad y el sentido de pertenencia se convierten en valores de enorme importancia que son el alimento esencial de esta entidad.

En el coaching de sistemas relacionales se desarrollan herramientas eficaces para estimular que las voces del sistema se puedan escuchar y reflejen la realidad de aquello que está pasando en el sistema en este preciso momento. Igualmente, el líder debe asegurarse de que todas las voces de la comunidad a la que pertenece son oídas. Incluso  las menos populares o las incómodas. Todas ellas son señales de lo que está pasando en la vida de la comunidad en este momento.

Para que esto adquiera una dimensión  creativa o productiva, hace falta que los valores de apertura, tolerancia y aceptación de la crítica constructiva estén muy arraigados y fluyan sin necesidad de refuerzo permanente. La capacidad de co-creación se nutre constantemente de su propio resultado.

El líder de hoy tiene que tener en cuenta las audiencias a las que se dirige. Es imprescindible tener una presencia definida en las redes sociales que difumina a veces la frontera entre la vida personal y la profesional. De hecho, las dos se funden en la nueva vida social digital. Esto no implica que se renuncie a la intimidad, pero la gente quiere seguir a líderes que tienen alma, que opinan, que muestran sus emociones y generan empatía. Esta manera de dirigirse a las audiencias hace pensar que el líder considera a sus seguidores y clientes como sus amigos y comparte con ellos sus inquietudes.

Para ejercer un liderazgo positivo, hace falta ser generoso y abrir una parte de tu vida a la curiosidad de los demás. Aceptar que tus ideas puedan ser comentadas y aprender del impacto que generan.

Los líderes del mañana tendrán claro que su crecimiento dependerá del crecimiento de la comunidad que lideren.

 

Si quieres liderar, primero debes liderarte a ti mismo

Por Germán Antelo, Executive Coach

El tema de liderazgo me apasiona de toda la vida, siempre he tenido mucha curiosidad en seguir líderes, pero no los famosos y los conocidos solamente, también los anónimos, como dueños de empresas, deportistas y otros más que se ven día a día.

También durante estos años he detectado que el concepto de líder tiene la falsa creencia, muchas veces,de estar ligado al mando, a la autoridad, al de dar órdenes, con lo cual a muchas personas cuando se habla de que sea líder, le cambia la expresión de su rostro.

Lo conclusión más importante que llegué hace unos años atrás sobre este tema y se consolidó más en mi cuando terminé la formación como Coach Co-Activo Certificado, es que para poder liderar a las demás personas ó entornos, necesariamente debes liderarte a ti mismo, es decir, tener un auténtico conocimiento de quién eres.

Está claro que a la hora de liderar personas y proyectos, es imprescindible que sepas todo sobre ti mismo, porque en cada momento de tu vida debes gestionar emociones, tomar decisiones constantemente, debes saber donde ir, como elegir, ante una dificultad situarte en diferentes perspectivas, saber en determinados momentos que voces escuchas, si la del saboteador ó tu intuición, donde están tus límites, que creencias limitantes te gobiernan y que huella quieres dejar en tu vida.

Si todo lo que menciono en el párrafo anterior no lo conoces, pues lamento decirte que tendrás muchas dificultades para liderar personas, proyectos, emprendimientos y tu vida misma, porque no podrás ser nunca una verdadera referencia, no sólo para los demás sino para ti mismo.

El Coaching es una gran vía para llegar a tu verdadero SER, te permitirá conectar con el mismo, conocerlo, explorarlo, sentir emociones y sensaciones que no hacías desde niño, pero ahora con otra consciencia y otro sentido de la vida.

En ese proceso por fin podrás saber tu verdadera identidad, descubrir que hay dentro de ti, cuales son tus valores, virtudes, habilidades, conectarte con tus pasiones (algo imprescindible para un SER humano), descubrirás a construir tu Visión y Misión de vida, esto último elemental para saber que huella quieres dejar en tu vida. Podrás conocer de donde vienen tus malas reacciones, gestionaras a esas voces incómodas llamadas “saboteadores” y además aprenderás a ver los obstáculos desde diferentes perspectivas.

Con todo esto que menciono, una vez que las conoces, las experimentas, las alineas a tus objetivos y las reconoces como tuyas, pues habrás comenzado verdaderamente a conocerte a ti mismo, tendrás una gran herramienta en tu mano que será, la de saber con exactitud quien eres, y con esta podrás alcanzar lo que te propongas.

Además liderándote a ti podrás liderar perfectamente a los demás, porque les entenderás y en vez de lidiar con ellos, buscarás como sacar lo mejor de sus personas, podrás transmitir con pasión el caminar hacia los objetivos, los tendrás como compañeros de viaje y no como enemigos, transmitirás con energía y convicción tus visiones, las harás con sentido, en concordancia con tus valores y tu Misión de vida, elementos importantísimos de motivación en los momentos donde aparezcan adversidades y también llevarás de aliada a la intuición muy por encima de tus saboteadores.

Por eso digo y sostengo hace tiempo que: “si quieres liderar, primero debes liderarte a ti mismo”.

 

Los atributos del ser y del hacer del líder

Por Luis Ezcurra, Executive Coach y Partner de Augere

Los cuatro artículos anteriores han  tratado a fondo sobre los atributos del liderazgo. Desde el principio hemos partido de que el líder nace y se hace: nace porque los atributos que le definen como líder ya forman parte de su ser desde su  nacimiento y se hace porque a lo largo de su vida puede ejercitar las cualidades. Todos contamos con capacidades suficientes para el ejercicio del liderazgo, pero todos debemos ejercitarlas y desarrollarlas para que sean eficaces en el contexto en el que se desplieguen. El contexto es el que determina cuáles son las cualidades que se han de poner en juego: no es lo mismo ser líder en un equipo comercial de un sector industrial muy maduro que liderar a un equipo de salvamento especializado en catástrofes. La misma persona no podría ejercer igual influencia en ambos casos.

Si tomamos los atributos que se describen en los cuatro artículos anteriores y entresacamos de la redacción todas las características que se ponen en juego en el ejercicio del liderazgo nos encontramos con una lista de unos sesenta conceptos. Algunos de ellos se describen como una cualidad mediante un sustantivo: innovación, resistencia, humildad, carácter, empatía, etc. Estos son atributos que corresponden al ser del líder y también se describen muy bien utilizando el verbo ser  y el adjetivo correspondiente: ser innovador, ser resistente, ser empático, ser íntegro…

Vuelvo a insistir sobre la idea de que todos contamos con estas cualidades. Hay que dejar que salgan de nosotros, que rompan las capas de resistencia que hemos ido creando por encima de ellas con el paso de los años y para eso nos tenemos que dar permiso para que nuestra parte innovadora, nuestra parte humilde, nuestra parte generosa, nuestra parte íntegra sobresalga.

Hay otra serie de atributos que se definen con verbos de acción: articular la visión, comunicar, creer en los demás, construir, confiar… Estos atributos se refieren al “hacer” del líder. Son capacidades que no emergen de la esencia sino que se ponen en juego a través de la acción. Tienen que formar parte del ejercicio del liderazgo y están muy relacionados con el contexto.

Estas capacidades se aprenden y se ejercitan en cada una de las oportunidades. Pueden ser modeladas y muchas veces existen técnicas y métodos para desarrollarlas. Por eso siempre digo que el liderazgo no es un estado, sino una experiencia y es aquí donde la relación con el contexto es muy fuerte: si el líder ha articulado la visión de alcanzar un objetivo comercial concreto y conoce la distancia que hay entre el presente y el objetivo, despliega planes de acción en los que pone en juego estas capacidades, no sólo para sí mismo, sino también para todo el equipo que le sigue.

El modelo de desarrollo de las capacidades del hacer no es tanto permitirse, como en el caso de las cualidades del ser, sino entrenarse: hacer de ellas un hábito. Por eso el coaching es la herramienta adecuada para el desarrollo del líder: actúa sobre las fuerzas que permiten aflorar las capacidades del ser y convierte en hábito las cualidades del hacer que intervienen en el ejercicio del liderazgo.

La actividad del coaching está ligada entonces al contexto y va encaminada al logro que representa alcanzar la visión. El coaching se convierte en la herramienta más eficaz para que el líder y sus seguidores puedan cumplir su misión.

 

La vida sigue

Por Olga Romanillos, Executive Coach

Hace poco, en uno de esos deliciosos momentos de claridad y conexión conmigo misma,  le dije a mi coach: “Esta vez, mi voz viene de muy dentro, de un saber directo y verdadero”. Y aunque sé que no soy la primera persona que aboga por un cuidado más compasivo y humano hacia las personas con demencia, mis palabras no parafrasean ningún libro o experto en la materia. Estoy hablando a partir de mi experiencia a la hora de encontrar vías de comunicación con mi madre, que sufre de Alzheimer y que vive en una residencia en Madrid.  Desde que se publicó el video hace algo más de un año, he podido comprobar cuánta gente estaba  preparada y necesitando escuchar su mensaje.

Fue durante mi curso de Liderazgo con CTI/Augere cuando aprendí que me encontraría con mi propósito de vida si afinaba y orientaba “mi antena” en dos direcciones: mi anhelo personal y el del mundo. Recuerdo como me obsesionaba al principio, porque tenía prisa y asumía que esto era algo que debería saber de manera rápida e intuitiva, una vez terminados un par de retiros más y algunas sesiones de coaching. Lo que sé ahora es que no hay ni reglas fijas ni atajos que nos conecten con nuestro yo más esencial, y con la necesidad en el mundo, la causa, a la que estamos llamados a servir.

Mi gran apoyo durante este proceso, aparte del fantástico programa de liderazgo, fueron mis aliados co-activos; coaches y amigos  que me escucharon más allá de mis palabras, mis estados de ánimo, y mis historias….Personas que  escucharon con atención y cariño la resonancia de mi alma. Gracias a estas potentes  alianzas, la película “A life beyond”/ “La vida sigue”, está ahora en el mundo, llevando un mensaje de esperanza  a quién lo está necesitando, e invitándome una y otra vez a seguir mi llamada interior.

Atributos del liderazgo. Parte 4

Por Luis Ezcurra, Executive Coach y Partner de Augere

Esta es la última parte de la serie dedicada a los atributos del liderazgo:

Humildad: El líder no se considera a sí mismo un ser superior. Ve su capacidad de liderazgo como una responsabilidad que asume para abrazar la visión en la que cree sin reservas. No se cree en posesión de la verdad, porque la comparte con otros y la opinión de los otros tiene tanto valor como la suya. Por eso, es accesible. No es que admita el diálogo, es que lo provoca, porque entiende que cada conversación es una oportunidad para estimular la motivación. También sabe que es mucho más importante alcanzar la meta que tener razón. Por eso, reconoce los errores y reacciona rápido; para que se pueda reiniciar el camino en la dirección adecuada.

Escuchar: Es la forma más eficaz de comunicarse. La escucha demuestra interés y el interés es la prueba más clara de afección. Cuando el líder nos escucha, sentimos que se interesa por nosotros y que le importamos. Eso provoca una carga de motivación imparable al sentir que contamos para algo. La escucha supone que hay diálogo y el diálogo compromete a los seguidores en el camino hacia la meta.

Resistencia: El líder puede resistir bien la presión. Incluso necesita de ésta para provocar el mayor nivel de empuje posible. También es resistente al fracaso porque lo asume como la parte más importante del aprendizaje. Es constante en la búsqueda del camino hacia la meta y, al mismo tiempo, flexible para adaptarse al contexto y aprovechar la situación en beneficio del objetivo.

Innovación: El líder es innovador en esencia porque admite formas nuevas de hacer las cosas. No es necesario que el líder sea creativo. La creatividad puede venir de otro y el líder la incorpora al proceso de avance hacia la meta. Chris Galvin, que fue Presidente de Motorola y nieto de su fundador, decía: “la innovación sin ejecución es alucinación” Así pues, el líder innova en relación a una acción concreta encaminada hacia el objetivo.

Ayudar a los demás a desarrollarse: Esta es la cualidad más importante: el líder debe identificar los talentos que destacan en su equipo y contribuir a su desarrollo para que aporten el máximo de su potencial, pero también para que puedan complementarle ahora y sustituirle en el futuro. Un líder que quiere crecer atrae a seguidores. Uno que quiere multiplicar y transformar, desarrolla líderes.

Como dije en la primera parte, esta lista no es definitiva. De hecho, en 21 títulos he insertado cerca de 60 componentes diferentes que se asocian entre sí alrededor de los más importantes, pero esta lista sigue abierta a vuestros comentarios y aportaciones.

Cuando uno los repasa con cuidado parece que es la hoja de especificaciones de un superhombre o una supermujer que sólo se encuentra encabezando los consejos de dirección de las empresas que salen en el Fortune 500. Pero no es así: todos nosotros llevamos dentro estas cualidades y podremos ponerlas en juego para liderar a una empresa, a una familia, un proyecto, una ONG… Somos como el fruto que lleva en su interior toda la esencia de la belleza y la fortaleza de un árbol majestuoso. Sólo hace falta que el agua y la luz del sol se alíen para el árbol crezca. Recordad, lo importante no es cómo es o qué hace el líder, sino qué recursos aporta en el contexto de su progreso hacia la visión que comparte con sus seguidores.

 

Atributos del liderazgo. Parte 3

Por Luis Ezcurra, Executive Coach y Partner de Augere

Continuamos con la descripción de los atributos de liderazgo:

Predicar con el ejemplo:
 A un buen líder no le basta con que los demás hagan lo que él dice. Vivir el liderazgo supone en convertirse en uno más y aportar  todo lo que tienes para alcanzar la visión. Los seguidores se fijarán mucho más en lo que el líder hace que en lo que dice y deben sentir que los dos mensajes, lo que ven hacer y lo que escuchan que tienen que hacer son completamente coherentes. La coherencia es una característica clave en esta idea.

Carácter: El General Norman Schwarzkopf decía: “el liderazgo es el resultado de una combinación potente de estrategia y carácter. Pero si hay que prescindir de una de ellas, que sea de la estrategia”. El carácter es un metaconcepto que incluye componentes como la pasión, la energía, la asertividad, la determinación, la firmeza y el coraje. Es muy difícil precisar cual es la dosis óptima de cada uno de los componentes y, de hecho, no hay una fórmula mágica: como el liderazgo es relativo al contexto que define la visión, cada visión con cada comunidad de seguidores requerirá un carácter específico. Quizás sea ésta, la capacidad de significarse o diferenciarse desde el carácter, la más importante en el ejercicio del liderazgo.

Empatía: el líder ha de ser empático: capaz de hacer que los otros se identifiquen con él de forma mental y afectiva: los dos componentes (razón y emoción) son necesarios y deben mantenerse en equilibrio. Un seguidor que se identifica racional y emocionalmente con su líder y que comparte con él la visión a la que quieren llegar tiene un vínculo con él  muy fuerte. A través de este vínculo el líder genera la influencia que hace falta para conseguir la transformación que debe darse para pasar del presente al futuro descrito por la visión. El vínculo es duradero y la relación sobrevive al paso del tiempo porque no está basada en intereses.

Optimismo realista: parece un contrasentido, pero no lo es. El optimismo ha de hacer ver las oportunidades que hay en todas las situaciones y no las amenazas. Eso da un toque idealista al desafío que supone alcanzar la visión. Pero el realismo deber permitir calibrar como es la realidad actual, con qué recursos cuenta para llegar a la visión  y que ha de hacer para recorrer el camino. Un líder demuestra un gran sentido común pero con el volumen a tope a la hora de considerar que es indudable la capacidad que tiene él con sus seguidores de alcanzar la meta.

Ambición: El liderazgo supone no quedarse conforme con las cosas como son. Persigue el objetivo y pone en marcha los medios necesarios para alcanzarlo. Esto no se consigue a cualquier precio, sino dentro de un equilibrio que hace que alcanzar la meta sea un motivo de placer y no de dolor. El ser ambicioso hace del líder un inconformista y, por ello, es autocrítico y continuamente quiere mejorar las cosas.

Poner foco: Dice Brian Bacon que donde se pone el foco va la energía y donde fluye la energía crece la vida. Uno no puede poner foco a varias cosas a la vez. Si el foco se dispersa, el resultado también y el mensaje que se da a los seguidores es que no sabemos a donde vamos porque parece que queremos ir a todas partes. Una cualidad esencial del líder es mantener el foco puesto en la meta. Lo más difícil no es saber lo que tienes que hacer para conseguirlo, sino a qué tienes que renunciar para hacerlo.

 

Atributos del liderazgo. Parte 2

Por Luis Ezcurra, Executive Coach y Partner de Augere

Continuamos con la descripción de los atributos de liderazgo que iniciamos en el artículo anterior.

Generosidad: Desde el momento en que la visión es compartida con los demás deja de ser propiedad del líder y pasa a ser participada por todos los seguidores. El efecto de atracción sobre la visión se ejerce en base a la capacidad que tiene el líder de compartir la visión con sus seguidores. La visión es de todos y el éxito alcanzado al llegar a ella corresponde a todos por igual.

Creer en los demás: El líder tiene que creer profundamente en la capacidad de sus seguidores de desarrollar todo lo necesario para alcanzar entre todos la visión. Debe vivir la creencia de que todos estamos en la plena posesión de nuestras capacidades. Este es el mecanismo que empleará para generar confianza en los demás, porque cada uno de los miembros del equipo sentirá que el líder cree en él. El líder confía en ellos y, como resultado, cada uno de ellos confía en él.

Tener confianza en sí mismo: Si el líder cree en los demás es porque también cree en sí mismo. Si el líder duda que la visión es alcanzable es imposible que los demás le sigan a un destino incierto. Sólo con plena confianza en sí mismo se puede conseguir que los seguidores confíen en el líder.

Construir algo: Los líderes no creen en la visión como un ente intangible. Quieren llegar a ella por encima de todo y constantemente están visualizando en su interior como es el hecho de alcanzarla y como será todo cuando se llegue a ella. Un líder quiere construir cosas: resultados empresariales, comunidades, proyectos… su capacidad de arrastrar tiene que ver con la energía que necesita de otros para construir más, más deprisa o más sólidamente.

Conocimiento y autoridad: Junto estas dos cualidades porque me refiero a la autoridad conferida por los seguidores, no a la autoridad otorgada por la jerarquía. Corresponde más bien a la “autoritas” que los demás le dan al líder para que les guíe en el camino de alcanzar la visión. No significa que el líder sabe más que nadie de la materia que se trate, sino que es reconocido por el grupo de seguidores como que tienen autoridad suficiente para avalar que esa es la visión que hay que perseguir y que ese es el camino que hay que seguir.

Credibilidad: El líder no es cuestionado. Eso no significa que sea infalible. Por supuesto que se pude equivocar, pero los errores proceden de la propia autenticidad y los seguidores siguen creyendo en él. Más que en él como una entidad personal, en su capacidad de guiarles. Creen en el líder como la vía segura de alcanzar la visión que todos comparten.

Integridad: También se incluye en este concepto la honradez, o la honestidad. Son casi sinónimos. La integridad se refiere a que los intereses del grupo relacionados con la visión predominan sobre los intereses particulares del líder. La visión es la que prepondera y marca la pauta. La integridad se manifiesta en que el líder supedita sus intereses personales y los de los seguidores a lo que es necesario para ejecutar la visión, pero también en que el fin no justifica los medios.