Liderazgo y coaching

Las tensiones de la actual economía están forzando a las organizaciones a manejarse en un entorno altamente competitivo, hasta niveles nunca antes conocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y con una alta rapidez de respuesta.

Por ello, muchas organizaciones están reemplazando sus estructuras piramidales por estructuras matriciales más horizontales, con dependencias múltiples y organizadas alrededor de grupos de trabajo, en palabras de Jeff Bezos, fundador de Amazon, “un equipo es demasiado grande si no puede comer con dos pizzas”. Asimismo, con un componente de virtualidad creciente, muy orientadas al logro de exigentes objetivos de negocio, que actúan en un nuevo marco de digitalización que está modificando la manera tradicional de relacionarnos.

Estos cambios incrementan la necesidad de construir nuevos modelos de relaciones de calidad sobre las que se sustente la interdependencia entre los miembros que la forman y la consecución de resultados de éxito sostenible a largo plazo.

Liderazgo

Para ser más efectivos en este nuevo contexto, los directivos necesitan adaptar su estilo de liderazgo, enfrentándose al reto de liderar equipos de trabajo más amplios, distribuidos geográficamente y diversos culturalmente. El líder es a su vez coach, se centra en desarrollar a sus colaboradores, en proveerles de las habilidades y conocimientos necesarios para funcionar con eficiencia y de forma coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental para la competitividad y supervivencia de las organizaciones de hoy en día.

Por tanto, los líderes hoy ya no son “jefes”, como se entendía tradicionalmente; más bien, en palabras de Robert Dilts, son personas comprometidas en “crear un mundo al que las personas quieran pertenecer” y, añadiríamos, “en el que deseen permanecer”, como reflejamos en nuestro libro “Construir Comunidad”. Este compromiso demanda un conjunto especial de modelos y habilidades para manifestar de forma efectiva y ecológica las visiones que guían a éstos y los comprometen hacia el cambio. Más que poder, el verdadero liderazgo es el resultado de la influencia, congruencia e integridad. Implica el manejo de relaciones, interactuar y comunicar dentro de una organización, red o sistema social para movilizar a sus miembros hacia una visión de un futuro con recompensa.

Desde esta perspectiva, el liderazgo puede definirse como la capacidad de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que tengan el deseo y la voluntad de alcanzar determinados resultados, apoyar la cooperación de equipos y ser ejemplo.

Definido de esta forma, el liderazgo está directamente relacionado con cuatro objetivos organizacionales: la consecución de resultados de negocio, la promoción de procesos de transformación en las organizaciones, la visualización de los valores en la acción y la construcción de un espacio para el desarrollo de las personas.

La investigación de Augere

Para comprender su evolución, Augere puso en marcha, a través de su Fundación, el primer observatorio permanente sobre liderazgo en España. El estudio pretende profundizar en el concepto de liderazgo presentado, analizando los estilos y conductas del líder, las creencias y valores, la identidad y rol directivo, la filosofía y espíritu de liderazgo y las relaciones entre cada uno de estos elementos y su influencia en el desempeño exitoso del directivo. Asimismo, conocer cómo evoluciona su relación con la ética en la empresa y la responsabilidad social corporativa, la gestión de la diversidad, el equilibrio ecológico y la sostenibilidad en su más amplia concepción, social, geográfica, etc.

Instrumento de investigación

La investigación se ha basado en el suministro de un cuestionario a los participantes en la misma. Dicho instrumento es el denominado Análisis del Perfil Directivo (APD) o Programa de Estimación de Potencial (PEP), desarrollado por la consultora Suiza IMDE, que ha colaborado intensamente en todo momento en las diferentes fases del proceso de investigación.

El cuestionario empleado ha sido creado a lo largo de la última década para la evaluación de miles de directivos, y ha llegado a constituir un Modelo de Éxito (Mastermodel) contra el que se contrastan los directivos que responden al cuestionario, en las diferentes categorías posibles y en función de su experiencia como directivos.

Los directivos que forman parte de ese Mastermodel o Modelo de Éxito son directivos que, además de obtener excelentes resultados en sus respectivos negocios, están bien valorados en 360o por sus colaboradores, colegas, superiores y otros stateholders externos a la compañía, por crear relaciones de calidad y a largo plazo con estos.

Periódicamente, las universidades de Berna y de Zúrich supervisan la validez del instrumento de assessment.

Correlación entre liderazgo y coaching

Resulta de gran interés establecer una correlación entre los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre liderazgo en España y Latinoamérica en la que han participado casi 1.000 directivos, y los contextos en los que se articula el modelo de coaching, descrito en la obra que lleva por título el mismo nombre.

Me permito destacar los tres aspectos fundamentales en correlación entre liderazgo y coaching:

1. Comprensión del rol directivo como líder & coach.

Yo era un buen gestor, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?

El primero de ellos hace referencia a la comprensión de nuestro rol en la organización. El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

Esta comprensión del rol directivo está fundamentada en un profundo conocimiento de uno mismo, del propósito que hay detrás de nuestros actos y de los valores que los están sustentando.

En definitiva, se trata de establecer la necesaria conexión con nuestro ser, nuestra esencia, para actuar desde ahí de forma alineada con nuestros valores y tener el impacto que deseamos en el entorno a través de nuestras acciones. Ser y hacer, unidos por los valores que sirven de guía.

2. Comprensión de las estrategias de ganancia desde las que establecemos relaciones y operamos

Si ves el mundo como una competición, puedes ganar, pero también puedes perder. ¿Actúas buscando beneficio para todos de manera que se sientan incluidos?

El segundo de ellos hace referencia a la forma que tenemos de ver el mundo y la manera de relacionarnos con éste. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial. Las interacciones “ganar-ganar” presuponen que hay potencialmente suficientes recursos para satisfacer la necesidad de todas las partes, facilitan que todo el mundo se beneficie y favorecen la evolución y el crecimiento del sistema.

El coaching un contexto en el que comprender en profundidad qué está pasando en un preciso momento; identificar cuáles son las necesidades, las aspiraciones, los miedos o las inseguridades, cuales son las claves emocionales que en un determinado sistema se pueden estar viviendo. Desde esa comprensión profunda podremos establecer estrategias y tomar decisiones en las que todos los implicados sientan reconocimiento a sus necesidades y, desde ahí, llevar adelante acciones que supongan un beneficio para el conjunto del sistema, en nuestros términos, para toda la comunidad.

3. Comprensión de las diferentes posiciones perceptivas desde las que analizar la realidad

Tu punto de vista no es el único ni el más válido. ¿Tienes en cuenta otros puntos de vista y el impacto de tus acciones y decisiones?

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste, integrando las diferentes perspectivas; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

En este sentido, resulta fundamental tener una profunda comprensión de lo que sucede a nuestro alrededor, de las personas que forman parte de nuestro entorno, equipo a un nivel organizacional, familia a un nivel más personal, de tal manera que seamos capaces de escuchar y tomar decisiones para pasar a la acción, en la que éstos se sientan involucrados. El engagement del que tanto hablamos en las organizaciones; sin reconocimiento no hay vínculo.

El coaching nos pone en la situación de abordar las decisiones que tenemos que tomar para pasar a la acción, desde la exploración creativa de las alternativas que tenemos, considerando los diferentes factores que en esas decisiones están implicados, entre ellos las personas de nuestro entorno y, de manera consciente saber a qué decimos sí y a qué renunciamos en esas decisiones. En definitiva, decisiones conscientes y efectivas en tanto que tienen en cuenta una visión amplia en la que integramos las diferentes perspectivas.

En definitiva, el desarrollo de las habilidades de coaching por parte de un directivo parece fundamental para liderar equipos en el contexto actual y de futuro de las organizaciones de gran competencia, en el que una nueva manera ver y construir las relaciones con el entorno es clave para alcanzar resultados exitosos.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.

Habilidades de coaching para directivos

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Por Luis Ezcurra. Executive Coach y Partner de Augere

Como empresarios, gestores o directivos navegamos a través de una crisis que se ha llevado por delante algunos modelos de negocio convencionales y muchos de los recursos con los que antes se hacían las cosas. Las empresas que ha sobrevivido han aprendido a hacer más con menos o a hacer cosas radicalmente diferentes de las que hacían antes. Quien ha superado esta etapa se enfrentará, en un futuro próximo, a un mercado global completamente diferente y tendrá que asumir nuevos retos.

Superar esta situación no es garantía de éxito futuro. Por eso, más que nunca, es necesario disponer de un estilo de liderazgo capaz de afrontar las transformaciones que se están produciendo. Algunas ya se han iniciado y otras están por venir.

En este contexto, el directivo ha de disponer de las herramientas necesarias para prepararse de cara a todos los retos a los que se enfrenta un líder en general y, en particular, a impulsar la transformación necesaria para poder crear los puentes que permitan a su compañía tener acceso al futuro.

Partimos de una premisa esencial: no es indispensable ser un líder carismático, como lo pueden ser Barak ObamaSteve Jobs o Richard Branson, para poder acceder a las habilidades y capacidades necesarias para ejercer un modelo de liderazgo transformador. De hecho, se puede vivir muy feliz y alcanzar grandes logros personales y profesionales sin necesidad de ser un líder. Pero sólo a través del liderazgo se consigue cambiar las cosas y generar un impacto a nuestro alrededor.

La buena noticia, de hecho es magnífica, es que la esencia del liderazgo está ya en nuestros genes. Sólo hace falta dedicar tiempo, atención y cariño para hacer emerger las capacidades que necesitamos para ejercer el tipo de influencia a nuestro alrededor que nos permitirá acompañar a otros hacia un destino común. Como decía Theodor Roosevelt, “los campeones se forjan en el gimnasio, no en el cuadrilátero”. Así pues, con dedicación y trabajo se puede llegar tan lejos como uno quiera.

¿Qué es el liderazgo?

Lo primero que se ha de preguntar el directivo es qué modelo de liderazgo estará completamente alineado con las necesidades de la empresa actual (pero, claro está, pensando en el futuro).

Partimos de la concepción de que el liderazgo consiste en articular una visión del lugar al que queremos llegar en el futuro, compartir dicha visión con quienes nos van a seguir en el camino y conseguir alcanzar el objetivo gracias al compromiso emocional de todos los que participan en el proceso.

La visión no tiene porqué ser creada o concebida por el líder. De hecho, en muchas ocasiones, la visión es una creación conjunta de todos. A veces, incluso, es creada por otros pero es misión clara del líder articularla para convertirla en un objetivo al que él o ella y sus seguidores aspiren alcanzar. Para poder articular dicha visión y hacerla propia, es necesario que el líder abrace la posibilidad de que las cosas sean diferentes a como son en este momento. Si no es capaz de concebir esta visión alternativa es muy difícil que se produzca una transformación.

Peter Drucker, señalaba, además que “nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”. Por descontado, no basta con que la visión sea abrazada por el líder. Es imprescindible que sea compartida por su equipo y construida sobre la base de sus fortalezas. Para ello la capacidad del líder de comunicar con su entorno es esencial. Sin embargo, se ha demostrado que los colaboradores no se entregan a la visión, sino al propio líder. Por tanto tiene que haber una capacidad de enganchar emocionalmente que se convierte en la fuerza que empujará al equipo hacia el objetivo común, en el que cada uno puede expresar su propio liderazgo. Para que el líder ejerza dicha fuerza es imprescindible que pueda influir en su entorno y esta influencia sólo es posible si se crea un contexto de confianza y seguridad que apoye el despliegue del potencial de sus colaboradores. La confianza es, a su vez, resultado de la suma de la competencia, la capacidad de conexión y el carácter que muestra el líder.

El líder debe predicar con el ejemplo y debe ser consistente con un esquema de valores claro y conocido. Albert Einstein, decía que “dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”. Es igualmente importante que los valores de todo el equipo estén alineados entre sí y, además, completamente alineados con el propósito que hay tras la propia visión que se quiere alcanzar. Este alineamiento será una de las funciones más importantes que desarrolla el líder en el ejercicio de su misión. Para que sea posible, el líder debe ser capaz de transmitir sus propios valores con transparencia y, al mismo tiempo, de identificar cuáles son los valores de las personas que le rodean, lo que supone construir una relación estrecha e individualizada.

Volviendo al concepto de influencia, ésta se ejerce a través de los sucesivos niveles que rodean al líder. Pero para que el líder sea capaz de influir en el contexto que se sitúa en su proximidad debe demostrar que es capaz de liderarse a sí mismo. Cuando esto se produce, es posible la influencia y el impacto en el círculo próximo al líder y todos ellos, a su vez, influyen e impactan en los sucesivos círculos concéntricos de manera que la influencia del líder puede extenderse tan lejos como sea preciso.

Por último, la misión más importante de un líder es identificar y desarrollar las capacidades de liderazgo de sus seguidores y crear un espacio en el que puedan expresar todo su potencial. Cuando un líder cumple con esta tarea trascendental es capaz de conseguir que su equipo llegue tan lejos como ellos quieran.

El directivo líder & coach

En síntesis, las capacidades de liderazgo que permiten transformar la realidad actual en una visión de futuro son:

  1. Articular la visión y convertirla en objetivos claros y concretos.
  2. Comunicar la visión y los objetivos al equipo.
  3. Establecer un ámbito de confianza.
  4. Alinear los valores de todos los miembros del equipo con los de la organización a la que pertenecen.
  5. Identificar el talento dentro del equipo y apoyar su desarrollo.

Este modelo de liderazgo incorpora elementos muy importantes que aparecen en el coaching como herramienta de desarrollo de un directivo o de una organización: El poder transformador del coaching se utiliza en la empresa como una de las herramientas de desarrollo personal y profesional más eficaz que se conocen.

El líder que conoce y pone en práctica las herramientas de coaching conoce a fondo sus fortalezas y ha identificado los obstáculos que podrían interponerse en el camino hacia el éxito. Gracias a ello, está acostumbrado a diseñar planes de acción específicos que les ayudan a alcanzar los resultados, además de facilitar el desarrollo del potencial de los miembros del equipo individualmente y como colectivo.

La esencia del modelo del coaching es precisamente el establecer un objetivo, conocer y potenciar los recursos disponibles, abordar los posibles frenos u obstáculos y comprometer recursos en un plan de acción. Como consecuencia de la aplicación de este modelo, los directivos se desarrollan como un directivo líder-coach y, con ellos, los resultados de sus equipos y los suyos propios crecen.

El ejercicio del coaching se basa en principios esenciales y el uso de ciertas herramientas que facilitan la creación de un espacio de confianza y seguridad dentro del cual se pueden compartir los objetivos y acordar los planes para alcanzarlos.

El conocimiento de estos principios y el uso de las herramientas de coaching por parte de los directivos facilita la creación de una relación más sólida y fructífera en los equipos de trabajo que es la base para un fuerte enfoque hacia los objetivos.

El modelo del coaching

El cambio está en la esencia del coaching. El objeto del coach es acompañar a su cliente a lo largo del camino que le lleva hacia su objetivo. Si no hay transformación, no hay coaching. El modelo de liderazgo del directivo líder-coach, por tanto, se diferencia de cualquier otro modelo de liderazgo en que está asociado íntimamente a la transformación. Una manera muy sencilla de representar la forma en la que trabaja un coach con su cliente para acompañarle a conseguir su objetivo viene representada por la siguiente figura:

Este modelo nos sirve para ilustrar el proceso de coaching y asociarlo al proceso de liderazgo: en ambos casos se trata de pasar de la situación actual a otra futura en la que la visión se ha convertido en un conjunto de objetivos de cambio y la relación entre las personas implicadas es un elemento esencial a considerar. Hay diversos caminos para alcanzar la nueva situación y, de igual forma que el coach ayuda a su cliente a descubrir cuáles son las fuerzas que le encaminan hacia su objetivo y cuáles son las que le frenan, el líder acompañará a su equipo y entre todos identificarán cuales son los componentes de esas fuerzas y como se puede conseguir que haya un desequilibrio de fuerzas en favor de las que nos empujan hacia nuestros objetivos.

Como Francisco Giménez Plano señala, más allá de convencer desde la lógica, el directivo líder-coach convence desde la emoción y articula un entramado de relaciones de calidad que permiten mover al equipo y a la organización hacia las metas que se han propuesto y han asumido con corresponsabilidad.

¿No desearía que su equipo se mantuviera integrado y perfectamente alineado con las estrategias del negocio? El directivo líder-coach no sólo obtiene buenos resultados de negocio sino que además está bien valorado por construir relaciones de calidad a largo plazo.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.

Impacto del coaching ejecutivo en las organizaciones y retorno de la inversión

Por Marta Giménez/ Business Development Director Open Programs

529% de retorno de inversión; 86% incremento de la productividad cuando el coaching complementa los procesos de formación; 22% de impacto en el negocio sobre el incremento en beneficio; 67% de incremento del trabajo en equipo; 32% de incremento en retención de los empleados; 52% de incremento en la reducción del conflicto; son algunos de los grandes datos que más abajo se van a ir señalando en relación al retorno de la inversión del executive coaching.

Según un estudio realizado por Manchester Inc. sobre la estimación del impacto del coaching, se establecía un Retorno de la Inversión de casi seis veces la inversión realizada. Un artículo en la revista Public Personnel Management señalaba un estudio en el que comparaba el impacto de la formación, por sí sola, o combinada con coaching. La formación, sola, contribuía a incrementar la productividad en un 22%, mientras que la formación combinada con coaching incrementaba dicha productividad en un 88%.

Un estudio realizado sobre las compañías del Fortune 500 señaló que entre el 21% y el 40% utilizaban executive coaching; coaching fue empleado como una manera de desarrollar el liderazgo de los altos ejecutivos y del talento de la organización (Hay Group).

Igualmente, un reciente estudio sobre executive coaching en empresas del Fortune 500 resaltó un retorno de la inversión del 529% y un significativo beneficio intangible para el negocio (MetrixGlobal). Además, éstas compañías experimentaron mejoras adicionales:

  • Productividad (reportado por 53% de los  ejecutivos)
  • Calidad (48%)
  • Fortaleza Organizacional (48%)
  • Servicio al Cliente (39%)
  • Reducción de quejas del cliente (34%)
  • Retención de ejecutivos que recibieron coaching (32%)
  • Reducción de costes (23%)
  • Nivel mínimo de rentabilidad (22%)

Según el estudio de Manchester Inc., además los ejecutivos que recibieron coaching mejoraron en:

  • Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo (comunicado por el 77% de los ejecutivos)
  • Relaciones con los supervisores inmediatos (71%)
  • Trabajo en equipo (67%)
  • Relaciones con sus iguales (63%)
  • Satisfacción laboral (61%)
  • Reducción de conflictos (52%)
  • Compromiso organizacional (44%)
  • Relaciones con los clientes (37%)

Por qué se ha incrementado de manera significativa el empleo del coaching en los últimos años, para el desarrollo de las personas en las organizaciones

La necesidad de coaches continúa creciendo. La razón de ello es clara, existe una gran necesidad de acelerar el desempeño y la efectividad en las organizaciones para desarrollar a la nueva generación de líderes. Coaching es la herramienta fundamental para cubrir esta necesidad, ya que se convierte en la más próxima, integrada dentro del proceso de sucesión del management y del desarrollo de liderazgo. Además, el coaching encaja perfectamente en la velocidad de los actuales tiempos y en los más diversos retos del management asociados con la globalización de los negocios., de acuerdo con un estudio de 2008 de la American Management Association.

“Es difícil hoy en día pensar que puedes ser excelente en algo sin el acompañamiento de un coach. Pensar que Roger Federer no tuviera varios coaches es prácticamente ridículo. Una de las mejores cosas que me han sucedido ha sido tener un coach “, en palabras de Richard Baker, exCEO de Alianza Boots, compañía farmacéutica.

El coaching se transforma en acción, la acción se transforma en impacto en el negocio. Este impacto puede ser cuantificado y maximizado (Manchester Review).

Chartered Institute of Personnel Development, condujo en 2004 un estudio que respondía a esta cuestión señalando nueve factores clave:

  1. La rápida adaptación al negocio y su entorno
  2. La responsabilidad individual en el desarrollo personal
  3. El coste económico que supone un bajo desempeño
  4. La extensión de las estrategias de desarrollo en las organizaciones
  5. El soporte que el coaching supone respecto a otros procesos de formación
  6. La creciente solicitud de coaching por parte de los empleados
  7. La necesidad de alargar el periodo de desarrollo en el tiempo
  8. La mejora en la toma de decisiones que el coaching supone
  9. El enfoque a desarrollo just-in-time

Otras evidencias intangibles del retorno de la inversión del coaching en las personas y las organizaciones son:

  • Autonomía del líder con respecto a la relación con el coach
  • Incremento del desempeño y de los resultados profesionales
  • Movilización de sus recursos internos
  • Mejora en las relaciones profesionales y familiares
  • Revitalización de energías y satisfacción personal
  • Alineamiento de visión, misión y valores personales con los de la organización
  • Reenfoque de las prioridades del líder y de su rol como líder y coach, integrando nuevas habilidades
  • Integración y equilibrio entre la vida personal y profesional
  • Mejora en la capacidad de reflexión y análisis, introduciendo intuición, emoción y creatividad en equilibrio con lo racional e intelectual
  • Integración de habilidades de coaching que se ponen en práctica con sus colaboradores
  • Creación de un espacio personal para el desarrollo directivo

Resulta difícil para los ejecutivos que participan en procesos de coaching hacer una valoración del retorno de la inversión de su proceso de coaching, pero todos aquellos que aportan algún comentario referente a esta cuestión lo hacen en un sentido positivo.

El último informe de ICF elaborado por PriceWaterhouseCoopers sobre el estado del coaching en el mundo, cita entre las principales oportunidades el mayor conocimiento de los beneficios del coaching (36%) y los datos fidedignos sobre el retorno de la inversión (ROI)/rendimiento de las expectativas (ROE) de las actividades de coaching (28%).

Nuestra aportación a la valoración del ROI, de acuerdo con los comentarios de los propios ejecutivos que han participado en programas de coaching es la siguiente, de forma literal:

  • No sé calcularlo, pero seguro que es positivo.
  • Retorno en una proporción de 2/1.
  • Eficiencia y Productividad. Sacar el mayor provecho
 para el negocio tanto personal como del equipo.
  • Retorno alto.
  • Mejor posición respecto a los clientes.
  • Imposible cuantificar, pero muy positivo.
  • No puedo valorar en términos económicos.
  • En la medida en que me ayuda a ser más eficiente, mejora mis habilidades personales, me ayuda a gestionar mejor, aumenta mi capacidad de generar valor, ayudando al equipo a aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
  • Sin duda es una inversión muy rentable para mi desarrollo profesional y para la Compañía.
  • Recuperación inmediata.
  • Mejora de la eficiencia y eficacia.
  • Muy alto.
  • Inmediato.
  • Ayudar a potenciar valores que poseo que me ayuden a gestionar mejor la adversidad y ser capaz
 de afrontarla en épocas de cambio. Poder trasladar estos aprendizajes a mi equipo.
  • Retorno inmediato.
  • Me aporta más desde el punto de vista de mi desempeño a la hora de la obtención de resultados y alcanzar mis objetivos que otro tipo de formación.
  • Mayor eficiencia por enfoque hacia resultados sin pérdida de tiempo en cuestiones secundarias. Difícil de evaluar en términos de ROI.
  • Mayor productividad y eficiencia. Indirectamente he aplicado aprendizajes de las sesiones para conseguir acuerdos de reducción de OPEX (10%).
  • Mejora en capacidades de gestión de equipos, diseño de hojas de ruta de objetivos y motivación.
  • Movilización de equipos de alto rendimiento hacia la consecución rápida y exitosa de objetivos.
  • 100%.
  • Mejora de mi desempeño. Apalancarme en mi implicación natural. Mayor autoconfianza y mayor autocontrol en el impuso de nuevos proyectos.
  • Al resaltar/motivar mis capacidades se está potenciando mi desempeño y compromiso con mis actividades y con mi voluntad de transformar la compañía. Concretamente en términos de mejora de ingresos por nuevos modelos de negocio sobre nuevos productos/servicios.
  • Mejorar el clima y renovar el compromiso del equipo tiene un alto impacto en el desempeño y en 
los resultados.
  • Este tipo de sesiones de coaching creo que son más efectivas que la formación tradicional en habilidades de gestión.
  • Desarrollo oportunidades con clientes.
  • Es bastante complicado valorarlo en términos económicos pero me atrevería a decir que basándome en el enfoque comercial derivado de las iniciativas de eficacia lo valoraría entre 150.000 y 300.000 euros.
  • Incremento de oportunidades de negocio.
  • Incremento de productividad personal y por trasmisión también un incremento de productividad del equipo. El equipo motivado es más productivo. La repercusión a medio plazo vendrá por la reducción del personal externo y la eficiencia en el trabajo del personal propio. La reducción del personal externo la estimo en 3/4 recursos en la Gerencia, dependiendo de la implicación de cada área. Valor entre 150.000/200.000 euros/año.
  • No soy capaz de realizar un cálculo en términos económicos, pero sin duda tiene alta repercusión.
  • Difícil de evaluar, en la medida que me sirva para optimizar mi tiempo y mis tareas y sea más eficiente será positivo.
  • Elevado.
  • Mi crecimiento profesional y personal siempre tiene efectos en el desempeño y por tanto, en la compañía.
  • La mejora de competencias de management de las personas con equipo a su cargo siempre 
supondrán una mejora cualitativa en el desempeño/productividad de la propia unidad, pero establecer una valoración cuantitativa no es sencilla, sobre todo en unidades como la mía donde no existen KPI de productividad fáciles de comparar.
  • Sigo aprendiendo a gestionar los cambios del entorno y sacar partido de esta situación aprovechando valores que forman parte de mi personalidad (creatividad, positivismo, innovación…). Trasladar todos mis nuevos conocimientos de inmersión de valores a mi equipo.
  • No se, ni imagino cómo, trasladar mejoras en actitudes y aptitudes profesionales directamente en un ROI.

Tanto si atendemos a las valoraciones cuantitativas como a las apreciaciones cualitativas de los propios implicados, parece evidente el impacto del coaching en las organizaciones y cómo cada vez más se ha convertido en una herramienta sobre la que apalancar la transformación en las organizaciones.

Liderazgo constructor de comunidad

Por Francisco Giménez Plano/ CEO de Augere

Hemos descrito en la serie de artículos anteriores al Augere Leadership ModelTM, en sus cuatro niveles, liderazgo de uno mismoliderazgo del equipoliderazgo organizacional y liderazgo de la comunidad. El presente artículo pretende ser una síntesis de los elementos clave que describirían al líder constructor de comunidad.

Definíamos el liderazgo como la habilidad de expresar una visión que aporta sentido a los stakeholders de una organización y, desde el ejemplo personal, se sienten influenciados e inspirados para alcanzar determinados resultados sea cual sea su rol en la comunidad.

La investigación llevada a cabo por Augere Foundation acerca del perfil de liderazgo en España y Latinoamérica nos proporciona algunas de las claves para convertirse en un líder constructor de comunidad. Vamos a desgranarlas a continuación.

Comprensión del rol directivo

El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos en la organización y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder constructor de comunidad, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y crear un espacio de relación a largo plazo con los stakeholders de la compañía, ya sean inversores, clientes, colaboradores o proveedores, entre otros.

Modelo directivo de alineamiento personal para pasar de la visión a la ejecución con coherencia e impacto

Hacer lo que piensas, sientes y dices, supone conocer las claves personales para tener impacto como directivo.

Pasar de la visión a la ejecución efectiva requiere tomar conciencia de la existencia de un entorno de actuación común, aun cuando este sea inestable o esté sujeto al cambio permanente; una manera de actuar, un estilo que distinga a los directivos de la compañía; unas competencias comunes que orientan a la compañía y al equipo en una determinada dirección, es decir, aquello en lo que son buenos individualmente, como equipo y como organización; unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que permiten funcionar al equipo y a cada uno de sus miembros; unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de los talentos diferenciales de cada uno de sus miembros, desde el que se define un propósito o misión como equipo; y un marco que trasciende del propio individuo, para trasladarse al ámbito del equipo y de la organización, de los cuales forma parte, con una vocación de impacto en la sociedad.

Modelo directivo de niveles de soporte a los colaboradores

Desde la tutoría hasta el despertar al sentido de contribución, es fundamental conocer lo que necesitan de ti tus colaboradores en cada momento.

Cómo líder constructor de comunidad, el directivo trata de crear las condiciones más apropiadas en entornos cambiantes y guiar a los colaboradores para que consigan sus objetivos; de clarificar qué es lo que se espera de ellos y de qué manera han de realizarlo, entrenando los comportamientos más adecuados para optimizar el desempeño, a través de un feedback constante; de desarrollar nuevas estrategias que les permitan potenciar habilidades y aptitudes; de estimular aquellos valores que contribuyan a potenciar su éxito, tratando de eliminar presuposiciones que le limitan en su desempeño; de reconocer la individualidad de cada persona y apadrinar su crecimiento personal y profesional, de tal manera que ésta descubra todo su potencial y lo ponga al servicio de una misión común como equipo u organización; y de ayudar al colaborador a descubrir un propósito que trascienda del propio individuo y se traslade al nivel del equipo, organización y sociedad, dando sentido a lo que hace.

Perspectiva amplia

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la capacidad que tenemos de entender qué es lo que sucede a nuestro alrededor, interpretarlo y actuar en el desde la toma de decisiones efectiva.

Integrar diferentes perspectivas pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

Cuanto más amplia sea la perspectiva que somos capaces de integrar más elementos de la comunidad esteremos considerando en nuestras decisiones y, por tanto, serán más efectivas y representativas de las diferentes sensibilidades que éstas representan.

Estrategias de ganancia para todos los stakeholders

Las estrategias de ganancia representan de alguna manera nuestra forma de ver el mundo y de relacionarnos con él. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial.

La investigación nos proporciona claridad sobre el potencial de crecimiento que tenemos en este aspecto y el camino a recorrer en el desarrollo de estrategias en las que gane la comunidad en el sentido más amplio, en la que cada uno de sus miembros está representado.

Enfocarse en estrategias en las que toda la comunidad gana permite superar otras con impacto mucho menos efectivo o que incluso pueden reflejar patologías. Algunas de estas son “la pérdida para ambos”, “yo pierdo para que tu ganes” o tu pierdes para que yo gane”. Pregúntese cuál de todas estas estrategias es la que representa de manera más habitual su patrón relacional.

Augere Leadership ModelTM

A modo de síntesis y haciendo referencia a los artículos que configuran esta serie representativa del Augere Leadership ModelTM, concluimos que el líder constructor de comunidad debe hacerse cuatro preguntas:

¿Quién soy yo como líder?

Un líder que desde el autoconocimiento ha desarrollado un claro sentido de liderazgo que le permite actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismo para impulsar el cambio y enfrentar los retos que se generan a su alrededor, pasando de la visión a la acción de manera coherente y alineada y siendo ejemplo para los demás.

¿Qué relación construyo con mi equipo?

El liderazgo a nivel del equipo supone construir una relación entre líderes, superando la tradicional estructura de líderes y seguidores. Supone establecer un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y trabajo en equipo y de propósito y valores compartidos para alcanzar resultados extraordinarios desde la confianza y el compromiso.

Coordinación y liderazgo, conversaciones internas, contenidos y espacios de relación para la consecución de objetivos de negocio

¿Qué tipo de organización estoy contribuyendo a crear?

El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre las personas que forman parte de los diferentes áreas y departamentos de una compañía,

El liderazgo organizacional se construye sobre estrategias y objetivos compartidos, políticas de compañía y prácticas alineadas, procesos, estructuras organizativas y sistemas de dirección enfocados en las prioridades del negocio para una ejecución efectiva.

A este nivel el liderazgo organizacional se refleja en unas relaciones interdepartamentales de calidad y en una ejecución efectiva, el alineamiento organizacional, el engagement con el proyecto de compañía y la corresponsabilidad de sus miembros.

¿Cómo impacto en el entorno más amplio, en la comunidad que estoy creando con todos los stakeholders?

Crear una comunidad a la que las personas (stakeholders) deseen pertenecer y permanecer. El nivel de construcción de comunidad, en el que los stakeholders encuentran sentido a la relación que mantienen, permite construir un vínculo a largo plazo.

 

La brecha de la coherencia

Por Enrique Recuerda Núñez/ Socio y Coach Ejecutivo en Intiva

Cada día recibimos ya sea por email, linkedin, twitter, youtube y otros medios numerosos de artículos sobre liderazgo, sobre “qué debe tener un gran líder”, “qué lo caracteriza”, “cuáles son sus señas”, etc.

Si profundizamos un poco aparecerán cualidades como la visión estratégica, las habilidades interpersonales, el dinamismo, la construcción de networking y un sinfín de capacidades que vestirían al más apuesto de los directivos.

Pues bien, llama la atención como en muchas ocasiones se pasan por alto aspectos muy simples (que no fáciles) y elementales que indudablemente debe tener un gran líder. Quisiera destacar la importancia de la coherencia. Pero, ¿qué es ser coherentes? Pues, tan solo, hacer lo que decimos que vamos a hacer.

¿Cuántas veces hemos “hipotecado” nuestro discurso con acciones que íbamos a llevar a cabo y que finalmente se quedaron en buenas intenciones? Seguro que encontramos múltiples ejemplos, desde algo tan sencillo como comprometernos a devolver una llamada a un cliente, decir que nos sentaríamos a dar feedback a un colaborador que lo necesitaba o comentar que tendríamos una conversación difícil con un superior.

Y a medida que va pasando el tiempo y cuando nos preguntan si finalmente llevamos a cabo lo que dijimos que íbamos a hacer, y no hemos hecho, se produce un doble efecto. Por un lado somos uno más de los que pasan a engrosar la lista de aquellos que han levantado la mano y no han dado el paso y, por otro lado, reforzamos la postura del “claro porque”, del “al final tal o cual” que ofrece un pequeño consuelo a tantos otros en la misma situación.

Decía Albert Einstein, “Dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás; es la única manera”. Es por ello que destacan las personas cuyos actos van muy por delante de sus palabras. Más allá de grandes discursos que despierten elevadas expectativas y lejos de generar un contexto que a la larga se acabe diluyendo, se limitan únicamente a dar pasos en la dirección que han marcado.

Podríamos llamar “brecha de coherencia” al espacio existente entre lo que dicen nuestras palabras y lo que dicen nuestros hechos. Si es amplia puede poner en riesgo nuestra credibilidad, aspecto que en el mundo empresarial (y en cualquier entorno) es esencial. Si, por el contrario, es corta o inexistente, estaremos transmitiendo multitud de valores. Los primeros que me vienen son congruencia, valentía, integridad, decisión, compromiso, acción, iniciativa, impulso,…y fiabilidad. Llama poderosamente la atención como algo tan simple puede encerrar tanto contenido.

Además resulta muy importante en esta “brecha de coherencia” que es perfectamente visible para los demás, y rápidamente transmisible. Aquel que se centra, sencillamente, en hacer lo que dice, ejerce de manera inconsciente un impacto desmesurado en el entorno que los rodea. Esta actitud transmite o, mejor dicho, traspasa e invita a la acción a todo aquel que observa.

Entonces, ¿cómo es nuestra brecha? ¿Nos mantenemos en el discurso o estamos siendo consecuentes con nuestras palabras?

 

Jornadas sobre La Fuerza del Liderazgo llevadas a cabo para las Fuerzas Armadas Colombianas

Sergio Blancafort/ Executive Coach CPCC

Estas jornadas parten de la necesidad de desarrollar el trabajo “entre retiros” del programa de liderazgo co-activo que ofrece la Fundación Augere en España sobre el modelo de liderazgo desarrollado por CTI (Coaches Trainning Institute) y los co-lideres que lo desarrollamos e implementamos durante los días 20 y 21 de Enero somos Sergio Blancafort y Maria del Mar Machado, ambos coaches co-activos formados por esta misma organización y en proceso de finalización del mencionado programa de liderazgo.

Al final citaré el nombre de cada una de las personas que, no sólo lo hicieron posible sino que contribuyeron a la realización del mismo desde su soporte y aporte y, sobra decir, sin las cuales el éxito de éste no hubiera sido el mismo, pero ahora pasemos a los hechos.

Como expresa el encabezado, la propuesta implicaba acercar a las FFAA el enfoque sobre el desarrollo del liderazgo que propone el modelo co-activo.  Una orientación que asumíamos complementaria a la forma en la que tradicionalmente se viene ejercitando este tipo de entrenamiento entre sus filas.

No quiero entrar a referir cuales fueron nuestros temores al comprender que estábamos tratando de aportar herramientas a la que posiblemente es la mas alta escuela en este particular y que, durante los primeros momentos, en la reunión informativa previa a estas jornadas que mantuvimos con los mandos responsables de la Base Naval de Coveñas en la cámara de oficiales,  la solvencia de su discurso y sus conocimientos nos inspiraron un profundo respeto.

Comprender que habíamos tenido la valentía u osadía, según se mire, de llevar nuestros conocimientos a un lugar donde cuestiones similares a las que nosotros traíamos llevan décadas siendo contempladas, discutidas y puestas en práctica desde los diferentes segmentos de la cadena de mando constituía un inquietante hallazgo, no lo negaré, pero también un gran reto.

Aquellos señores entendían muy bien lo que trataban. En un porcentaje muy elevado de las cuestiones relativas al liderazgo nos llevaban una amplia ventaja, sin embargo, esperaban de nosotros algo importante, algo sustancial que significara un aporte útil a lo que constituye su principal empeño, y esa apertura por parte de ellos constituyó el mejor recibimiento. No solo porque nos autorizaba a llevar a la práctica nuestro propósito sino porque nos impulsaba, desde sus generosas expectativas, a dar lo mejor de nosotros mismos.

Nuestra misión era influir en la vida y vocación de 2.400 Infantes de Marina de todas las graduaciones, desde tropa de reemplazo hasta Altos Mandos, durante 4 sesiones de 4 horas de duración en las que participarían conjuntamente, en días sucesivos, todas las categorías y graduaciones de la cadena de mando.

Después de aquella conversación que mantuvimos sobre el programa con la Jefatura Militar, comprendimos muchas cosas. Comprendimos que había términos muy distintos que significaban cosas muy similares. Comprendimos, por ejemplo, que aquello que ellos denominan Virtudes, nosotros lo entendemos como Valores y que mientras su modelo trata de uniformar a sus miembros induciéndoles a la asimilación de un ideario externo,  el nuestro trata de diferenciarlos conectando al individuo desde lo interno. Y así comprendimos también que, aunque la polaridad sea distinta: en el primer caso se aspira a la incorporación de algo externo y en el segundo a reconocer lo que es propio, el resultado acaba siendo muy similar.  La responsabilidad, la lealtad, la entrega a los demás, el honor o la seguridad, están siempre al final del camino, sea cual sea el recorrido.

Ahora bien, en un entorno donde la uniformidad constituye un eje fundamental y la obediencia no puede ser cuestionada por razones de coordinación táctica, no hay mucho espacio para la ponderación de lo diverso. Esa era, aparentemente, la primera paradoja a la que nos enfrentábamos, pero sigamos adelante…

Mantener conectado y abierto a un contingente de 600 personas por sesión de una forma participativa, realmente no es tarea fácil. Distribuimos el contenido entre la parte teórica y la práctica. La teoría arrancaba con una definición o, mejor dicho, con un enunciado del que se descolgaba la estructura del taller:

“Líder es alguien que elige conscientemente aquello que considera mejor para un grupo o colectividad, comprometiéndose en la guía del mismo para el beneficio mutuo.”

Y a partir de ahí, empezábamos a desarrollar cada uno de los atributos: Elección Consciente, Compromiso y Guía, alternando la teoría con los d-brief necesarios para incluir las intervenciones de los asistentes y mantener la participación.  También utilizamos algunas proyecciones que llevábamos preparadas, pero el momento cumbre de cada una de las cuatro sesiones, el clímax, donde alcanzamos las mas altas cotas de aprendizaje entre los participantes fue el momento destinado a la visualización de su Capitán.

Nos habíamos distribuido el trabajo a la manera co-activa, entre Maria del Mar y yo. Yo hacía la presentación, les explicaba cual sería el ejercicio, quien era el Capitán que iban a encontrar al final del recorrido y lo que podían esperar de él, mientras Maria del Mar conducía la visualización, empujando a la audiencia hacia ese espacio interior de seguridad y descubrimiento, hacia la casa de su Líder Interior. Una vez obtenidas las respuestas, cuando los participantes regresaban de la meditación, me ocupaba yo nuevamente de extraer los valores que habían sido honrados, de entre los voluntarios que se ofrecían para compartir aquel encuentro con su Capitán.

El auditorio se compactaba cada vez que esto sucedía. Las aportaciones procedían de categorías militares diferentes así como de extractos sociales y culturales distintos, pero la sinceridad y la apertura, el abrazo con el que recibían esa parte de ellos mismos cada uno de los participantes que se ofrecían a compartir su experiencia era fundamentalmente el mismo. No teníamos previsto en el programa que esa dinámica ocupara el espacio central de cada una de las sesiones con tanto protagonismo y tuvimos que ajustar los tiempos para concederle mas importancia y poder incluir así a un mayor número de participantes que desearan  profundizar en la conexión y sintetizar el mensaje que escuchaban desde aquel lugar recóndito de su propia experiencia vital, desde aquel encuentro con su líder interior.

Las Jornadas sobre la fuerza del liderazgo llevadas acabo en la base Naval de Coveñas fueron un éxito reconocido por las Autoridades Militares durante la clausura de las mismas. El Almirante, los comandantes de la Base y demás responsables del centro de formación de la Base Naval de Coveñas nos entregaron una Mención Honorífica y un diploma de reconocimiento a nuestra labor que nos hizo sentir enormemente orgullosos pero hubo algo mas. Algo que a mi particularmente me hizo sentir también agradecido. Fue la confesión de un joven oficial que quiso darme las gracias al final de la ceremonia, haciéndome partícipe de su experiencia. Su viaje en pos del capitán le había llevado a su propia casa, me dijo. Sus hijas abrieron la puerta y, después de una breve conversación, le entregaron un regalo. Este no era mas que la foto de las dos niñas, de 5 y 7 años de edad. El Alférez tomó el pequeño marco alargado en sus manos y, después de contemplarlo, lo volteó descubriendo que era un espejo. Un espejo que reflejaba su propia imagen, haciéndole comprender que el capitán que había estado buscando durante tanto tiempo no era otro sino él mismo y que todo lo que estaba tratando de  ser y aprender estaba ahí adentro.  La palma de su mano se afianzaba en su corazón en aquel momento.

Nuestro agradecimiento a:

Sr. Almirante César Augusto Gómez Pinillos
Coronel de I.M. Roger Noguera Echeverría
Coronel de I.M. Juan Carlos Guzmán Sánchez
Teniente Coronel de I.M. Sarug Chilito Rodríguez
Teniente de Navío Arturo García Martínez
Por la confianza depositada en nosotros y el enorme soporte de su experiencia, y a nuestras ayudantes infatigables, por su apoyo y eficiente colaboración, la coach Diana Machado y la pintora Maria Fernanada Cuartas.

 

El efecto espejo en los equipos de trabajo

Por Enrique Recuerda/ Socio y Coach Ejecutivo en Intiva

Plantearemos para comenzar la siguiente adivinanza:

“Supongamos que dos bomberos entran en un bosque a apagar un pequeño incendio.
Al final, cuando salen y van a la orilla de un riachuelo, uno de ellos tiene la cara llena de ceniza y el otro está inmaculadamente limpio. Pregunta: ¿cuál de los dos se lavará la cara?”

A primera vista parece que será el que está cubierto de ceniza quién se lave la cara aunque viendo cómo se formula la pregunta uno espera la segunda derivada.

Merece la pena dedicar unos instantes a darle una vuelta para encontrar al menos una solución lógica. Tanto si se quiere contrastar la respuesta como si uno no puede esperar más, diremos que el bombero inmaculadamente limpio será el que se lave la cara. Veamos…

El bombero que tiene la cara sucia verá al otro bombero con la cara limpia y pensará que está igual que él por lo que no necesitará lavarse. Y viceversa: el bombero que tiene la cara limpia verá que su compañero tiene hollín por todas partes, y se dirá a sí mismo: «Yo también debo de estar sucio, tengo que lavarme.»

Mientras cobra sentido la explicación puede apreciarse lo importante de este mensaje en cualquier entorno social. En este caso hablaremos sobre “El efecto espejo en nuestros equipos de trabajo”.

Destacar dos ideas: ¿qué imagen tiene nuestro equipo de nosotros como responsables? y ¿qué imagen queremos transmitir siendo conscientes de este efecto?

Respondiendo al primer punto, observar a nuestros ayudantes puede darnos mucha información sobre cómo nos están percibiendo. Si en nuestra compañía se muestran seguros, confiados, dinámicos, alegres, optimistas o, por el contrario, son temerosos, pesimistas, desalentados, etc. Prestar atención a su actitud frente a nosotros nos puede revelar mucha información actuando ellos como espejo.

Este efecto está relacionado con las llamadas “neuronas espejo”, descubiertas hace algunos años por los neurocientíficos(*). Dichas neuronas se activan cuando observamos el comportamiento ajeno, y explican nuestra tendencia a sentir y hacer lo mismo que la persona que estamos viendo. Esta capacidad, distintiva del ser humano, puede convertirse en una carga cuando la persona en cuestión emite señales incorrectas o poco útiles.

El rol de jefe de equipo o responsable es, sin duda, una figura muy observada y un referente dentro de las dinámicas de trabajo. En este punto, la actitud y el comportamiento de la persona que dirige, tendrá un fuerte impacto en sus colaboradores.

Respecto a la segunda cuestión, qué imagen queremos transmitir, mantener una actitud de tranquilidad, de control, de positivismo, de superación, etc. hará que nuestros equipos absorban toda esta energía, proyectándolo en su persona y, por tanto, en su trabajo.

Por otro lado, si dejamos que sensaciones como el agobio, la premura, la preocupación, la inseguridad y el miedo al fracaso nos invadan, estaremos enviando una señal clara y directa a nuestros colaboradores, que interiorizarán este estado impactando negativamente en su ánimo, en su rendimiento y en su orientación a resultados.

Animamos a hacer la prueba, a mirar a alrededor. Atendiendo a la expresión de nuestros ayudantes percibiremos qué es lo que ven y, por tanto, qué es lo que les está llegando de nuestra forma de liderar.

Para acabar, lanzar una pregunta de reflexión: ¿qué imagen tiene nuestro equipo de nosotros como responsables? y ¿qué imagen queremos transmitir siendo conscientes de este efecto?

 

(*) Estudios realizados por Giacomo Rizzolatti.

Liderazgo organizacional

Por Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Como continuación del artículo introductorio a esta serie, exponíamos los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership Model™, y del post publicado en el que hacíamos referencia al nivel de liderazgo individual, orientado al desarrollo de un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.

Igualmente, abordamos en el artículo anterior el segundo de los niveles el liderazgo del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

Abordaremos, por tanto en este post, el nivel de liderazgo organizacional, entendido como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento.

A modo de recordatorio, como parte del Augere Leadership Model™ nos quedará para el último de esta serie de artículos profundizar en el nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer e ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Liderar desde la perspectiva del largo plazo

Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio son valorados de manera positiva por su entorno en 360º por desarrollar vínculos de calidad a largo plazo, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los cuatro niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.

A lo largo de estos años de crisis hemos visto como las empresas y sus equipos directivos se han enfrentado a estos acontecimientos de maneras muy diferentes, que van desde el severo ajuste de cinturón, en muchos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría de ellos, y llegando a la desorientación, en otros.

En estos tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen. El miedo está basado, además, en la limitada mirada del corto plazo, obstáculo como ningún otro para construir una organización a la que los stakeholders quieran pertenecer y deseen permanecer durante mucho tiempo. Sólo desde una visión de largo plazo se logra construir comunidad con los stakeholders.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hemos sido capaces de construir una cultura en la que las personas no se relacionan en un estatus de líder a seguidor, sino de líder a líder, una cultura en la que hay claridad en el foco y orientación hacia la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas, a veces pocas cosas, que marcan la gran diferencia.

Liderar derribando muros

Las organizaciones son sistemas complejos en los que diferentes intereses tienden a guiar las estrategias, decisiones y acciones de las personas que la configuran. Intereses que en algunos casos incluso no se encuentran alineados con el propósito de la organización y las necesidades propias del negocio.

Más a menudo de lo que desearíamos, encontramos “silos” instalados que impiden que la información fluya en todas las direcciones, de manera que realmente se den las condiciones para que todas y cada una de las personas de la organización no sólo conozcan la dirección a seguir, sino que además pueda contribuir al éxito del negocio poniendo todo su talento en ello.

Al igual que los reinos de taifas impiden que se comparta de manera fluida la información, limita la posibilidad de que se comparta el conocimiento existente en la misma.

Derribar muros y construir transparentes cristaleras, modulares y flexibles, que permitan articular espacios de colaboración y cooperación, es un reto para el éxito de la organización a través de las personas, que interactúan en espacios en los que se sienten seguras.

Esta cultura de transparencia, seguridad y posibilidades, pretende abrir el espacio para adoptar decisiones al nivel que a cada uno en la organización le corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de tolerancia del error y del aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

Según señalan los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre el perfil de liderazgo constructor de comunidad, existe una mayoritaria tendencia, manifestada como una carencia por los propios directivos, a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Liderar buscando territorio común

En el marco de las organizaciones, al igual que hacemos en el ámbito del equipo como sistema, los líderes han de poner foco en el proceso generativo de la relación, tratando de encontrar los caminos para liberar la visión creativa y la fuerza generativa existente en toda relación. Asimismo han de contribuir a revelar las fuerzas esenciales aglutinadoras, cuál es la química, el espíritu presente en la organización, cuáles son las visiones que interaccionan y que nivel de energía y motivación tiene el sistema para avanzar. El líder también identifica y hace navegar fluidamente a la organización en los tres niveles de realidad:

  • La esencia, base sobre la que se construye la visión y la realidad consensuada.
  • El sueño o visión, constituida por las proyecciones, sentimientos, ilusiones, esperanzas o temores: es el nivel de las experiencias emocionales que se generan en el marco de la relación entre las personas.
  • El nivel de realidad definida o consensuada que es el nivel en el que las esperanzas, temores y sueños se concretan, el mundo de los hechos y los acontecimientos medibles y resultados esperables. Todo sistema relacional necesita moverse en los tres niveles para asegurar su buen funcionamiento y el éxito en su propósito.

En ocasiones se producen cambios en la dinámica de la relación que provocan cambios en esas motivaciones y fuerzas iniciales y el grupo o grupos dentro de una organización, necesitan pasar página y crear formas de vinculación nuevas.

Los líderes de la organización han de facilitar el proceso de cambio y transformación y recuperar la energía de la relación. En un entorno dinámico como el actual esta gimnasia de recrear los vínculos de unión es básica para la supervivencia, el alineamiento y la trayectoria positiva de un sistema que se orienta al éxito en su propósito de negocio.

Liderar visionando un futuro compartido

Visionar un futuro compartido supone un ejercicio de participación colectiva en el que el conjunto de la organización dispone del espacio para diseñar la identidad colectiva.

La organización toma conciencia del entorno de actuación común en el que cada uno de sus miembros se desempeñan. Un entorno en continuo cambio en el que hay que interpretar las señales, en muchos casos contradictorias, que provienen del mismo, para poder adaptarse con rapidez y flexibilidad o anticiparse de forma clara al resto de los actores del entorno, si no, aprovechar las oportunidades para provocar cambios disruptivos, a veces, en una industria completa.

En este contexto, diseñar una manera de hacer común, un comportamiento distintivo, como sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miembros de la organización se relacionará e interactuará con el resto a través de ese código compartido, que les diferenciará del resto de organizaciones.

Identificará cuáles son las competencias clave que orientan al conjunto en una misma dirección, aquello que los diferencia y en lo que realmente son buenos y a preciados por sus clientes. Capacidad de aprendizaje, de compartir conocimiento, de interpretar el entorno, innovar y crear nuevas soluciones, pueden ser algunas de ellas.

Desplegará unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el compartir, el cooperar o la orientarse a resultados.

Establecerá unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instrumento de una orquesta es diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.

Y, finalmente, construirán un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás, en los diferentes stakeholders que forman parte de ella y en el entorno. No estamos solos. Logramos manifestarnos y ser identificados como un sistema único, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones. Más allá de nosotros mismos, somos un sistema, somos una organización con un propósito compartido.

Enfoque y ejecución efectiva

Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva. Para orientar a las personas de una organización (considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos o stakeholders que en torno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés), ha de trabajarse en tres aspectos:

1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.

Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes. Consideramos que son factores higiénico-materiales necesarios, pero que no construyen sentido de comunidad.

2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

Asimismo, la confianza es un factor básico para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.

Alineamiento organizacional y coaching

El alineamiento es un elemento clave para la ejecución efectiva y el éxito empresarial. Este es el reto actual en nuestras organizaciones. Con las fórmulas tradicionales y enfoques parciales del siglo pasado pocas veces conseguimos crearlo.

En este momento disponemos de nuevas herramientas para generar el preciado alineamiento en nuestras organizaciones, nuevas metodologías que integran los últimos avances en neurociencia y diversos campos de investigación (teoría de sistemas, trabajo de proceso, mediación, negociación basada en intereses, coaching co-activoconstrucción de comunidad, entre otros) están hoy a nuestra disposición para, desde nuevos paradigmas en la dirección de personas y la intervención, poder afrontar con éxito los retos actuales.

El coaching de sistemas trabaja con el dinámico campo emocional de la relación, revelando lo que ocurre y lo que está tratando de ocurrir. Identificando cuales son las necesidades, los retos, las fortalezas y los valores de la organización, el trabajo de coaching impulsa a la relación a ir hacia niveles extraordinarios de desempeño. Facilita la toma de consciencia y la gestión inteligente de las emociones en el sistema. Este es hoy el factor crítico para el máximo desempeño de un colectivo humano, la gestión de la inteligencia emocional por parte del propio grupo.

Revelar que está impidiendo a la organización alcanzar el óptimo rendimiento es una labor fundamental del coach sistémico. Al verse en el espejo, la organización se regula para funcionar al máximo nivel. Es el propio grupo el que a medida que avanza en el proceso se fortalece y va aprendiendo el como afrontar lo que va surgiendo en el día a día. El trabajar desde la consideración de que el sistema es por naturaleza completo, creativo y lleno de recursos, incluso en los momentos más difíciles hacen del coaching de sistemas también de una potente herramienta de desarrollo.

 

Impacto del coaching en personas y organizaciones

Por Marta Giménez Plano/ Business Development Director Open Programs

Augere Foundation ha realizado un estudio sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones con la participación de directivos de empresas clientes de Augere que han realizado procesos de coaching ejecutivo con Augere en los últimos años.

El estudio, que tiene como objetivo valorar el impacto a nivel personal y profesional y el retorno de la inversión para la organización de los procesos de coaching, se centra en siete aspectos: evaluación de la experiencia ejecutiva en coaching; satisfacción global del proceso de coaching; importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching; satisfacción de los aspectos clave del coaching; impacto del coaching en las competencias profesionales; impacto del coaching en la vida personal; consecución de los objetivos plantados previamente al proceso de coaching.

Evaluación de la experiencia ejecutiva en coaching

Según el estudio sobre el impacto del coaching en las organizaciones de Augere Foundation, la mayoría de los encuestados ha recibido sus sesiones de coaching hace más de 9 meses (44%). De entre esta mayoría destaca que el 20% ha realizado 3 o menos sesiones, el 19% entre 4 y 6 sesiones y el 5% otras frecuencias. Por otro lado, del total de los encuestados, un 54% ha realizado un número de 3 o menos sesiones y un 37% entre 4 y 6 sesiones.

Satisfacción global del proceso de coaching

El estudio determina que la evaluación media del grado de satisfacción del proceso de coaching por parte de los encuestados es de 4,28 en una escala del 1 al 5. Del total de encuestados, el 43,3% se muestra muy satisfecho con el proceso y el 47,4% satisfecho. En palabras de Alberto Llauradó Gerente Arquitectura Tecnológica CRM Telefónica Móviles, “el poder participar en un proceso de Coaching, es una gran oportunidad, tanto a nivel profesional como personal. No puedes desperdiciarlo. Pon el 100% de ti para aprovecharlo!!!”.

Importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching

Otro de los aspectos evaluados en el estudio de Augere sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones es la importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave del coaching. Los encuestados destacan la “atención recibida del coach”, la cual valoran como muy importante en el 64% de los casos. Seguidamente, los encuestados determinan que el “interés del coach en el seguimiento de mis tareas” es muy importante para el 51% de ellos y la “valentía en las actuaciones del coach” lo es para el 59%.

Satisfacción de los aspectos clave del coaching

De entre todos los aspectos clave del coaching según los ejecutivos, los mejor valorados por los encuestados son la “Atención recibida del coach” en un 61%, el “Respeto hacia mis creencias y valores” en un 60% y la “Accesibilidad del coach” en un 50%. En palabras de uno de los coachees, participante en un programa de coaching ejecutivo en una multinacional del sector de las telecomunicaciones, “me asombra la habilidad de mi coach para hacerme analizar desde una perspectiva objetiva la forma de relacionarme y actuar en el trabajo. Me facilita la autocrítica sin emitir un solo juicio de valor. Adicionalmente genera un clima de confianza, distendido que ayudan a aprovechar al máximo la sesión”.

Impacto del coaching en las competencias profesionales

El estudio de Augere Foundation también pregunta a los participantes en sus procesos de coaching sobre el impacto de éstos en sus competencias profesionales. Uno de los testimonios nos señalaba, “durante esta sesión hemos comentado y concretado un plan de acción para reforzar la competencia de Liderazgo. Hemos usado intensamente la hora y media de trabajo y aún así nos han quedado cosas por trabajar. Como en las otras dos sesiones el trabajo realizado con mi coach me ha resultado útil y constructivo desde el punto de vista profesional y personal. Me gustaría poder seguir con las sesiones de coaching“. El 62,7% de los encuestados destacan el alto impacto del coaching en el liderazgo, el 66,5% valora el alto impacto en la comunicación y el 50,3% en la flexibilidad.

Impacto del coaching en la vida personal

El estudio determina que el 78,1% de los encuestados ha notado un impacto de los procesos de coaching en su vida personal. Entrando en detalles, el coaching ha tenido un mayor impacto en el “conocimiento de uno mismo”, “sentirse mejor con uno mismo”, “ganar en claridad y enfoque” y “tomar conscientemente decisiones”.

Consecución de los objetivos planteados previamente al proceso de coaching

Finalmente, el estudio sobre el impacto del coaching en personas y organizaciones analiza la consecución de los objetivos planteados antes de iniciar el proceso de coaching. La media otorgada por los encuestados es de 7,62 y la mayoría de las valoraciones sobre la consecución de objetivos oscilan entre un 7 y un 8. Se trata de una valoración muy relevante, ya que como determina el mismo estudio, la mayoría de los encuestados finalizó el proceso de coaching hace más de 9 meses (en un 44%).

Liderazgo del equipo

Por Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Como continuación del artículo introductorio a esta serie, hacíamos referencia a los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership ModelTM, y del post publicado en el que profundizamos en el nivel de liderazgo individual, orientado al desarrollando un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.

Abordamos en este artículo el segundo de los niveles, el liderazgo del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

A modo de recordatorio, el Augere Leadership ModelTM está configurado por dos niveles más:

El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento, y

El nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer a ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Todos somos líderes

El liderazgo es algo personal, no algo que se atribuye a quienes en su tarjeta aparece la palabra manager o director. Construir una cultura de liderazgo pasa por contagiar al conjunto de la organización el virus por el que las personas quieran desplegar sus capacidades y talentos en beneficio de la organización, asumiendo la responsabilidad y el compromiso de ponerlos de forma activa al servicio de ésta de manera estratégica.

El resultado es construir una cultura organizacional en la que todas las voces del sistema son escuchadas en tanto que existe la consideración de que todos somos líderes que se relacionan con otros líderes, trascendiendo así, de las relaciones entre líderes y seguidores que esperan las directrices, el impulso motivador y la visión de los primeros.

Claros ejemplos de este enfoque de liderazgo son compañías como Gore o Morning Star en las que claramente el liderazgo está basado en el reconocimiento de los demás y en una cultura de participación y corresponsabilidad como hemos señalado.

Alineamiento del equipo

Desde nuestra experiencia, en estos últimos años trabajando con una amplia variedad de equipos, hemos podido constatar cómo el alineamiento es el factor determinante del éxito en la ejecución y, en consecuencia, se refleja en los resultados.

Uno de los significados que tiene el verbo alinear es “vincular a una tendencia ideológica, política, etc…” (Real Academia Española). Aplicado al entorno de la empresa entendemos el alineamiento como la vinculación a una idea, a un proyecto, a un grupo o a una estrategia.

El reto que nos planteamos es cómo conseguir un alto grado de vinculación en los equipos. Existen algunos factores que crean alineamiento dentro de un equipo:

  1. Un número significativo de personas del equipo actúan como auténticos líderes.
  2. Las personas que forman parte del equipo están conectadas poderosamente.
  3. Las personas se sienten conectadas emocionalmente con el proyecto a llevar a cabo.

Para ilustrar la importancia de este aspecto, basta señalar los resultados del estudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las compañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados en- tendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados podemos esperar de una organización que refleje este esquema de alineamiento?

Liderazgo para el alineamiento del equipo

En Augere, definimos el liderazgo como la habilidad de expresar una visión que aporta sentido a los stakeholders de una organización y, desde el ejemplo personal, se sientan influenciados e inspirados para alcanzar determinados resultados sea cual sea su rol en la organización.

Cuantas más personas ejerzan el liderazgo y aporten valor, más aumentan las posibilidades de alcanzar el máximo potencial de la organización y utilizar todos los recursos para la ejecución efectiva.

Cuando nos referimos al liderazgo tenemos en mente a un líder auténtico y al servicio del equipo y, por ende, al sistema en su conjunto, que genera vínculos a largo plazo y construye una cultura de alto desempeño. Una persona que transmite su pasión y contagia a otros su compromiso, conecta y vincula emocionalmente a las personas con las que se relaciona, y por último, crea movimiento, impulsa el cambio cuando es necesario para ir más allá y abordar con éxito los retos que existen en el día a día en la ejecución.

Es un liderazgo que surge en cada rincón del equipo y aparece en el momento en el que la ejecución lo requiere. Aparece en el lugar en el que no estamos mirando, aparece por sorpresa y se manifiesta y se amplifica si el clima es rico, respetuoso y fértil. En el entorno empresarial actual necesitamos este liderazgo, que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, que haga emerger a líderes en todos los niveles de la misma y que cree un ambiente de cercanía donde fluya la creatividad y la iniciativa. Un liderazgo basado en un propósito común que alinee y sintonice emocionalmente a las personas en una misma dirección.

En este contexto, es el equipo el que establece los mecanismos para sostener una visión global, revelar y trabajar con el campo emocional, ampliar la toma de consciencia acerca del impacto que tiene cada persona y la influencia en el clima de cada uno de los miembros desde su rol. Cuando el equipo adquiere consciencia de sí mismo y de su funcionamiento, se adapta y se autorregula de forma natural.

El líder de líderes se enfoca en observar el impacto y la interacción de las personas de acuerdo a sus roles, tanto los funcionales y los informales, como los roles ocultos que pueden surgir ante acontecimientos determinados, co-crea con el equipo el ambiente que necesita para que cada persona aporte su máximo potencial y actúe como un auténtico líder y en diseñar y mantener un contenedor en el que el equipo avance alineado con respecto a los objetivos y expectativas a trabajar, a través del diseño de una alianza sólida para todos.

Construir vínculos relacionales de calidad

Más allá de convencer a los colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso en cascada de los objetivos de la compañía, las organizaciones necesitan contagiar entusiasmo y así tocar la emoción. Para ello, solo existe una vía, la de construir vínculos relacionales de calidad y con visión a largo plazo, basados en el respeto a la singularidad de cada cual, que faciliten la explosión del talento en todos los rincones de la organización y su compromiso con el negocio de la compañía.

Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración: integridad, como el respeto de la diferencia y aprovechamiento de los talentos singulares de cada uno de los miembros del equipo, ya que en la diversidad, la creatividad, la innovación y la cooperación está buena parte del éxito de las organizaciones hoy en día, y no en el individualismo y la uniformidad, que muchas veces cometemos el error de llevar a las organizaciones, al rodearnos de otros como nosotros para así sentirnos más seguros. Los verdaderos líderes se sienten incómodos con el statu quo y buscan de manera constante la diversidad y la innovación; e integración, puesto que es la unión en equilibrio de los diferentes elementos y talentos singulares lo que da la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos valores como equipo y organización.

El manejo en equilibrio de estos dos aspectos, integridad e integración, va a permitir construir una organización fuerte y una compañía sostenible para todos sus stakeholders, en tanto que los mismos criterios expresados sirven para construir las relaciones con clientes, proveedores y accionistas.

Manejar la discrepancia

El liderazgo del equipo implica disponer de herramientas para que éste cree el contexto en el que puedan desarrollarse relaciones auténticas, respetuosas y de calidad, orientadas a la consecución de los resultados esperados. Si en algún momento las cosas no van bien, surgen conflictos o discrepancias, el equipo ha de disponer de las habilidades para explorarlas de forma positiva y que puedan ser gestionadas sin perder el alineamiento. Revelando cuáles son los intereses comunes que nos acercan pero que a veces viven escondidos detrás de nuestras posiciones, normalizando lo que está ocurriendo para encontrar nuevas maneras de comunicación positiva que fomenten la vinculación y unión.

Es importante para ello tomar conciencia de los elementos que intoxican el sistema y minan las relaciones personales. La negatividad, el desprecio, la rigidez, el aislamiento, son algunas de las toxinas más habituales que nos llevan al individualismo y la desintegración de un equipo. Desde esa conciencia el equipo podrá crear un nuevo flujo comunicativo que le lleve a sostener una red de sólidos vínculos y un fuerte sentimiento de unión. Esta intensa vinculación crea un espacio libre de amenazas y respetuoso para poder expresar de forma segura los diversos y cambiantes sentimientos y emociones que surgen en el día a día del equipo en la búsqueda de sus objetivos. Por tanto, convertir las conversaciones difíciles en conversaciones valientes.

El vínculo en torno a un objetivo común

Las personas que forman parte de un equipo alineado muestran un alto grado de conexión emocional con la idea o el proyecto en el que están trabajando. Un deseo de alcanzar juntos lo que se hayan propuesto.

Las personas deseamos pertenecer a un grupo en el que se compartan valores, ilusiones y sueños. Nos vinculamos con aquello que tiene un significado para nosotros, aquello en lo que encontramos sentido. Autores como Jonas Ridderstale y Kjell A. Nordström, en su obra Karaoke Capitalism aplican el concepto de “tribu” en el contexto de la empresa para explicar este tipo de vinculaciones entorno a algo que nos une y por lo que nos sentimos comprometidos. Nosotros hablamos de comunidad.

La concepción racional del ser humano nos ha llevado a pensar que con informar de la visión, misión y valores era suficiente. La verdadera vinculación se produce a nivel emocional. Estamos cableados emocionalmente como asegura Antonio Damasio. Para vincularnos necesitamos emocionarnos, entusiasmarnos con el proyecto, nos debe transmitir energía, nos debe asombrar. Si no resuena a nivel emocional no enamora, no se crean experiencias positivas emocionales y no vincula. Nos vincula un fuerte deseo y un alto compromiso con algo que deseamos que ocurra. Algo muy acorde con nuestros valores.

Liderar dando soporte a los colaboradores

Robert Dilts nos proporciona algunas de las claves que traemos a colación del papel del líder de líderes en relación al soporte que este ha de dar a sus colaboradores. En este sentido el rol del líder constructor de comunidad se ha de enfocar a:

  • rear las condiciones más apropiadas en entornos cada vez más cambiantes y guiar a los colaboradores para que consigan sus objetivos.
  • Clarificar qué es lo que se espera de ellos y de qué manera han de realizarlo, entrenando los comportamientos más adecuados para optimizar el desempeño, a través de un feedback constante, que no sólo se enfoque a la tarea, sino también en cuidar de la relación.
  • Desarrollar actitudes y nuevas estrategias que les permitan “aprender a aprender” constantemente y potenciar habilidades y aptitudes que faciliten su adaptación a esos entornos y situaciones cambiantes.
  • Conocer al colaborador, lo que es importante para él y estimular aquellos valores que contribuyan a potenciar su éxito, tratando de eliminar presuposiciones que le limitan en su desempeño.
  • Reconocer la individualidad de cada persona, su esencia y talentos singulares y apadrinar su crecimiento personal y profesional, de tal manera que ésta descubra todo su potencial y lo ponga al servicio de una misión común como equipo u organización.

Dibujar y ayudar al colaborador a descubrir un propósito que trascienda del propio individuo y se traslade al nivel del equipo, organización y sociedad, respondiendo a las preguntas de para qué o para quién hacemos lo que hacemos y con quién más lo compartimos.El líder constructor de comunidad, además de mantenerse alineado en sí mismo y de cuidar del alineamiento del equipo y de dar soporte a los líderes que lo forman, pone foco en dos niveles más, el alineamiento e integración de la organización en torno a un propósito común y el impacto en la construcción de comunidad con los stakeholders de la compañía. En próximos artículos abordaremos cada uno de estos niveles para completar la serie que describe el Augere Leadership ModeloTM.