Liderazgo emocional en las familias empresarias

Por Borja Ravenós/ Executive Coach en IESE. Family Business Consultant.

Hace algunos días me encontraba en Nueva York, en la reunión anual del Family Business Network NxG, Organismo que engloba las empresas familiares más importantes del mundo.

Después de una larga conversación con un miembro de una empresa familiar que empezaba a trabajar en la empresa, me dijo: “Yo tengo que demostrar a mi padre, a mi familia, mi valía. A los empleados de la empresa, que soy algo más que el hijo del dueño, que estoy dispuesto a ser uno de ellos, a trabajar como el que más para que me respeten. A mí mismo, a encontrar mi propia individualidad, autenticidad, sin defraudar las expectativas que mi familia tiene en mí”.Todo esto es una presión que no es fácil asumir cuando a uno se le ve como un “privilegiado” en su propio entorno y amigos que le hace difícil compartir toda esta realidad con los demás.

Esta misma situación la he compartido con algunos líderes actuales de empresas importantes, que reconocen que los primeros años trabajando en la empresa familiar fueron duros, pues se mezclaba el deseo de cumplir expectativas familiares y, a su vez, encontrar el camino propio desde su propia autenticidad.

¿Qué tienen que ver las emociones con la empresa familiar? ¿Por qué escoger este tema?

A menudo nos preguntamos: ¿Por qué es tan difícil realizar cambios en las empresas familiares? ¿Por qué evitamos tomar decisiones cuando vemos que son necesarias? En muchas ocasiones, no queremos tratar los problemas porque pensamos que será conflictivo y podría desestabilizar la unión familiar. Es un proceso emocional que nos confunde, nos estresa, y no sabemos cómo abordarlo. Asociamos conflicto a desunión y esto hace que nunca encontremos el momento para encarar las dificultades. Al final, si no lo tratamos, el problema sigue allí. En ocasiones, se hace más grande y puede heredarlo la siguiente generación. Esto nos puede generar una sensación de frustración, de no saber afrontar, resolver, como familia y como propietarios, aquellos temas esenciales que tienen que ver con la continuidad de la empresa.

¿Qué nos puede ayudar a comprender lo que está pasando como sistema familiar?

En primer lugar tenemos que conocer cuáles son nuestros “patrones familiares”, cuál es la forma propia de relacionarnos, de vivir nuestras emociones en nuestra propia familia. Esta forma particular, única, tiene que ver con lo que se vivió en anteriores generaciones y la experiencia actual. Conocer de forma objetiva lo que pasó y ser capaz de Observar de forma neutral lo que está pasando es el primer paso.

Para poder ser un Observador del sistema familiar tenemos primero que conocernos bien a nosotros mismos, saber lo que queremos en nuestras vidas. En definitiva, haber trabajado nuestra individualidad e independencia emocional. Sólo así podemos ser neutros para ver objetivamente lo que realmente sucede en nuestra familia.

El segundo paso es estar dispuestos y preparados para liderar positivamente los desafíos y cambios que necesitamos como familia empresaria. Para ello tenemos que formarnos, no solo académicamente, sino también emocionalmente. Cuando somos capaces de tomar distancia, observar y afrontar los temas de una forma neutra, nos comunicamos menos de forma reactiva y más de manera asertivatenemos más recursos para avanzar. Si somos capaces de ver luz al final del túnel y trabajar en una visión compartida de la empresa familiar, esto puede generar una fuerza y motivación que nos mueva desde los intereses individuales a un interés común como familia empresaria. Para ello necesitamos líderes familiares auténticos, capaces de conducir este proceso.

¿Qué necesitamos desarrollar como propietarios, líderes familiares?

El líder es aquel que predica con el ejemplo. Es coherente lo que dice con lo que hace. Es capaz de escuchar, entender empáticamente la realidad del otro y comunicarse asertivamente. Desde la generosidad y apertura, trabaja constantemente hacia una visión e interés colectivo generando confianza en los demás. Este camino solo será exitoso si es un proyecto conjunto en el que cada uno tiene un papel para que el éxito sea de todos. En este proceso, lleno de aprendizajes y dificultades, aprendemos cómo crecer como familia empresaria ganando en solidez, confianza y capacidad. Transformaremos la frustración por no tomar decisiones en cambios que nos permitirán evolucionar como Familia Empresaria.

 

El mentoring como herramienta de desarrollo

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Qué es mentoring

El mentoring es una excelente herramienta para el desarrollo de personas, generalmente de alto potencial, en las organizaciones. A través del mentoring, una persona senior de la organización acompaña a alguien más joven, dándole soporte en la gestión de su carrera, aportándole una visión más global del negocio, compartiendo su amplia experiencia o ampliándole el networking interno, entre otras muchas cosas.

Es una manera eficaz de ayudar a las personas de la compañía a progresar en sus trayectorias profesionales, construyendo una relación de confianza y respeto entre el mentor y el mentee, que normalmente trabajan en un ámbito similar, si bien es independiente de la relación jerárquica.

En tiempos rápidamente cambiantes como los que vivimos, en los que la tecnología adquiere un protagonismo tan significativo, empezamos a hablar de lo que sería el mentoring inverso, es decir, aquel que puede ser proporcionado por los más jóvenes de la organización a los más veteranos.

Qué no es mentoring

El mentoring no es formación: La labor de un mentor consiste en compartir su sabiduría y experiencia, no en formar al mentee sobre conocimientos técnicos. El mentor ayudará al mentee a aprender realizando intercambios, formulando y respondiendo preguntas y compartiendo.

El mentoring no es coaching: Un coach prepara a las personas para que evolucionen y no da consejos sobre sus trayectorias profesionales ni oportunidades de desarrollo ni les ayuda a que elaboren su red interna.

El mentoring y el desarrollo de las personas de la organización

Según Wharton, una de las más grandes y prestigiosas escuelas de negocios de la Universidad de Pennsylvania, la mayoría de las empresas Fortune 500 consideran que el mentoring es una importante herramienta para el desarrollo de las personas empleadas. El 71% de estas empresas tienen programas de mentoring. “Los intercambios en materia de conocimiento aumentan, algo muy importante en empresas donde la investigación y el desarrollo son pilares de crecimiento”. Desde los 80 varios estudios académicos han demostrado los diversos beneficios del mentoring. “Claramente los empleados que tienen mentores ganan más dinero, están más socializados dentro de la organización y son más productivos. Sufren menos estrés y son ascendidos más rápidamente. Debido a los beneficios positivos de los mentores, las empresas aún están muy interesadas en este proceso”.

En 2006, Sun Microsystems publicaba los resultados de un estudio que concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los mentees, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”. El 25% de los que habían participado en el programa de mentoring de la compañía había conseguido cambios en sus escalas salariales, porcentaje que en el grupo de control que no había participado en el programa era 5%. El 28% de los mentores del grupo de estudio habían disfrutado un cambio en su escala salarial en comparación con el 5% del grupo de control. Los mentores eran ascendidos con mucha mayor frecuencia (hasta seis veces) que aquellos que no participaban en el programa. Las tasas de retención eran mucho más altas entre mentees (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

En el caso de Microsoft, el mentoring “forma parte” de la filosofía corporativa. “Tenemos implantado un modelo 70/20/10 (en materia de aprendizaje)”, según apunta Jorge Calviño (Director de Gestión de Talento de Microsoft Ibérica). El 20% corresponde a acciones de coaching y mentoring. Los beneficios son muchos: mayor retención de profesionales, un recorte en la curva de aprendizaje (los colaboradores aprenden antes), una mayor motivación y una mayor calidad”. “Los intercambios en materia de conocimiento aumentan, algo muy importante en empresas donde la investigación y el desarrollo son pilares de crecimiento”. Los programas de mentoring son especialmente apropiados en todos los sectores intensivos en conocimiento, como el farmacéutico o las telecomunicaciones”.

 

El trabajo en el siglo XXI. Segunda Parte: El Campo de Batalla

“Conoce a tu enemigo, conócete a ti mismo y tu victoria nunca se verá amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorológicas y tu victoria será total.” – Shun Tzu, el Arte de la Guerra.
Por Fernando Cuadra/ Profesional de los RRHH, coach, facilitador y didacta

Si te perdiste la primera parte, puedes leerla aquí.

Decir que el mundo cambia y que el cambio es la norma, seguramente se tacharía de obviedad; añadir que ante un mundo cambiante, es necesario adaptarse, de redundancia. Si esto es así, ¿por qué no nos adaptamos? Seguimos tratando de escribir descripciones de puesto detalladas en las empresas como si éstos fuesen inmutables, el sistema educativo no ha cambiado fundamentalmente desde el siglo XIX, las facultades de derecho siguen atiborradas de estudiantes y en un país con más de 25% de desempleo, las empresas tienen dificultades para encontrar talento preparado…, y seguimos sin hablar inglés.

Para poder adaptarse al cambio, es necesario ser consciente de hacia dónde se dirige el mundoy este es el propósito de esta segunda parte de esta serie de artículos; analizaremos las principales tendencias de cambio que tienen un impacto directo en el mundo laboral. A este propósito, dedicaré esta segunda parte de la serie, a entender mejor el entorno al que debemos adaptarnos para sobrevivir.

Hay varios autores y fuentes que analizan y predicen qué está ocurriendo con nuestro entorno, entre ellos está Lynda Gratton (@lyndagratton)  que en su libro The Shift (Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí) menciona las siguientes fuerzas: tecnología, globalización, demografía y longevidad, sociedad y recursos naturales:

  • Tecnología: la tecnología en la historia siempre ha definido el entorno laboral y lo seguirá haciendo. El entorno tecnológico en el que nos encontramos y encontraremos en las próximas décadas está marcado por internet, los dispositivos móviles y las redes sociales. 5 billones de personas están interconectadas por internet, la tecnología seguirá reemplazando a los trabajadores en aquellas áreas en las que las máquinas, cada vez más avanzadas, son mejores que las personas, podemos vendernos nosotros y nuestros productos en cualquier lugar del mundo pero también alguien en cualquier punto del mundo podrá vender en mi mercado. Las posibilidades de acceso a la información son mayores que nunca, pero también lo es la competencia.  En las próximas décadas no habrá lugar en el mercado para aquellos que no dominen las tecnologías de la información.
  • Globalización: el centro del mundo hasta el siglo XX era occidente, EEUU y Europa y el océano más relevante era el Atlántico. La mayor parte de la población mundial apenas contaba en la economía global. Ahora estamos asistiendo a un desplazamiento del centro geográfico mundial, el océano de referencia es ya el Pacífico, Asia, Sudamérica y partes de África se suman a la partida de la economía mundial y con ellos, más de 3.000 millones de habitantes que se suman a los escasos 1.000 millones que contaban hasta ahora. Los mercados y las posibilidades de colocarnos y colocar nuestros productos se expanden pero también la competencia de miles de millones de universitarios se suman a la partida, a la competición. No sé quién se ha llevado mi queso, pero sé a donde se ha ido, a Oriente. En este siglo no habrá espacio para los que no tengan una mente global, internacional.
  • Demografía y longevidad: en el mundo que vivimos se están dando movimientos con amplias consecuencias para el mundo laboral. En primer lugar, cada vez vivimos más y cada vez hay más gente mayor, sobre todo en los países “desarrollados” de Europa y Norteamérica. Esta fuerza tiene consecuencias importantes en varios pilares sociales que hoy damos como ciertos, como el estado de bienestar, los sistemas de previsión social, la salud pública o la edad de la fuerza de trabajo. Otro movimiento en el que estamos inmersos es la “urbanización” de  la sociedad, el abandono de los pueblos y el nacimiento de nuevas y mayores ciudades; estoy seguro de que hoy, muchos ni siquiera seríamos capaces de nombrar las 10 mayores ciudades del mundo(te reto a que lo pruebes y lo compruebes). Finalmente, adivinemos la probable dirección de las migraciones internacionales.
  • La naturaleza y los recursos naturales: ¿Qué consecuencias está trayendo y traerá el agotamiento de los combustibles fósiles que han tardado millones de años en formarse y que terminaremos de explotar en un par de cientos? ¿Qué consecuencias y cómo afectará al mercado laboral una energía cada vez más escasa, más cara junto con una mayor demanda energética de los países emergentes? Finalmente, ¿cómo cambiará el mundo con las cada vez más frecuentes catástrofes naturales consecuencia del calentamiento global y las emisiones de CO2? En principio, seguro que el transporte de bienes y personas será cada vez más caro y una economía basada en la sostenibilidad empezará a emerger, una economía y una cultura que podría incluso mover los actuales paradigmas sobre crecimiento económico y bienestar. En este nuevo mundo no habrá espacio para los individuos y organizaciones que no sean eficientes.

El informe “Predictions for 2013” elaborado por Deloitte Consulting, por ejemplo, viene a confirmar los análisis realizados por Lyda Gratton y su Future of Work Research Consortium. En este informe habla de 6 fuerzas: el cambio cada vez más rápido, el giro hacia los mercados emergentes, el mercado de trabajo global, la especialización y la competición por el talento. De las fuentes, consultadas, quizá con diferentes pesos y énfasis, casi todas coinciden con las tendencias mencionadas. Cambios cada vez más rápidos en un entorno cada vez más complejo, tecnológico, competitivo interconectado y urbano, con la necesidad de una mayor eficiencia energética, con el estado de bienestar tambaleándose por la mayor longevidad de la población y una mayor igualdad geográfica pero con mayores desigualdades dentro de una geografía determinada. Un mundo donde se podrá dar la paradoja de que haya países que por primera vez pasen de ser primer mundo, a ser emergentes (Grecia ha sido el primero) o que convivan un elevado desempleo con organizaciones que no encuentran el talento que necesitan.

Yo voy a añadir otra tendencia, que no por ser obvia y observable, no sea igualmente importante. La estabilidad laboral, el concepto de “indefinibilidad” ha muerto, ya me parece obsoleto hablar de contratos indefinidos o de empleo estable (así como los que siguen pregonándolo y exigiéndolo). Incluso el mero concepto de relación laboral está en peligro, hay estudios que indican que en EEUU, 1 de cada 3 trabajadores son freelance, los que aquí con menos glamour llamamos autónomos o independientes, muchos de ellos emprendedores a la fuerza ante la situación actual u otros que prefieren ser dueños de su propio tiempo y destino, serán pronto mayoría; las organizaciones contratarán aquello que necesiten cuando lo necesiten de aquellos que mejor lo pueden hacer, estén donde estén. Esta es mi previsión personal (que no por ello, original).

Finalmente, creo que es importante mencionar lo que Lynda Gratton llama la “subclase” o “underclass” para denominar a aquellos que están y estarán fuera de juego, no contarán en la partida y estarán condenados a malvivir de la ayuda pública o solidaria. Esta subclase siempre ha existido, la diferencia de los nuevos tiempos es que ya no será tan dependiente como antes del azar, del lugar o circunstancias de cuna, sino que será cada vez más común y corriente en los países desarrollados y menos mayoritaria en los considerados en vías de desarrollo. El mundo será geográficamente más igualitario, la riqueza geográficamente más repartida, pero localmente más desigual, y en ese reparto, a occidente nos tocará perder.

Una cosa es segura, el cambio es cada vez más rápido, más disruptivo y aquellos capaces de adaptarse al cambio, de leer y aprender de su entorno y que además hagan algo al respecto, serán los que mejor dotados estarán para sobrevivir, la norma básica de la supervivencia de Darwin sigue inmutable.

Las cartas están sobre la mesa, hagan juego señores (y señoras).

 

Liderarse a sí mismo

Por Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Descárgate el artículo completo en formato pdf aquí: Liderarse a sí mismo

En el artículo introductorio a esta serie (un liderazgo para asumir los retos del siglo XXI), Francisco Giménez hace referencia  a los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership Model™:

El nivel individual, orientado al desarrollo de un claro sentido de liderazgo de uno mismo, que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentarse a los retos que se generan a su alrededor.

El nivel del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

El nivel organizacional, entendido como el espacio relacional que se crea entre las personas que forman parte de los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento, y

El nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer en ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Una visión holística del directivo

Es habitual encontrarnos en nuestros programas de acompañamiento a directivos con un enfoque y dedicación desproporcionados al trabajo, en relación a la dedicación al resto de las áreas de la vida. Según señala The McKinsey Quaterly, el 60% de los ejecutivos seniors trabajan más de 50 horas a la semana, y un 10% más, lo hace durante más de 80 horas. Pero hay más, en el ámbito de la desigualdad, el 92% de las mujeres ejecutivas, además del trabajo, todavía se responsabilizan de la tareas del hogar.

Culturalmente se ha establecido la creencia de que el éxito en la vida viene determinado por el lugar que ocupamos en el escalafón profesional, cuestión que, evidentemente, también va asociada a la disponibilidad de unos determinados recursos económicos, lo que, a su vez, se ve acentuada por los contextos de crisis y la necesidad de seguridad. Es por ello, que tener claro qué entendemos por éxito será fundamental para tener una vida satisfactoria y plena.

Si quiere hacer su propio diagnóstico, repase esos ámbitos mencionados y puntúe de uno a diez su nivel de satisfacción en cada uno de ellos. Si siente que alguno de ellos está en claro desequilibrio respecto a los otros, vale la pena que averigüe qué hay detrás, cuál es el motivo, muchas veces oculto, que está manteniendo esta situación y que hace que esto sea así. Pregúntese qué está obteniendo a cambio y, por supuesto, a qué está renunciando. No lo dude, toda elección implica una renuncia.

Manejarse en entornos turbulentos

La investigación que Augere Foundation viene realizando en el marco de su Liderobservatorio, se fundamenta en el paradigma del directivo como líder & coach o, como nos gusta decir, el directivo constructor de comunidad, es decir, directivos que, además de conseguir excelentes resultados desde el punto de vista de negocio, están bien valorados por su entorno por construir relaciones de calidad y a largo plazo en 360º. De dicho estudio se desprende que el aspecto peor valorado por el directivo es el manejo del estrés.

De acuerdo con un estudio de la Américan Management Asociation, el estrés afecta a más del 80% de los empleados. El 44% de las personas que participaron señalaban que perdían una hora o más de productividad al día por culpa de este factor, mientras que un 37% señalaba que al menos perdía entre 15 y 30 minutos de productividad, mirando a la gente de alrededor con la que trabajan.

Mayoritariamente, según el estudio realizado por Augere Foundation, los directivos manifiestan su dificultad para manejar internamente las emociones generadas por la presión y las tensiones a las que se ven sometidos, más en tiempos de crisis, no sólo desde un punto de vista de negocio, sino también como consecuencia de cómo se estructuran las organizaciones para dar respuesta a los retos que ésta plantea.

Cuando hablamos de manejo del estrés, hemos de discernir sobre dos aspectos que hemos de considerar distintos:

Con respecto al primero, muchas veces los directivos nos señalan que ellos permanecen tranquilos ante las situaciones de exigencia. “De nada sirve ponerse nervioso y poner nerviosos a los demás. Al final acaba bloqueándose todo el mundo”, suelen decir. Este comentario no refleja otra cosa que la manifestación externa de cómo nos enfrentamos a este tipo de situaciones. Es decir, cómo nos ven los demás, la imagen que transmitimos. Pero, han oído aquello de “la procesión va por dentro”. Es a esto concretamente a lo que me refiero, cuando hablo de manejo del estrés. Ese nudo en el estómago, el no poder desconectar, la falta de “presencia” porque uno está absorto en los problemas que se lleva consigo más allá del trabajo, las dificultades para conciliar el sueño o la falta de descanso, entre otros.

El segundo aspecto que quiero destacar es la capacidad que tenemos de recuperación de nuestra energía, de desconexión, descanso y recarga de nuestras “baterías”. Por tanto, podríamos hablar del equilibrio entre tres aspectos: la manifestación externa, la manifestación interna y la recarga de energía.

El mundo exterior no es más que el reflejo de nuestro mundo interior. Por ello, hemos de ser conscientes de que sólo veremos fuera de nosotros lo que desde nuestro interior seamos capaces de generar, de tal forma que por más que la apariencia externa sea de calma en el caos, si dicha calma no es fruto del verdadero manejo interior, no tendrá el efecto que realmente esperamos. Vale la pena, por tanto, ser conscientes de que sólo la autenticidad y la verdadera calma interior será capaz de generar la calma emocional que en nuestras organizaciones es tan necesaria.

El directivo como observador de sí mismo

Una de las técnicas más sencillas de aplicar y a la vez más impactantes en el manejo de las situaciones de exigencia, presión o tensión, generadoras de estrés, es el “observador desapegado”.

El observador desapegado consiste en mantenernos conscientes de nosotros mismos, de nuestras emociones y de cómo reaccionamos ante lo que sucede a nuestro alrededor. Más allá de involucrarnos y dejarnos arrastrar emocionalmente por los acontecimientos que vivimos, se trata de mantenernos en la acción, a la vez que observando dichos acontecimientos y manteniéndonos conscientes del impacto que tienen en nosotros, primero, y en nuestro entorno y en quienes forman parte de éste.

El liderazgo es algo intencionado. Desde la atención en nosotros mismos somos más capaces de poner una intención positiva fuera, en lo que hacemos y en quienes lo reciben. Esa intención puede estar basada en el reconocimiento del talento de cada uno, en valores que queremos proyectar a través de nuestras acciones, como la cooperación, el trabajo en equipo, la tolerancia, o en las capacidades para orientarnos a resultados positivos o superar las dificultades.

Atención en mí para ser consciente de mis emociones y mi autogestión e intención positiva en los otros, para facilitar y hacer que sea posible lo que pretendemos alcanzar conjuntamente.

Es cierto que, a veces, observarse y cuestionarse no resulta cómodo. Meter el dedo en la yaga, hundirlo y hurgar, siempre es doloroso. Pero se trata de un ejercicio valiente, de compromiso y coherencia con uno mismo y de honestidad con el entorno. Conocerse a si mismo requiere parar, detener la acción en la que nos vemos envueltos a diario, y reflexionar. Decimos que el líder nunca reacciona; observa, analiza y decide, para luego actuar con determinación.

Líder alineado, capaz de pasar de la visión a la acción de forma coherente

El líder constructor de comunidad se hace una serie de preguntas que le permiten mantenerse alineado personalmente y pasar a la acción de manera efectiva y con el impacto deseado.

  1. Cuál es mi propósito o visión, con quién hago lo que hago y para quién van dirigidas mis acciones.
  2. Quién soy yo, cual es mi rol y mi sentido de misión. Qué es lo que hace diferente que esté yo aquí a que esté cualquier otra persona.
  3. Cuáles son los valores y las creencias que despliegan mis capacidades y me dan permiso y motivación para actuar.
  4. Cuáles son las capacidades que dirigen mis acciones y determinan cómo hago las cosas.
  5. Cuáles son mis comportamientos, alineados con esos valores y sentido de misión y propósito. Qué oportunidades me ofrecen y qué amenazas me reportan.
  6. En qué entorno me manejo e impacto, es decir, dónde y cuándo suceden las cosas.

Mantener alineamiento entre cada uno de estos niveles respondiendo con coherencia a estas preguntas, me permitirá pasar de la visión a la acción con el impacto deseado.

El líder constructor de comunidad, además de mantenerse alineado en sí mismo, cuida el alineamiento del equipo y de la organización y el impacto en la construcción de comunidad con los stakeholders de la compañía. En próximos artículos abordaremos cada uno de estos niveles para completar la serie que describe el Augere Leadership Model™.

Soporte del coaching en el alineamiento y desarrollo del liderazgo constructor de comunidad

Según la Harvard Busines Review, “El objetivo del coaching es el objetivo de los buenos managers: conseguir lo mejor de los más valiosos recursos de la organización.” Es decir, de las personas.

El coaching es la más poderosa vía comprobada para acompañar a los líderes políticos, directivos y managers en el desarrollo de las competencias fundamentales para impactar con un alto desempeño, en la identificación de creencias y valores de éxito y en el desarrollo de su identidad y rol como líderes, en este caso, líderes constructores de comunidad.

El coaching consiste en un proceso de acompañamiento a personas con perfiles de liderazgo para que éstos obtengan resultados extraordinarios en su vida personal y profesional. Dicho proceso está basado en los compromisos de desarrollo establecidos entre la organización, el coachee y el coach. Mediante este proceso, el líder profundiza en su auto-conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida, impactando, a su vez, en la calidad de vida de su entorno personal y profesional.

 

“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial”

Por David Reyero, Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la “famosa crisis” asociada a esta edad.  Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y qué habría realizado diferente en mi trabajo si empezara mi carrera profesional de nuevo.

Un ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de esta función clave. 

Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con colegas en distintos foros empresariales y de gestión de personas.

Comparto a continuación algunas reflexiones que espero nos ayuden en nuestra labor diaria a los profesionales de gestión de personas, en estos tiempos convulsos y de múltiples prioridades y preocupaciones.

  1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales….)
  2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución positiva ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
  3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos para dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo. Según los últimos estudios internacionales, ya que el tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de Recursos Humanos sigue siendo bajo (de media un 15%). En mi opinión, estas son las áreas donde deberíamos dedicar “tiempo de calidad”:
    • Conocimiento y cercanía al negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a “salir de nuestros despachos” y hablar con todo tipo de perfiles. Y, en especial, tenemos la obligación de entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente para mejorar las soluciones que aportamos y ganar credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas.
    • Cultura organizacional: la gran ventaja competitiva en el s. XXI: Tenemos que dedicar mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio, la innovación, la cultura de desarrollo profesional, el alto rendimiento y el compromiso del personal. Tenemos un rol clave en este tema dado que un cambio cultural efectivo no es un simple proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
    • Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que la diversidad de perfiles es un factor esencial en los equipos ganadores si se trabajan adecuadamente en equipo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos acelera innovación y, por tanto, genera mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
    • Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos. Para ello la tecnología nos debe ayudar a optimizar el tiempo dedicado a las tareas no estratégicas.
    • Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de  gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
    • Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas”  como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas y el desarrollo del liderazgo en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje con la cultura y la estrategia.
    • Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar una cultura de desarrollo que sea bien percibida por nuestra plantilla. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
    • Priorización para aumentar nuestro impacto: “Ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”. Éste es el sueño de gran parte de los profesionales de Recursos Humanos. Creo si nos enfocamos más en las áreas esenciales de la gestión estratégica de personas nos iremos acercando a él.En el modelo que incluyo a continuación apunto algunas ideas sobre aspectos clave que en mi experiencia y en mis conversaciones con otros colegas han sido importantes para generar ese impacto diferencial.

Soy un “optimista realista” sobre el futuro de Recursos Humanos como departamento estratégico. Sin minimizar las dificultades y a pesar de la crisis y las incertidumbres diarias creo que es un área que seguirá consolidándose en los próximos años si estamos cada día más cerca del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones valientes.

Artículo publicado en Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) el pasado mes de Julio de 2013.

 

El trabajo en el siglo XXI. Primera Parte: ¿Por qué no respetamos las canas?

“Las especies que perduran no son las más fuertes sino las que mejor se adaptan” – Charles Darwin
Por Fernando Cuadra/ Profesional de los RRHH, coach, facilitador y didacta

En los tiempos que corren estamos viviendo una curiosa paradoja: por un lado estamos prejubilando a nuestros mayores y por otro, el paro juvenil supera el 50%. Por un lado, los empleadores valoran la flexibilidadinnovación y disponibilidad de los jóvenes y al mismo tiempo les exigimos experiencia y madurez.  Los empleadores anhelan a ese nuevo empleado de veintitantos años, bien formado, con muchas ganas de trabajar y de seguir aprendiendo, con entusiasmo, que muestra flexibilidad y disponibilidad y que además es maduro y sabe hacer el trabajo para el que le contratamos; si además está dispuesto a trabajar por poco dinero, a rendir durante largas jornadas laborales sin quejarse y es obediente y poco conflictivo, ese anhelo se convierte en un fantástico sueño.

Y es que con unas tasas de paro brutales, a las empresas les cuesta cubrir sus posiciones vacantes, es lo que se ha dado en llamar “la paradoja del talento”.

Y en este contexto, ¿por qué no nos valen nuestros mayores, los profesionales más seniors?

Entre las razones no se encuentran la maldad, la falta de respeto ni de pérdida de valores o ética. Hemos de buscar las razones de porqué no apreciamos a los profesionales más seniors en el pragmatismo, la utilidad, y la economía. Te sugiero que dediques unos segundos a hacer tu propia lista de razones. En mi propia opinión, hacemos una serie de asunciones, que si bien están bien basadas en la observación, no tienen por que ser inmutables ni condiciones absolutas:

  • La personas mayores están obsoletas (conocimiento, tecnología).
  • No se adaptan al cambio.
  • Rinden menos.
  • Están menos comprometidas.
  • Son más difíciles de manejar/ gestionar / liderar.
  • Tienen menos energía.

No cabe duda de que “La experiencia es un grado“. Cuando vivimos experiencias aprendemos, y por lo tanto, cuantas más experiencias vivimos, más aprendemos y sabemos. Las vivencias pasadas nos ayudan a resolver situaciones de futuro; desde niños desarrollamos paradigmas en base a las situaciones que vamos viviendo y según vamos creciendo, vamos acumulando un mayor acervo de experiencias y aprendizajes que nos permiten solucionar mejor situaciones futuras porque ya las hemos vivido antes. El aprendizaje se trata de un proceso de prueba, error y corrección que nos hace capaces hacer cada vez mejor las cosas. Desde ahí, resulta bastante normal que el “sabio” de la tribu sea el que más experiencias ha vivido, el más anciano.

Por otro lado, hoy nos encontramos con que, a partir de cierta edad, las organizaciones van “pre-jubilando” a sus mayores y resulta difícil encontrar un empleo y que los líderes son cada vez son más jóvenes -en muchas empresas, si no has llegado a un puesto de responsabilidad a los 40 años, es posible que ya nunca lo hagas-. Es como si la experiencia ya no tuviese tanto valor o el paradigma de la experiencia antes expuesto ya no se aplicara tan claramente como antes. ¿Qué ha ocurrido? ¿La sociedad, las organizaciones y sus líderes se han vuelto locos?

Ahora imaginemos que eres un empresario de 30 años que lleva 2 o 3 años gestionando una empresa basada en internet que se dedica a la venta online. Necesitas contratar a alguien que te ayude en tu negocio ya que estás teniendo mucho éxito en la compra-venta de productos tecnológicos que importas de los países escandinavos para jóvenes empresas online en España. Digamos que pones un artículo en una web de empleo y se presentan un montón de candidatos de todo rango de edades,¿en qué rango de edad se encontrarían los candidatos a los que entrevistarías?¿Por qué?

Si tienes más de 30 años y tienes la aspiración de seguir activo pasados los 50, empieza ahora a hacerte estas preguntas:

  • ¿Qué me hará valioso a los 50? ¿Qué podré aportar que no pueda aportar un joven de 30 años que posiblemente cobrará menos que yo?
  • ¿Cómo estoy al día de lo que ocurre a mi alrededor y es relevante?
  • ¿Qué tal me manejo con la tecnología, internet, redes sociales, herramientas de colaboración online y tecnologías de la comunicación e información en general (TIC)?
  • ¿Qué tal hablo ingles?
  • ¿Qué estoy estudiando, aprendiendo en estos momentos y qué me aportará para el futuro?
  • ¿Cómo me tomo, deseo y/o tolero el cambio? ¿Cómo soy de innovador y creativo?
  • ¿Qué sé de las tendencias y desarrollos que se están produciendo en el mundo?
  • Y finalmente, si tuviese que contratar a alguien en mi puesto, ¿cómo sería?, ¿cuánto me parezco a esa persona que yo mismo contrataría?

Creo que es innecesario dar instrucciones sobre cómo interpretar las respuestas a estas preguntas o deducir qué conclusiones sacar sobre tu empleabilidad futura.

Y es que llevamos ya 13 años inmersos en el siglo XXI. Hace sólo 13 años no existía Facebook -ni otras redes sociales-, no había smartphones – ni siquiera Blackberries, si tenías un teléfono móvil, probablemente sería un Nokia-, ni 3G, ni wifi; no existía la Wikipedia -la enciclopedia digital de referencia era Encarta-, nos preocupaba el efecto 2000, China era una promesa y pocos sabíamos que iba a ser una superpotencia económica; empezaba a subir el precio de los pisos, empezábamos a hablar -que no a experimentar- las energías renovables, etc. Piensa en cómo ha cambiado el mundo en sólo 13 años.  ¿Cómo has cambiado o te has adaptado tú?

Si tienes más de 30 años, te preocupa la posibilidad de encontrarte con 50 años irremisiblemente desempleado y lo que has leído hasta ahora te ha hecho sentir miedo, no dejes de leer los próximos artículos de la serie “El trabajo en el siglo XXI“.

 

Mindfulness como entrenamiento del Liderazgo transformacional

Por Alejandra Sánchez Yagüe/ Directora de Mindtraining. Coach, PNL Practitioner, Mindfulness Trainer

Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, publicó en 1985 su libro Leadership and Performance Beyond Expectations, en el que desarrollaba su modelo de liderazgo transformacional, basado en la diferenciación que James MacGregor Burns hizo a finales de los años 70 sobre dos tipos de liderazgo opuestos: el transaccional y el transformacional.

Burns define el liderazgo transaccional como el intercambio entre el líder y sus seguidores, en el cual estos reciben un valor a cambio de su trabajo (relación costo-beneficio).

En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo, teniendo un efecto multiplicador o efecto cascada, el cual estimula tanto la transformación individual como la colectiva.

Este emerger de la conciencia da como resultado que las personas dentro de la organización se conviertan en líderes autorregulados y auto controlados, en líderes conscientes. Y es en esta transformación del liderazgo donde el entrenamiento en Mindfulness tiene muchísimo que aportar.

Mindfulness es una técnica cada vez más extendida que se basa en la utilización de técnicas de entrenamiento mental para llevar a la mente al momento presente y al desarrollo de la atención plena.

Está demostrado que llevar la mente al pasado y al futuro produce ansiedad, frustración o estrés. Llevarla al aquí y ahora produce estados de aceptación y ausencia de juicios, lo que conlleva sensaciones de bienestar mental.

Estar en el presente significa que ya no presuponemos que, como una vez en el pasado fallamos, esto significa que siempre fallaremos. Tampoco presuponemos por ejemplo que, dada la situación de crisis, es lógico que la empresa vaya mal (esto sería anticiparnos al futuro).

Llevar nuestra mente al presente nos convierte en líderes más seguros y eficaces pues ahorramos enormes cantidades de energía en rumiar sobre pensamientos catastrofistas o anastrofistas sobre el futuro o sobre sentimientos de arrepentimiento por nuestras equivocaciones del pasado.

Cada vez son más las organizaciones que confían en los entrenamientos en Mindfulness para desarrollar a sus líderes. Google, Hewlett Packard, Intel, Microsoft, Boeing, NASA o Sun Microsystems son algunos ejemplos de empresas que han desarrollado programas de liderazgo basados en Mindfulness. En estos programas se enseña a los directivos cómo entrenar su mente sobre todo en 4 áreas: atención, intención, autorregulación emocional y autoconciencia.

Lo interesante de esta técnica es que se puede integrar en cualquier actividad cotidiana tal como conducir, comer, tomar un café. Ya no hace falta sentarse en un lugar apartado sin ruido y durante horas para meditar. Mindfulness nos enseña a incorporar la meditación en la vida cotidiana, entendiendo la meditación como entrenamiento de la mente en atención plena.

 

Protocepto

Por Fernando Notaro/ Executive Coach, ACC

“A pesar del sistema educativo, seguimos siendo creativos”, enuncia Clara Kluk, experta en entrenamiento creativo y responsable desde hace varios años de toda la estrategia de cambio de cultura e innovación en Coca-Cola Company. Luego de haber tenido el privilegio de asistir a un taller de dos jornadas con Clara, puedo afirmar que algunos mitos y verdades sobre la creatividad quedan muy claros, valga la redundancia…

Una de esas verdades no siempre expresadas, es que la gran creatividad no equivale a tener muchas ideas, ni siquiera buenas ideas. La auténtica creatividad consiste en detectar y descubrir cuál es el (verdadero) problema y a partir de allí transformarlo en ideas que aporten soluciones.

El tema es que cuando identificamos un problema, en general no se trata de ‘el problema’. Si digo que necesito un taladro con una broca de 10mm, en realidad lo que necesito es un agujero de 10mm.

Los problemas van asociados a una necesidad, que surge de la diferencia entre una realidad que tenemos y una que queremos. Esa ‘distancia’ representa la magnitud del problema y de allí los posibles caminos que tenemos para acercar ambas realidades, la actual y la deseada. La clave por tanto es identificar cuál es la necesidad y de allí, la determinación del problema o los problemas conexos.

Asociamos en general creatividad con lluvia de ideas (brainstorming), trabajar con muñequitos, plastilina o ir al medio del campo o la playa para inspirarnos. Según Clara, esto es una parte muy poco representativa del proceso creativo. Lo importante es precisamente eso: el proceso. Un desarrollo que en realidad es muy racional y que requiere de mucho esfuerzo y perseverancia. ¡La creatividad implica un gran trabajo!

Para los grandes creadores, esto no es nuevo. Ya lo manifestaba Picasso en su famosa frase: “cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando” o las tan referidas a la proporción entre transpiración e inspiración de varios autores.

Precisamente, la creatividad mayor no proviene del arte, sino de la ciencia y el ámbito militar, donde más protocolos, rigurosidad y disciplina metodológica existen. Y donde esa creatividad genera más impacto y se implementa, esto es, se convierte en innovación.

En este punto, conviene señalar la diferencia entre creatividad e innovación, conceptos que muchas veces se utilizan indistintamente y se confunden.

La creatividad es la facultad de crear, esto es, de introducir por vez primera algo, de dar una nueva respuesta, de hacer algo diferente. Capacidad que todos tenemos y que se manifiesta con mayor naturalidad de pequeños (como casi todas nuestras capacidades). La innovación por su parte, es la aplicación de esas nuevas ideas, conceptos o productos. Es la concreción tangible y sobre todo, apreciable por otra persona o personas. Si no hay apreciación de valor, no es innovación. Es el receptor de esa innovación el que tiene el poder de juzgarla y definirla como portadora –o no- de valor diferencial.

Leonardo Da Vinci fue una de las personas más creativas y visionarias en la historia de la humanidad, pero no fue innovador: sus creaciones y visiones no se concretaron ni fueron apreciadas y tampoco tuvieron impacto en el momento en que vivió. Thomas Edison sí lo fue.

Es verdad que para fomentar la creatividad es necesario un determinado clima y factores que puedan ayudar a aflorarla, en especial los que contribuyan a combatir la rutina y la ausencia de experimentación, los grandes enemigos de la creatividad. Pero no la ausencia de reglas o procesos. Muy por el contrario, para hacer una buena lluvia de ideas por ejemplo, se necesita de reglas claras, en especial de dos: i) diferir el juicio sobre las ideas generadas y ii) cuanto más ‘disparatadas’ y en mayor cantidad, mejor. La regla es que no hay regla para proponer una idea. A partir de allí deberá haber otro proceso para converger las ideas, analizar soluciones y generar un plan de acción. En definitiva: seguir trabajando.

En el proceso creativo todo tiene su momento. También para equivocarse.

No pocas veces escuchamos decir que las organizaciones más innovadoras y con más éxito son aquellas que permiten a sus miembros equivocarse, en otras palabras, que “el error es una perla”. Ojo. Puede existir la tentación hacia el facilismo de que el error es bienvenido siempre y esto puede acarrear un gran coste.

Lo pertinente es cuándo se puede cometer el error y la magnitud de la consecuencia.

Por ejemplo, a la hora de sacar un nuevo producto, la tendencia ha sido tradicionalmente la de planificar, planificar y planificar, invirtiendo mucho tiempo y recursos de modo de minimizar el error a la hora del lanzamiento final. Un tropezón a esa altura sería muy caro.

En la actualidad regida por la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad, la estrategia concebida como planificación y previsión, ha cobrado otro sentido. Muy contrariamente a la estrategia anterior, las empresas punteras en innovación prueban sus ideas cuando aún están muy verdes, refinándolas en pequeños saltos incrementales, minimizando el daño por el error y contrastando cada avance. Este proceso ha da lugar a un nuevo término: el protocepto, esto es un prototipo que se mueve en el plano de la idea, del concepto y se testea como tal.

Autores de vanguardia como Tom Peters definen este concepto en una frase: “Falla pronto, aprende pronto y repáralo pronto”. Lo complicado en todo caso no es fallar pronto, sino las otras dos fases, la de aprender rápido  y sobre todo el solucionarlo rápido.

En otras palabras: falla pronto y falla bien.

Algo que no siempre estamos dispuestos a aceptar, ¿o si?

 

Liderar con la comunicación y los hechos

Por Germán Antelo/ Executive Coach

A día de hoy muchas personas siguen confundiendo el término de jefe con el del líder, pensando que son casi lo mismo, que están para dar órdenes y sus subordinados o seguidores las ejecutan por más que no estén de acuerdo. En esta similitud de conceptos no estoy para nada de acuerdo.

Como todos sabemos un jefe es un cargo jerárquico dentro de una estructura organizativa, es aquel que llevará a cabo unas tareas determinadas para obtener unos resultados, para eso tendrá a personas bajo su mando para que ejecuten sus directivas. Las personas involucradas podrán hacerlo bien o mal y en base a eso, su superior les juzgará por los resultados.

La figura del líder no tiene nada que ver con lo mencionado en el párrafo anterior, primero porque no se trata de un cargo formal o impuesto, es alguien que se gana esa posición porque tiene seguidores y personas que creen en él, pero antes de esto un líder cree en si mismo, porque se conoce internamente, sabe lo que quiere, lo que busca, quiénes quiere que le sigan y busca un sentido en todo lo que hace, porque si no le inspiran ciertas acciones, deja de hacerlas.

Una de las características principales de un líder, es que inspira a los demás a hacer cosas que no pensaban que eran capaces de hacer, y los líderes lo logran a través de la comunicación y sus hechos.

Quiero centrarme ahora en ahondar sobre los dos elementos mencionados, la comunicación y los actos que hace, me parecen fundamentales, elementales y claves para cualquier persona que quiera ejercer un liderazgo tanto en su vida personal como profesional.

Uno de los mayores déficit que veo en la mayoría de las personas es en la comunicación,  ya que existen un montón de conflictos, peleas, disputas, malos entendidos y broncas por no comunicar claro, de manera sencilla y directa. Muchas veces se recurre a la excusa (vía preferida de los saboteadores internos), los gritos, los enfados para comunicar, pero detrás de esto se esconden frustraciones, miedos, inseguridades, necesidades no satisfechas en la persona que hace este tipo de comunicación; y desde este lugar es muy difícil inspirar.

Todas las personas tenemos innumerables necesidades a satisfacer, desde las interiores a las externas, con lo cual, muchas veces comunicamos desde nuestras insatisfacciones y eso lo transmitimos a la hora de relacionarnos. Cuántas veces nos pasa en casa que algo no ha salido como queremos y luego, ese malestar lo paga el primero que se nos cruza, y se lleva una bronca por parte nuestra, simplemente por habernos preguntado algo.

Otro punto a tener en cuenta son los actos que hacemos, la huella que vamos dejando. Hay que darse cuenta de que cada vez que actúas estás dejando un impacto, un mensaje, algo por lo que te recordarán y ya no entro si es bueno, malo, regular, excelente.

Es muy importante que tengas en cuenta que tus actos transmiten lo que eres, las buenas intenciones son muy bonitas y tienen un alto contenido de querer un mundo ideal, pero estimado lector lo único que queda en nuestra vida son los actos, esa es la huella que dejamos, por eso considero muy importante que actuemos en base a lo que somos, con autenticidad y sentido en todo lo que hagamos, porque esta es la mejor forma de mostrarnos sin ninguna máscara que tape a nuestra ESENCIA de persona.

Muchas veces les digo a las personas que comunican sin inspirar, que si ellos estarían en el lugar del que recibe el mensaje, ¿cómo se sentirían al escuchar esos mensajes rodeados de enfados y necesidades no satisfechas?, ¿harían las cosas con gusto, le inspirarían o se sentirían limitados e intimidados?.

Un líder busca comunicar sin rodeos, respetando a quién le escucha, haciéndolo de manera clara, concreta y ante todo haciendo sentir a los que tiene enfrente importantes y necesarios para su proyecto o causa, sabe ante todo que sin ellos su propósito no será posible llevarlo a cabo, por eso busca comunicar desde la inspiración y dar valor a quienes le rodean.

Cabe aclarar que ya a nivel personal nos cuesta mucho comunicar nuestras necesidades reales a nosotros mismos, con lo cual exteriorizarlas será aún más complicado, por eso es muy importante comenzar desde dentro hacia fuera.

Para liderar es necesario saber quién es uno mismo, qué quiere para su vida y proyectos profesionales, detectar las necesidades propias, gestionar a sus propios saboteadores-egos y a partir de allí comunicarles a los demás que se necesita de ellos, recordarles la grandeza que tienen e inspirarlos, transformando las palabras en hechos propios, para que crean en el líder y consigan resultados extraordinarios.

 

Un liderazgo para asumir los retos del siglo XXI (Parte I)

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La empresa es la institución más influyente que existe hoy en día en las sociedades avanzadas, privilegio que hoy día se disputa con ese ente nebuloso especulador que llamamos mercado. La empresa sigue teniendo un poder que en lo macro llega a ser superior al de muchos gobiernos, y que en lo micro se convierte en el elemento articulador en torno al cual organizamos nuestras vidas.

La empresa es una muestra sociológica de su comunidad, por lo que tiene una responsabilidad social en la creación de riqueza y de empleo como un derecho de la persona para su desarrollo como ser humano, en crear unas condiciones de vida que pongan en equilibrio los ámbitos personal y profesional, en diseñar espacios de participación en los procesos de creación y ampliar la capacidad de las personas de expresar y desplegar su creatividad, involucrándose en la toma de decisiones, en la planificación y en la ejecución. Asimismo, responsabilidad a la hora de compartir el éxito, la riqueza y el derecho a disfrutar de determinados beneficios, es parte de la proyección de un modelo de sociedad, hoy cuestionada y puesta en entredicho, en la que hemos vivido, pero que deberíamos hacer lo posible para no perder, si bien, no cabe duda que haciendo un esfuerzo por seguir mejorando su funcionamiento.

En el siglo XXI, y más en el contexto de transformación de los paradigmas que estamos viviendo y que hasta ahora nos han servido de referencia, es fundamental contar con un fuerte liderazgo individual, que inspire y genere confianza. Pero hoy ese liderazgo individual ha de ir más allá, y ha de trasladarse a los equipos que forman parte de esas organizaciones, un liderazgo que contribuya a generar alineamiento en torno a una visión, misión y valores comunes y a una estrategia de negocio diseñada y siente las bases de una verdadera cultura de liderazgo.

Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, basada en la sistemática declinación en cascada de los objetivos de la compañía, los directivos hemos de entusiasmar desde la emoción, otorgando sentido a aquello que las personas de la compañía hacen. Y para ello, sólo existe una vía, la de crear alianzas y relaciones de calidad entre las personas que forman parte de la organización, derribando los muros y resquebrajando los silos.

A su vez, nosotros como directivos y nuestras organizaciones estamos expuestos al escaparate de la transparencia, cada vez mayor, como consecuencia del acelerada expansión y socialización de la tecnología, y somos observados por todos nuestros stakeholders, generando expectativas a la vez que oportunidades de crear un vínculo a largo plazo con nuestra comunidad.

En este entorno las compañías sólo pueden responder a los retos que se les presentan construyendo una cultura de liderazgo, de corresponsabilidad (accountability), de innovación y de integración de las paradojas derivadas de los contextos de diversidad e incertidumbre en los que tienen que operar.

Liderar interpretando el momentum

Sí, vivimos un periodo de transformación quizás, por muchas razones (económicas, de distribución de la riqueza, de fuerzas de poder, de acceso a la tecnología…) como nunca fue conocido. Probablemente estarás ahora tranquilamente sentado, y no te le supondrá ningún esfuerzo pensar en tu trayectoria vital, para darte cuenta que el cambio ha estado presente a lo largo de toda tu vida. Así es, estamos en un permanente proceso de cambio o, si lo prefierimos  , de evolución o bien, atendiendo al contexto en el que estamos, de transformación disrruptiva.

En nuestro entorno, las señales que captamos sobre lo que está sucediendo no sólo no son claras ni apuntan en la misma dirección sino que, en algunos casos, son incluso contradictorias. Conducir mirando el cuadro de mando nos aporta una información parcial de la realidad a nuestro alrededor. Los planes estratégicos, planes de acción, indicadores y demás instrumentos de navegación nos pueden aportar una información cuantitativa sobre dónde estamos. Pero la realidad es que son los intangibles, que por ser invisibles no están reflejados en ese tablero de navegación, los que finalmente determinan el éxito de la travesía según el rumbo que hayamos elegido.

Si esos tangibles fueran la parte visible de un iceberg, y los intangibles fueran la parte sumergida e invisible del mismo, hacia dónde crees que éste se movería si al mismo tiempo se dieran unos vientos hacia el norte y unas corrientes hacia el sur. La pregunta no tiene truco. Sin duda el 80% del iceberg sumergido, se dejaría arrastrar por las corrientes hacia el sur. Esta parte sumergida, los intangibles, representan los patrones, hábitos, deseos, expectativas, valores, creencias, miedos e inseguridades de las personas que conforman nuestra organización. En definitiva, estos son los elementos configuradores de la cultura de nuestra organización que, para bien o para mal, se acentúan en momentos de crisis.

Por tanto, en tiempos de transformación, sin duda es imprescindible marcar estrategias de negocio que conduzcan a nuestra compañía al éxito, pero de nada servirán si no somos capaces de liderar las corrientes del cambio que están configurando la cultura de nuestra organización, para alinearlos de forma proactiva en la dirección conveniente.

Liderar manejando las corrientes del cambio

Liderar las corrientes supone manejarse a tres niveles de percepción y relación con el entorno:

  • Liderar desde uno mismo, poniendo la atención en sí mismo (observándonos), tomando conciencia de los propios pensamientos, emociones y sentimientos, y en cómo estos son manejados. El silencio y la reflexión son una gran herramienta para ello.
  • Liderar desde los otros, poniendo una intención positiva en el otro y en la acción (qué quiero lograr, cómo y con quien), de manera que contribuya a crear una relación de calidad y de largo plazo y a crear desde ahí, a la vez que se mantiene la atención en uno mismo y en cómo son manejadas las propias emociones. Es fundamental generar ilusión, entusiasmo y sentimiento de reto y desafío por el proyecto que cada compañía representa.
  • Liderar desde el espacio que se crea entre ambos, entre los miembros de un equipo o entre las personas de una organización, percibiendo aquello que está más allá de las palabras, flotando en el ambiente, y que constituyen las corrientes que definitivamente mueven el iceberg.

Liderar con visión 360º

Señalábamos que en el actual entorno la manera más eficaz en las que las compañías pueden responder a los retos que se les presentan es construyendo una cultura de liderazgo, de corresponsabilidad, de innovación y de integración de las paradojas derivadas de los contextos de diversidad e incertidumbre en los que tienen que operar.

Esta cultura llega a construirse cuando la compañía interviene en cuatro niveles:

  • El nivel individual, desarrollando un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde nuestra madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de nosotros mismos para enfrentarnos a los retos que se generan a nuestro alrededor.
  • El nivel del equipo, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.
  • El nivel organizacional, entendido como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, y
  • El nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear una relación a largo plazo entre los stakeholders de la compañía.

Fuente: Augere Leadership Model™