Directivos que lideran la transformación digital

El 71% de los CEOs globales, 66% en el caso de los españoles, se manifiestan convencidos de que “el crecimiento de su compañía dependerá de su capacidad y habilidad para desafiar y cuestionar cualquier supuesto dogma empresarial” y de que se tienen que poner al frente de la transformación, para liderarla.

El rol del principal ejecutivo en un proceso de transformación es clave para alcanzar su éxito. A pesar de ello, algunos estudios revelan que el 58% de los líderes empresariales no tienen claro cuál es su papel a la hora de afrontarlo.

Este rol directivo se compone de diversas contribuciones. Si quieres conocer las más relevantes, lee el artículo completo que publica CEPYME NEWS, a través de este enlace:

 

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Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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Mentoring Inverso

Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere

En 2020, los millennials representarán la mitad de la fuerza de trabajo global y en un máximo de cinco generaciones, los líderes europeos se enfrentan como nunca antes con una creciente brecha generacional, así como con la constante necesidad de mantenerse a la vanguardia digital. La brecha generacional se hace cada vez más profunda pues el líder debe ejercitar su papel ante personas que dominan tecnologías, procesos o lenguajes que él o ella nunca antes conoció. Para superar esto, el líder debe ser mucho más transparente. Debe abrirse a escuchar a los demás y en particular a las personas a las que lidera y debe estar preparado para aprender de ellas y para recibir feedback sobre las materias en las que ellos son expertos.

Así lo entienden compañías como BNP paribas, donde, como nos  explica Cecilia Boned, presidenta en España, las personas de diferentes generaciones en la organización manifiestan la necesidad de compartir las diferentes perspectivas, visiones y experiencias. De esta forma, el mentoring tradicional tal como lo conocemos se está invirtiendo, convirtiendo a los millennials, en mentores de los líderes que quieren mantenerse a la vanguardia.

Este proceso se llama “mentoring inverso” (reverse mentoring) y comparte con el mentoring convencional el objetivo general de contribuir al crecimiento personal y profesional desde una mayor experiencia en un ámbito concreto. Incluso cuando el rango o la posición de la persona que recibe el mentoring está por encima de la persona que lo ofrece.

Formalmente, podríamos señalar que el primer programa de mentoring inverso fue establecido en 1999 por el CEO de General Electric Jack Welch e implicaba que 500 top managers de la compañía encontraran un colega más joven que pudiera ayudarles a comprender y utilizar internet. Desde entonces, otras empresas como Telefónica, Dell, General Motors, Unilever, Deloitte & Touche, Novartis, ING Bank, Procter & Gamble o Time Warner, introdujeron esta nueva herramienta. Aun así, casi veinte años después, podemos decir que todavía son pocas las organizaciones que lo han tenido en consideración a pesar de los increíbles beneficios que aporta (Murphy, 2012).

El papel del mentoring inverso

En el ámbito empresarial, el mentoring inverso puede jugar un papel importante para acelerar el proceso de evolución de la organización hacia un contexto digital. Es paradójico que muchas empresas que quieren hacerse “digitales” contratan a consultoras presuntamente especializadas para diseñar su programa de digitalización cuando cuentan con gran parte del know-how que hace falta para ello dentro de sus propias filas. Por descontado, no estamos en contra de que las consultoras ayuden a otras empresas a digitalizarse. Es más, creemos que es una práctica recomendable que tiene un impacto muy favorable en el negocio. Al mismo tiempo estamos seguros de que dentro de toda organización el talento más joven tiene el conjunto de conocimientos y habilidades que hace falta para llevar a la práctica una buena estrategia digital. 

Para un líder experimentado como Michael Jacobs, director general de Microsoft Noruega, el mentoring siempre ha sido un componente clave de la dirección, y esencial para cualquier organización ambiciosa y saludable. Sin embargo, no estaba totalmente seguro de qué esperar cuando aceptó participar en el programa de mentoring inverso de Microsoft. “El mentoring tradicional implica normalmente a un directivo experimentado que muestra la tramoya a un colega más joven y a menudo con menos experiencia. Aquí es todo lo contrario: los nativos digitales, nuevos en el mundo del trabajo, con completamente diferentes comportamientos sociales y los fondos están entrenando a líderes de alto nivel en lo que el lugar de trabajo debe ser similar, lo que impulsa el talento más joven, y la manera de seguir adelante”, explica Michael.

El mentoring inverso ayuda a inculcar a las personas de mayor rango las nuevas visiones que proceden del contexto de las personas más jóvenes de la organización tanto en procesos, métodos, tecnologías o estilos de relación. “Ellos piensan de manera diferente y ven las cosas de manera diferente, y quisimos darles la oportunidad de demostrarlo en un proyecto concreto”, explica Michael. Además, ayuda a crear un tejido tupido y fuerte de confianza entre personas de edades diferentes y experiencias dispares que comparten objetivos comunes”, explica Michael Jacobs1. 

En esta dirección ya están haciendo sus apuestas empresas como Telefónica o Sanofi. Sin embargo, hay compañías que llevan el modelo un paso más allá. Volkswagen Group España Distribución, ha puesto en práctica un programa que lleva el mentoring inverso a un siguiente nivel, ya que ambos participantes de la relación de mentoring, ejercen indistintamente su rol de mentor y de mentee, que se intercala a lo largo del proceso de acuerdo con sus propias necesidades. Como señala su HR director, Ricardo Bacchini, el intercambio abierto y transparente entre personas de distintas generaciones, construido sobre el apoyo mutuo, supone un enriquecimiento de los participantes que va más allá de los propios objetivos de transformación de la compañía. 

El impacto del mentoring inverso

Un programa de mentoring inverso bien estructurado ofrece numerosos resultados positivos en términos de aprendizaje individual y desarrollo profesional2.

Por lo que se refiere a los jóvenes mentores, pertenecientes a la generación de los millennials, los beneficios más importantes que pueden obtener de este programa son el desarrollo profesional, personal y de liderazgo, así como un enorme reconocimiento interno por su conocimiento y su contribución al aprendizaje organizacional, al compartirlo con otros profesionales seniors de la organización.

De esta forma tiene la oportunidad de conectarse con colegas de generaciones anteriores y de nivel superior, que en muchos casos son percibidos como inaccesibles. Al interactuar con estos perfiles, obtienen un conocimiento del negocio de primera mano, del funcionamiento de la estructura orgánica, de mando y de responsabilidades, así como de la cultura de la organización. Permite comprender diferentes enfoques y valores profesionales, aprender a moverse dentro de un contexto empresarial, adquirir competencias de comunicación, de resolución de problemas y de toma de decisiones. Además, pueden mejorar sus competencias de relación interpersonal, como la escucha activa, la empatía, el dar y recibir retroalimentación y sus visiones sobre la relación que hay entre los diferentes roles profesionales3. 

Por lo que se refiere a los seniors mentees, pertenecientes seguramente a la generación X o a la de los baby boomers, el resultado más positivo tiene que ver con el aprendizaje de conocimientos y capacidades técnicas innovadoras ligadas, por lo general, al cambio tecnológico y a la transformación digital que viven las organizaciones.

En el intercambio con sus mentores, tienen la oportunidad de comprender la visión organizativa de la nueva generación, innovadora, responsable y orientadas a una carrera mucho más flexible. Permite a los mentees afinar sus competencias de liderazgo, mejorar las habilidades personales conectadas con la comprensión y la comunicación cross-generacional y refrescar su propia visión de las relaciones internas en la organización4. 

A nivel organizacional, el mentoring inverso apoya los procesos de transformación digital en las compañías, el aprendizaje continuo y es una extraordinaria herramienta que favorece una perspectiva cross-generacional, la socialización organizacional y la reducción de los estereotipos negativos con respecto al sesgo derivado de la edad. Se manifiesta como una herramienta innovadora de gestión del talento, capaz de identificar y desarrollar a las personas con alto potencial en la organización, pero es, además, una metodología que incide positivamente en la atracción,  selección y retención de aquellos empleados que consideran fundamental el aprendizaje continuo dentro de una organización. Podemos considerar el mentoring inverso como un instrumento que permite tanto la creación de un espacio de entendimiento entre las diferentes generaciones como de conocimiento de las singulares motivaciones que existen en unas y otras, para definir nuevas políticas y construir un espacio de inclusión que acoja con éxito la efectiva convivencia y relación productiva de todas ellas. 

El intercambio de ideas y conocimientos que caracteriza el mentoring inverso estimula, además, las capacidades creativas de los participantes, que generan nuevas maneras de resolver los problemas organizativos, la exploración de hipotéticas soluciones y la integración de las visiones de las diferentes generaciones. Ese intercambio entre un mentor perteneciente a la generación de los millennials, con una visión fresca sobre los procesos organizativos, los productos y los servicios y un mentee de la generación X o de los baby boomers, con su experiencia y su know-how, crea una gran oportunidad para desarrollar ideas innovadoras5.

Además, el aprendizaje individual se transfiere dentro de la organización a través de modelos mentales. El mentoring inverso, a través de nuevos esquemas de aprendizaje, es capaz de acompañar a los individuos hacia nuevas interpretaciones o a revisar sus propios modelos mentales y a modificar, a partir de estos, sus comportamientos en el marco organizativo. Aumenta la probabilidad de retener esos nuevos aprendizajes y de poner en práctica con mayor facilidad los nuevos conocimientos. Además, la compresión y utilización de prácticas reflexivas tiene como consecuencia un incremento de la voluntad tanto de mentores como de mentees, de dar continuidad a ese proceso de aprendizaje continuo, generando beneficios a largo plazo tanto a nivel de carrera para ambos como en el éxito de la organización6. 

En definitiva, como señala Stanley McChrystal, general norteamericano que contribuyó a revolucionar la aplicación de la inteligencia militar a las operaciones de combate de unidades de élite, en su libro “Team of Teams” (Equipo de equipos): “aprendí que los buenos líderes no son los que tienen razón o los que hacen las cosas bien, sino los que están dispuestos a aprender y a confiar en los miembros de su equipo”, el mentoring inverso requiere de esa apertura para aprender y confiar.

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La escucha profunda: una competencia de liderazgo poco valorada

Por Alexandra Montgomery

¿Crees que eres un buen escuchador? ¿Alguna vez te has preocupado por “qué decir después” en una conversación en lugar de conectarte realmente con lo que la otra persona estaba diciendo? ¿Crees que tu equipo se podría beneficiar de escuchar más a los demás en lugar de seguir adelante sin entender completamente el asunto en cuestión?

Los líderes suelen ser buenos para hablar – los vemos marcando una dirección clara, celebrando discursos inaugurales, lanzando nuevos mercados y productos, hablando en conferencias. Sin embargo, según estudios, los empleados consideran a los líderes que saben escuchar más eficaces que los que no lo hacen.

Además, los ejecutivos a menudo se consideran a sí mismos como buenos escuchadores. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con “no hablar”, y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Como Stephen R. Covey señala en su libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, la mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender; escuchan con la intención de responder.

“La mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender;
escuchan con la intención de responder.”
Stephen R. Covey

Uno de los regalos más importantes que puedes darle a otra persona es la pureza de tu atención, no tus consejos. La escucha poderosa tiene muchos beneficios, entre ellos:

  • Lleva a una mejor toma de decisiones a medida que se toma el tiempo para escuchar plenamente, tanto los aspectos racionales y emocionales como el contexto en el que se presentan.
  • Aumenta tu capacidad de identificar las necesidades de tu equipo y de los stakeholders, de responder con un propósito y generar situaciones en las que todos salgan ganando.
  • Ayuda a hacer emerger tu intuición y guía interna, lo que a su vez aumentará tu confianza en la toma de decisiones ante la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
  • Aumenta la claridad y el enfoque tanto para el que escucha como para el que habla, ya que el que habla se siente escuchado y por lo tanto se relaja y se vuelve menos defensivo, más creativo y con visión de futuro. De la misma manera, el escuchador liberará su mente de su propio “ruido” mental.
  • Impulsa el engagement de la otra persona para que formule sus propias soluciones y asuma la responsabilidad del seguimiento.
  • Construye relaciones más fuertes a medida que tu escucha le da a la otra persona el espacio para expresar lo que está sucediendo para ella sin sentirse juzgada.

 

¿Qué es la escucha efectiva?

Dados todos los beneficios de la escucha, es sorprendente que a menudo oigamos quejas en los equipos de que su manager “simplemente no escucha”. ¿Qué significa esto exactamente? ¿Significa que el directivo no tiene empatía con el miembro de su equipo? ¿O que no está de acuerdo con la opinión de los empleados? ¿O que no responden rápidamente a las preocupaciones de los empleados? ¿O todos estos?

Los investigadores están de acuerdo en que la escucha es una actividad multifacética que implica competencias separadas pero interrelacionadas. El modelo HURIER, desarrollado por la profesora Judi Brownell, presenta estos aspectos de comportamiento y da indicaciones sobre cómo mejorar tus habilidades de escucha:

 

1. OÍR:

Este es el aspecto físico de escuchar. La persona promedio puede oír y procesar la información hablada a una velocidad de al menos el doble de la velocidad del habla normal, lo que significa que hay mucho tiempo mental “no utilizado” cuando escuchamos. La mayoría de las personas llenarán este “tiempo libre” mental para pensar en otras cosas en lugar de concentrarse en lo que se está diciendo.

    • Elimina las distracciones, como los teléfonos móviles o las interrupciones de sonido de tu ordenador.
    • No realices varias tareas cuando escuches a alguien, concéntrate completamente en el locutor.
    • Colócate en un lugar donde sea fácil oír.
    • Si tienes hambre, cansancio o dolor de cabeza, tendrás dificultades para escuchar, así que sé auténtico, pide posponer la conversación y  ofrece una alternativa: “Me gustaría escucharte a fondo, pero ahora mismo necesito hacer…. ¿Podemos continuar después? O, ¿cuándo podemos continuar la conversación?”

 

2. ENTENDER:

Entender aumentar la comprensión de lo que se dice, ya sean ideas, argumentos, descripciones, conceptos o sentimientos. En nuestro mundo de negocios tan cambiante, necesitamos ser capaces de entender rápidamente la jerga técnica o especializada relevante para nuestra línea de trabajo. Asimismo, frente a territorios desconocidos como nuevos mercados, productos o requisitos legales, ponerse al día rápidamente es esencial para la comprensión y las conversaciones constructivas.

  • Pide aclaraciones o ejemplos cuando el vocabulario o la jerga no te sean familiares. Prepárate lo mejor que puedas antes de tomar cualquier decisión importante.
  • Comprender que las situaciones interculturales representan un desafío adicional para la comprensión mutua – ver nuestro artículo anterior sobre comunicación intercultural.
  • Repite, parafrasea o resume para asegurarte de que lo has entendido completamente.
  • Haz preguntas para aclarar las intenciones, por ejemplo, “¿Cuáles crees que son los principales beneficios de este enfoque?”.
  • Distingue los detalles de los puntos principales del interlocutor.
  • Pídele a la persona que resuma sus puntos principales y recomendaciones.
  • Evita interrumpir a la persona que habla mientras está elaborando su idea.

 

3. RECORDAR:

Tu capacidad de recordar está estrechamente relacionada con tu eficacia como escuchador. Como directivo, dependes de la información que te proporcionan los miembros de tu equipo, y esto claramente envía una señal negativa si tu memoria es débil. Lo mismo ocurre con hacer las mismas preguntas una y otra vez, los empleados probablemente lo percibirán como una falta de atención, interés o incluso provocación.

  • Mientras escuchas, identifica rápidamente buenas razones para recordar lo que escuchas. Fíjate si hay algo que despierte tu interés y/o provoque un sentimiento positivo – lo recordamos mejor cuando nuestros sentimientos se activan.
  • Mantén la calma y la concentración, el estrés interfiere con la memoria. Practica la atención atenta para estar presente y atento.
  • Aprende técnicas de memoria a corto y largo plazo, por ejemplo, visualización de lo que se dice. Practica continuamente para mejorar tu memoria.

 

4. INTERPRETAR:

Aquí es donde asignamos significado a lo que se dice. Qué y cómo alguien dice algo revela no sólo su conocimiento sino también sus percepciones, actitudes, valores, expectativas y experiencias. El uso de la empatía te ayudará a interpretar con precisión el significado más allá de las palabras, teniendo en cuenta las señales no verbales, como el tono de voz, las expresiones faciales, el contacto visual, los gestos y otros movimientos corporales.

  • Obsérvate a ti mismo. ¿Qué notas en tu cuerpo mientras la otra persona habla? Usa herramientas de inteligencia emocional o trabaja con un entrenador para aumentar tu autoconciencia. Esto promoverá la “conciencia del otro” o la empatía.
  • Observa a la otra persona. Con la práctica y el tiempo, serás capaz de identificar ciertos patrones no verbales que apuntan a ciertos estados emocionales en la otra persona.
  • Escucha los mensajes emocionales y las palabras, especialmente si tienes preferencia por la información objetiva.
  • Animar a tu interlocutor a que se exprese.

 

5. EVALUAR:

Aquí es donde evaluamos el contenido, la sinceridad y la intención del mensaje. Los escuchadores eficaces son de mente abierta y no juzgan hasta que están satisfechos de que tienen una visión equilibrada. Escuchan el “llamado detrás del mensaje” – lo que el interlocutor trata de lograr. También tienen en cuenta la información emocional sin dejarse llevar indebidamente por ella.

  • Escucha todo el mensaje antes de responder.
  • Distingue las apelaciones emocionales de la información objetiva.
  • Escucha una variedad de puntos de vista antes de tomar una decisión importante.
  • Reconoce la influencia de (tus) valores personales y el sesgo cognitivo – ver nuestro artículo anterior sobre el sesgo en el lugar de trabajo.
  • Diferencia entre las ideas presentadas y la persona que habla.
  • ¡Sé curioso – el mejor antídoto contra los juicios bruscos!

 

6. RESPONDER:

El último pero esencial paso en la escucha efectiva es proporcionar retroalimentación a la otra persona con el objetivo de aclarar o reconocer lo que hemos entendido. Una buena respuesta de escucha resume tu interpretación y evaluación para que la otra persona sepa que su mensaje ha llegado. Si no lo tienes claro, por ejemplo, puedes decir: “Me gustaría tener muy claro lo que acabas de decir para que podamos empezar a buscar soluciones – ¿podríamos repasar los pasos de nuevo, quizás con algunos ejemplos concretos?”

  • Sé consciente de tu comunicación no verbal involuntaria y del tono de voz.
  • Observa tu respuesta habitual de escucha – ¿haces preguntas aclaratorias, das tu opinión de inmediato, usas empatía o gestos no verbales? Identifica cualquier patrón, es decir, en conversaciones desafiantes, ¿qué tiendes a hacer?
  • Amplía tu repertorio conductual – toma decisiones basadas en las necesidades de la situación en lugar de tu zona de confort y tus respuestas habituales.

Aunque todos usamos estos elementos de escucha en varios grados, encontrarás que tienes preferencias por uno o dos de ellos, por ejemplo, es posible que recuerdes muy bien los detalles y utilices muchas señales no verbales para comunicar que estás comprometido. O algunas personas son muy aptas para leer los matices emocionales, pero descuidan la información objetiva. Es importante lograr un flujo y un equilibrio entre estos elementos para utilizar la escucha como una habilidad de liderazgo. La escucha se convierte en una herramienta activa que dirige el impacto. A donde va tu escucha es a donde va tu atención. Y dónde va tu atención, es dónde pones tu energía y dónde conseguirás resultados.

 

¿Adónde va tu atención?

Se podría decir que un líder es un guardián de la atención en una organización. El profesor del MIT Otto Scharmer, autor de Teoría U, señala que los líderes necesitan tomar conciencia de a dónde va la atención en la organización y tomar medidas activas para manejarla. Propone que, en general, escuchemos en cuatro niveles distintos, que atienden a diferentes niveles de complejidad:

Nivel I: confirmar lo que sabes

Escuchas para confirmar lo que ya sabes. Otto Scharmer llama a esto “descargar” – reiteras tus hábitos de pensamiento, comparas más de lo que escuchas y prestas atención a lo que confirma tu visión del mundo, juicios, sentimientos y opiniones. El que escucha ignora a la otra persona, ya que está ocupado con su propio diálogo interno. Desafortunadamente, esto es común en las organizaciones, donde los líderes y los miembros del equipo se sienten obligados a ser expertos y a ofrecer soluciones a los problemas de inmediato. Con el aumento de la complejidad y la ambigüedad, este modus operandi es muy limitante.

Nivel II: en busca de nuevos datos

Escuchas la diferencia, recoges nueva información, nuevas formas de hacer las cosas. Desafias tu propia visión del mundo y escuchas con una “mente abierta”. Dejas que la otra persona te sorprenda. En la ciencia, la escucha a menudo ocurre a un nivel factual: recopilamos e investigamos datos contradictorios para probar hipótesis. Cuando se exagera, esto puede conducir a la dispersión, al cambio mental constante “hacia lo siguiente” y a un “sesgo de acción”: la propensión a actuar antes de que una idea esté madura. Además, escuchar exclusivamente información factual, como diciendo “mantengamos las emociones fuera de esto”, ignorará lo que realmente motiva a tu interlocutor.

Nivel III: ponerse en el lugar del otro

Escuchas con empatía, con toda la atención en el otro. Escuchas con un “corazón abierto”, percibiendo su manera de expresar ideas, emociones, lo que no dicen, sus valores y motivación. Esto crea una conexión emocional instantánea con la otra persona.

Asegúrate de que en tu organización los directivos se sientan cómodos con la expresión emocional y el silencio – ambos son partes esenciales de la inteligencia emocional y social. La escucha empática crea confianza y conexión y libera a las personas para que puedan entablar un diálogo aún más profundo en el siguiente nivel de escucha.

Nivel IV: generar desde el futuro emergente

Este es un nivel profundo de escucha global donde encontrarás sinergia con la otra persona. La interacción se siente fácil y energizante, las ideas fluyen y se construyen una sobre la otra, ambos se sienten conectados a un propósito común. Tu atención es suave e incluye el todo: la otra persona, tú misma y lo que está sucediendo en la conversación. Accedas a tu intuición y escuchas la oportunidad más allá del mensaje. Cuando estás completamente presente con la otra persona, ves el cuadro completo y lo que quiere emerger. Escuchas desde un lugar de “voluntad abierta”, renunciando a tu propia posición a favor de un potencial compartido emergente. Los requisitos previos para esta capacidad de escucha son el propósito mutuo, la confianza y la apertura. Por supuesto, esto no es fácil de lograr, pero cuando la transformación, la innovación y los nuevos paradigmas llaman a la puerta de nuestra organización, ¿podemos cerrar las puertas a una forma más holística de interactuar?

 

Está claro que el liderazgo no se trata tanto de resolver problemas como de facilitar espacios en los que las personas y las ideas puedan conectarse y los problemas puedan resolverse juntos. La escucha profunda, junto con el uso de preguntas poderosas, son las competencias que liberan la eficacia organizacional. Con cada conversación, tienes la oportunidad de construir un ambiente modelando niveles más avanzados de escucha. Pregúntate a ti misma: ¿En qué parte de tu rol crees que podrías necesitar escuchar más?

 

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

 

 

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

 

 

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las “primeras impresiones”. Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El “efecto cuernos” significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta “profecía autocumplida” puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos “te conviertes en lo que practicas”.

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

No es fácil aceptar ni mostrar los sesgos propios, pero es necesario ser consciente de ellos para dejarlos de lado. Google, por ejemplo, utiliza tests de la Universidad de Harvard (implicit association test) para aumentar la autoconciencia de los empleados y gestionar los sesgos inconscientes. 

Te resultará más fácil detectar prejuicios en otra persona que en ti mismo. Compartir y validar nuestras opiniones con otras personas antes de tomar decisiones facilita la eliminación de los sesgos. Utiliza a un mentor, coach o compañero de trabajo de confianza para que te dé su opinión. 

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el “sesgo de acción” epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como “Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos” o “Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de “pesimista”, “abogado del diablo” o ” soñador”.

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de “des-emocionalizarla” y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más “racionales” del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con “el otro”, por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de “comida internacional” en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

 

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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¿Eliminar los silos organizacionales? ¡Conéctalos!

Por Alexandra Montgomery

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:

En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.

La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas “óptimos” sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.

Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.

 

No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro “One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos”. El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: “Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo”.

Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:

“Nosotros” empieza en la cima

Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.

Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.

Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.

Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.

Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de “control y mando”, inherente a la mentalidad del silo.

Tecnología colaborativa

Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.

Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.

Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.

Proporcionar puntos de conexión

Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.

Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.

Entrenar y trabajar juntos

Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.

Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería”.

El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.

Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.

Recompensar el comportamiento colaborativo

Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.

Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.

Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a “robar” una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el “ladrón del mes” ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.

Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.

 

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  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser “positivo” para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de “lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes “pensantes” de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta “¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?” Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven “invisibles” para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término “agilidad emocional” para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término “Inteligencia Emocional”.

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que “Estoy bien…“. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir “Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo” pone el foco en el otro mientras que “Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo” enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: “Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…“.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 

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  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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La empresa con sentido: construir una comunidad consciente

Building Communities (BC) es un programa de actuación para las organizaciones que quieran construir su futuro tal y como lo construyen los grupos humanos exitosos, formando una Comunidad a la que todas las personas que se relacionan deseen pertenecer y permanecer.

BC es la materialización del firme convencimiento de que el futuro de las organizaciones empresariales, las empresas del siglo XXI,  consiste en que sus intercambios y relaciones contemplen y propicien que los seres humanos expresen, a través de ellos, lo mejor de su humanidad.

BC aporta la sólida convicción de que las personas pueden, también en la economía, manifestar lo mejor de sí mismas.

Un grupo humano exitoso, una Comunidad, satisface las necesidades de sus miembros al tiempo que teje una red de relaciones que son sostenibles porque han sido capaces de generar vínculos emocionales.

Una organización empresarial satisface necesidades de trabajo, de consumo, de rentabilidad. La satisfacción de necesidades sitúa a la empresa en el mismo punto de partida que cualquier otra Comunidad humana.

El siguiente artículo publicado por la revista Harvard Deusto Business Review, La empresa con sentido. Construir una comunidad consciente, sus autores desgranan los principios que sirven de referencia para construir la empresa que demanda el siglo XXI.

Construir una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización o institución, privada o pública, supone la construcción de un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer.
¡Descárgatelo!

 

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¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback

Por Alexandra Montgomery

¿Tienes claro qué es lo que se espera de ti y del equipo? ¿Tiene tu equipo el hábito de consensuar los resultados que se desean y cómo conseguirlos? ¿Ve tu equipo la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje?

Los líderes de las organizaciones a menudo tienen que iniciar conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial. En alguna ocasión, todos hemos experimentado los efectos de una retroalimentación equivocada, por ejemplo, en casos en los que la crítica personal generó resentimiento y provocó la renuncia a aprender y a desarrollarse. Curiosamente, los elogios inespecíficos, como decir ¡gran trabajo!, no siempre producen los efectos positivos que esperamos – este tipo de elogios hacen que el receptor se sienta bien, pero generan poco aprendizaje. Y aún más importante, el elogio sin la profundidad de cualquier emoción de apreciación real, es probable que sea contraproducente – ¿alguna vez te ha dado las gracias tu manager con una sonrisa falsa en su cara?

Según el psicólogo de comunicación Paul Watzlawick, no es posible NO comunicar – muchas de nuestras interacciones se desarrollan en nivel inconsciente. De hecho, estamos constantemente en retroalimentación, enviando y recibiendo señales de aprobación, indiferencia o desaprobación, ya sea con o sin intención. Por eso es tan importante tomar conciencia y mejorar continuamente nuestras habilidades de comunicación. Toda comunicación es bidireccional y multidimensional, por lo que debemos ser conscientes de que estamos co-creando un diálogo que incluye no sólo lo que decimos sino también nuestra presencia física, el espacio emocional que estamos transmitiendo y la intención con la que estamos teniendo la conversación.

 

Conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial

 

A continuación presentamos algunas pautas para conversaciones poderosas, proporcionamos un proceso fácil de usar para dar feedback efectivo y una herramienta de coaching para aportar soluciones y objetivos constructivos (feedforward).

Conciencia y preparación son clave

Comprueba tus propias creencias. ¿Cuáles son tus experiencias previas en conversaciones desafiantes? ¿Qué emociones y sensaciones corporales te surgen? Por ejemplo, si has tenido situaciones de confrontación o disputas insatisfactorias en el pasado, ahora puede ser que inconscientemente evites confrontaciones cuando algo no está funcionando.

  • Para avanzar, concéntrate en co-crear una solución con la persona.
  • Cambia tu intención hacia el aprendizaje y la apertura en lugar de convencerte de que tienes razón.

Revisa tus creencias sobre la otra persona. Lo que crees que es “cierto” sobre una persona va a influir en cómo la percibes, cómo te comunicas, qué escuchas y cuáles son los resultados. ¿Cuáles son tus expectativas de la persona? Por ejemplo, tienes que decirle a un colaborador que valoras mucho que no es parte de una nueva y emocionante iniciativa y temes que esto pueda afectar a tu relación personal con él.

  • Evita hacer suposiciones o, al menos, sé plenamente consciente de tus creencias y mantenlas al margen.
  • Sé curioso y mantente abierto a escuchar la perspectiva de la otra persona. ¡Déjate sorprender!

Las emociones alimentan la acción. Preguntar sobre las emociones y dejar que salgan a la superficie asegura que las personas sean valoradas por sí mismas y no sólo por su contribución intelectual. Si ignoras las emociones, te arriesgas a que no se haga nada, o en el peor de los casos a que la gente albergue resentimientos y empiece a manipular a tus espaldas. Además, a menudo racionalizamos nuestras acciones sin sentir y tener en cuenta el coste o el impacto de nuestras acciones o no acciones. Por ejemplo, es necesario abortar un gran proyecto por razones financieras, y mientras que en un nivel racional todo el mundo puede entenderlo, hay tristeza y enojo subyacentes, ya que la gente ha invertido mucha esperanza, tiempo y energía personal en el proyecto.

  • Practica la respiración y la atención plena para gestionar tus propias emociones.
  • Encuentra una “chispa” emocional positiva o un punto en común que te conecte con la otra persona.

 

“La calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de la otra persona.”

Nancy Kline

 

Mantente presente, atento y comprometido con la conversación. Uno de los regalos más importantes que puedes darles a otras personas es la pureza de tu atención, no tus consejos. Ayudarás a catalizar las soluciones positivas y el progreso. La otra persona se responsabilizará a medida que le des el espacio para expresar lo que está sucediendo y formular sus propias soluciones.

  • Elimina las interrupciones (teléfonos móviles, correos electrónicos).
  • Elige bien el momento y el lugar.
  • Maneja tu propio estado de ánimo y ten en cuenta que el estado de ánimo de la otra persona afectará la forma en que percibe las cosas.
  • Escucha atentamente con la intención de comprender profundamente el punto de vista de la otra persona.

Comprende la importancia del silencio. Algunas culturas utilizan el silencio como una gran parte de su código de comunicación interpersonal. Pero incluso cuando el silencio no es una preferencia cultural, es una importante herramienta de comunicación. Como pauta general, cuanto más cargado emocionalmente esté el sujeto, más silencio se requiere. Mucha gente necesita silencio para poder detectar lo que siente.

  • Utiliza el silencio en la conversación para descubrir lo que está surgiendo, lo que la conversación realmente quiere ser.

 

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento

 

Mirando al pasado para aprender: el feedback

Si te encuentras ante una conversación de retroalimentación desafiante, es esencial que dediques algún tiempo a prepararte (ver lo expuesto más arriba) y a recopilar algunos antecedentes e información sobre lo que quieres decir. La investigación ha demostrado que el momento y el lugar también son primordiales, es decir, dar retroalimentación lo más cerca posible del evento y en el caso de que sea correctiva, hacerlo en privado.

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento. Un proceso sencillo para dar feedback efectivo es COIP (o COIN en inglés) – Conexión, Observación, Impacto, siguiente Paso. Esta herramienta se puede utilizar tanto con retroalimentación correctiva como positiva.

CONECTA con el contexto: Identifica el tema y el contexto (qué, dónde, cuándo, quién). Selecciona ejemplos específicos del comportamiento que quieres abordar. Si es relevante, relaciona el comportamiento con los objetivos acordados, los deseos o las preocupaciones previas de la persona.

  • “En nuestra última reunión compartiste conmigo tu impresión de que muchos de nuestros clientes están muy estresados y enojados. Sé que tu objetivo es aumentar tu impacto a través de escuchar y responder con empatía a lo que dicen nuestros clientes.”

Comparte tu OBSERVACIÓN: Sé específico, descriptivo y sin juicio en tus palabras. Enfócate en la acción o en un resultado, no en evaluar a la persona.

  • “He notado esta semana que pareces apurado cuando hablas con nuestros clientes. Cuando llegan a tu mesa, te concentras en la pantalla de la computadora, con poco o ningún contacto visual. Me preocupa que algunos no se sientan escuchados.”

Describe el IMPACTO: determina qué impacto está teniendo el comportamiento en el equipo o en la organización en general. Describe lo que está en riesgo, por ejemplo, la reputación de la organización, la pérdida de buenos empleados, los plazos de entrega para los clientes etc. Alternativamente, pregunta ¿qué impacto está teniendo esto en ti/tu equipo?

  • “Cuando nuestros clientes no se sienten escuchados, no podemos diagnosticar o atender fácilmente sus necesidades.  Es más probable que regresen con una nueva queja. Esto crea más trabajo y afecta las valoraciones de la encuesta de clientes”.

Acuerda los siguientes PASOS: aquí es donde acordamos cómo manejarlo de manera diferente la próxima vez. Idealmente, la sugerencia de mejora viene del miembro del equipo, pero en algunos casos, el manager tendrá que sugerir medidas. Asegúrate de que tienes claro cómo medir la mejora y cuándo hacer el seguimiento.

  • “Me gustaría revisar nuestro enfoque de escucha activa y practicar juntos por la mañana antes de empezar el día. Las dos áreas en las que me gustaría sugerirte que trabajes son: el contacto visual y la respuesta empática a lo que el cliente dice.”

 

Los procesos tradicionales de feedback son más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward

 

Hacia un mejor futuro: Feedforward

Los consultores Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach notaron en su investigación que los procesos tradicionales de feedback eran más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward.

Proponemos una herramienta de coaching sencilla que puede ser utilizada para este propósito, el modelo GROW desarrollado por Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore. GROW es el acrónimo de las palabras Goal (Meta), Current Reality (Realidad actual), Options (Opciones) y Way forward (Camino a seguir).

Establece una META: Ayuda al miembro del equipo a formular una meta clara. En el caso de conversaciones de desempeño, podría ser un objetivo de mejora o desarrollo. Piensa en objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y temporalmente definido). Esto te permitirá establecer una dirección, que se comprobará en los siguientes pasos. Las siguientes preguntas pueden ayudarte:

  • ¿Qué te gustaría lograr/cambiar y para cuándo?
  • ¿Cuán alcanzable y realista es este objetivo?
  • ¿Cómo sería un resultado exitoso?
  • ¿Cuáles serían los beneficios si lograras esto?
  • ¿Cómo encaja con los objetivos del equipo?
  • ¿Cómo se medirá esto?

Comprueba la REALIDAD actual: es importante explorar, tomar conciencia y aceptar todos los aspectos de la situación actual. Este paso invita a la autoevaluación, a la reflexión y a una mirada al sistema (equipo, organización, mercado) en el que opera la persona. Si tú (como manager) tienes alguna perspectiva sobre la situación, puedes preguntar: ¿Me dejas que te diga lo que observo?, o ¿Puedo darte mi visión de lo que está pasando? Algunas preguntas que pueden ayudarte en esta reflexión:

  • ¿Qué está pasando ahora? (¿qué, quién, cuándo y con qué frecuencia?)
  • ¿Cómo está afectando esto a tu trabajo/equipo?
  • ¿Qué crees que te lo impide?
  • ¿Cuáles son tus fortalezas, dónde ves las brechas?
  • ¿Qué has aprendido hasta ahora?

Explora las posibles OPCIONES: Una vez que ambos tengan una clara comprensión del contexto, el siguiente paso es reunir ideas y posibles sugerencias para el cambio. Si tú (como gerente) deseas ofrecer tus propias sugerencias, hazlo cuidadosamente y espera hasta que el miembro del equipo haya agotado sus ideas.

  • ¿Qué crees que tienes que hacer ahora?
  • ¿Qué pasaría si no hicieras nada?
  • ¿Qué más es posible?
  • ¿Qué es lo peor que podría pasar?
  • ¿Qué es lo mejor que puede pasar?
  • ¿Con quién más podrías necesitar hablar?

Comprométete a SEGUIR adelante. El paso final es que el miembro del equipo se comprometa con una opción específica y clarifique la acción a través de planes concretos y realistas con escalas de tiempo (SMART). Utiliza este paso para establecer un estándar de rendimiento claro o hacer un nuevo acuerdo. Acuerda los seguimientos regulares, esto aumentará enormemente el impacto.

  • ¿Qué opción eliges y por qué?
  • ¿Cuál es tu primer paso después de esta conversación?
  • ¿Qué apoyo/recursos necesitas y cómo los obtendrás?
  • ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
  • ¿Cómo y con quién harás el seguimiento de esto?

Aunque no siempre es posible (o necesario) tener conversaciones completamente estructuradas, con la práctica y la experiencia este tipo de comunicación consciente se convierte en una actitud. El rol del manager se convierte en un rol de servicio. No olvidemos que la retroalimentación viene de “alimentar”, se supone que debe generar crecimiento y desarrollo. Si puedes proporcionar un contenedor seguro y estructurado para que los miembros de tu equipo reflexionen, hablen abiertamente, se enfrenten a sus sentimientos o comportamientos, entonces estarás en camino de crear una fuerte cultura organizacional.

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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How to communicate competently across cultures

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

Do you think that English as a common working language is enough to ensure your global team flourishes? Does your team often create misunderstanding rather than communicate effectively? Do you think the team may benefit from knowing how to navigate the intercultural context better?

 

The strength of multicultural teams is the diversity of their perspective, experience and way of operating. If only this came together in a constructive way, it would lead to breakthrough innovation and performance! In reality, this is far from easy: When we work with people from other cultures and backgrounds, our own reality and interpretations may be quite different to theirs. This is due to our own cultural lens, or cultural bias, that has us operating in a fairly limited range of perspectives and behaviours.

With the growth of globalisation, you might think that cultural background is becoming less relevant as people are blending cultures while studying, working and living abroad. Despite the increase of English as lingua franca in the business world, organisations find that their multicultural workforce faces some key challenges around communication that have to do as much with cultural styles as with language barriers. In the following you will find the main issues we see in our work with global (virtual) teams, cross-cultural leaders and expatriates, with some recommendations as to how to improve intercultural communication.

 

 

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful.

 

English as a global business language

English native speakers seem to have it easy. Or so it seems. Our experience shows that in multicultural groups, the non-native speakers get along better among themselves when speaking English than a native English speaker with a non-native. To some extent, this may be due to the (slight) disadvantage and inadequacy some non-natives feel in expressing their ideas. I remember a former French colleague, very well spoken and eloquent, who, when doing a presentation in English, would lose a lot of his impact and conviction.

  • Be patient and slow down. This goes for English native speakers, but also for people whose mother tongue is spoken relatively fast, e.g. Spanish and Italian.
  • Invest in language tools and courses that help you improve your pronunciation.
  • Use short, easily defined words and phrases, avoid jargon unless it is helpful for the professional context and beware of humour and jokes.
  • Recognise that language proficiency does not automatically lead to intercultural competence.
  • Allow enough time for people to talk to each other in their mother tongue so that they can explore and define what to say and paraphrase it back into the working language.

 

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures.

 

Stereotyping and ignoring differences

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful. Stereotypes are value judgements about a certain type of behaviour that we attribute to a specific group of people, such as “They don’t have a sense of humour” … because they seem very formal to you and hardly ever smile.

On the other hand, there are observable preferences among cultures which are shared by the majority of the cultural group. For example, when in Germanic countries you will observe that trains run on time (most of the time!), people turn up for meetings and try to adhere to a given timeframe. This reflects a cultural preference for punctuality. And you will of course encounter individual Germans that are unpunctual.

  • Practise recognising differences without falling into stereotypes. Be curious rather than judgemental.
  • Watch foreign-language films, first with subtitles and then without, ideally go with someone from that culture and have a conversation about it afterwards. Read books written by foreign authors, look for culture-specific heroes, legends and mythology.
  • Visit cultural events, ask your foreign colleagues about their country and traditions, what kind of music they listened to when they grew up. Find the spark that connects you.

 

Feedback Conversations

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures. A very useful cultural distinction to keep in mind here is direct-indirect communication. Direct communication means that you use clear and precise language to get your point across even at the risk of causing offence. In Germanic Northern European countries, being open and frank is seen to help interactions. People appreciate straightforwardness as they can respond better and learn how to improve. With a preference for indirect communication, such as in Arab, Asian and Latin American cultures, people appreciate and can read the meaning of gestures, silence, tone of voice and posture. How you say it counts more than what you say.

  • Recognise the difference between direct and indirect communication and your own preference – this may vary in different contexts, e.g. more direct at home and with friends and more indirect at work.
  • If you are very direct and dealing with someone indirect, slow down. Let them know you have a tendency to be direct but make a real effort to adapt. Consider the story of the Bangladeshi director who worked with Dutch volunteers. The Dutch had told her about their direct communication style and that they really had good intentions with what they were saying to her. The Bangladeshi director said, “Ok, I understand it is their way of talking, but in the evening I felt so sad. I couldn’t help wondering why they treated me so bad.”
  • Ask more open questions when dealing with indirectness. Questions starting with “How”, “for the sake of what”, “what/where/who/when” are useful to better understand the context and the other person’s position. Avoid “do you understand?” which may sound patronising, use “tell me, how do you see it?” or “what is your perspective on this?” Listen deeply.
  • If you prefer “saving face” or indirect communication (e.g. Middle East, Asian, some British English) you risk that people may not always be able to “read” what you are saying. Give concrete examples and say what behaviour/results you would like to see more of (feedforward).
  • If you find you are not getting through in a constructive way, seek advice from someone who is familiar with or closer to the culture than you are. When the Chinese project group of a multinational came together with their US counterparts, the Americans could not find a way to relay their differing product opinions without offending the Chinese, who became increasingly withdrawn. Only when the two groups were split up, Hongkong-Chinese who had more experience with “Western direct talk” mediated by showing the value of the US colleagues’ opinion to the Chinese and educating the US colleagues how they could reframe their suggestions without causing offence.

 

Humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite.

 

Participation and Generating Ideas

People from more egalitarian or individualistic cultures, such as the US and Australia, tend to speak up easily and express unfiltered ideas and opinions. More hierarchical or collectivist cultures (Asians but also some Mediterranean) tend to position themselves in relation to their peers and managers and may not speak up until a more senior person has expressed their opinion.

  • When generating ideas or feedback in a group, agree clear communication principles at the start. Go around the table (or video conference line) in a structured way, e.g. “now we do a round of out-of-the-box ideas”, “clarifying questions only”, “what’s good about it”, “what concerns me about it” etc.
  • If uneven contribution is a problem, have people think to themselves for a minute and jot down their ideas rather than thinking out aloud. And ask them to build on each other’s ideas.
  • Latins may be comfortable with more interruptions and overlapping conversations than people with a linear preference such as Germanics. Again, establish clear principles with your team members at the outset and revise regularly.
  • Understand that silence means different things in different cultural contexts. US Americans tend to find silence difficult whereas others (e.g. Finns, Japanese) will be using silence to think.

 

Managing Conflict

Another area of difference in cross-cultural teams is comfort with public disagreement. People with preference for group harmony and “saving face” (Asians) will be challenged by open confrontation as it signals collective failure. In other cultures, openly expressed respectful criticism is a sign of trust and progress. The range of emotional expression is also culturally conditioned, as is the use of “I” as opposed to “We”. It is important to note that humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite. Observing without judging is key here.

  • The expressive person (Latin and Middle Eastern) seeks a direct emotional response, they want to hear or sense: “I share your feeling about this.” Emotions are used to persuade in arguments and negotiations. Showing emotions does not mean that the person’s decision-making process is purely emotional!
  • The neutral-expression person (Asians, Northern/Eastern Europeans) will seek an emotionally more indirect response, such as: “I agree with you and can support this.” They still feel the emotion but it does not show as easily on the outside.
  • To synergise diversity, think “perspective” not “position”. This means that you need to create a third “neutral” space and have people agree on a purpose, listen deeply to each other’s perspective and suspend all assumptions. Say “In my cultural context, we would do/see it like this – how about in yours?” Ask everyone to offer pros and cons on a particular course of action. Generate a different perspective that could encompass the positives of the individual contributions or opinions.
  • Assign a “devil’s advocate” whose remit is to challenge the different propositions. The role can be rotated across agenda items or across meetings, so everyone becomes more comfortable in it.

 

These are all common areas where intercultural conflict shows up. We have given some tips and recommendations to improve communication in Global Teams, however, there is no quick fix. The Golden Rule of Intercultural Communication is “seek to understand the other rather than define the other”, which is a mindset that needs to be practised consciously over time. Observing, deep listening, asking culturally sensitive questions, acquiring culture-specific knowledge and cultural self-awareness are essential ingredients for developing intercultural communication skills.

 

Comunicación no violenta en el entorno de trabajo

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

El 2 de octubre, cumpleaños de Mahatma Gandhi, se celebra el Día Internacional de la No Violencia. Incluso si no vives en un lugar plagado de conflictos, te sorprenderías de la frecuencia con la que interactuamos en el lugar de trabajo de una manera poco respetuosa. Algunas organizaciones realmente parecen zonas de conflicto. No hace falta decir que la comunicación hostil es muy perjudicial para el resultado de negocio, la capacidad innovadora y la retención de talento clave.

El psicólogo y mediador de conflictos de los Estados Unidos, ya fallecido, Marshall Rosenberg, acuñó el término comunicación no violenta. Él señaló que todo lo que decimos o hacemos es un intento de satisfacer nuestras necesidades, a menudo en un nivel completamente inconsciente. Siempre que hay un conflicto, es probable que una persona esté tratando de satisfacer sus necesidades utilizando medios “violentos” (enérgicos), es decir, induciendo miedo, vergüenza, culpa, etc. Es posible que hayas escuchado a algún manager decir a uno de sus colaboradores con alto potencial “hubiera esperado más de ti”, por ejemplo.

Rosenberg señaló que la comunicación resulta más efectiva cuando observamos y entendemos nuestras propias necesidades y las de los demás, evitamos el juicio y desarrollamos estrategias auténticas para satisfacer nuestras necesidades y las de los demás. Desarrolló un proceso de cuatro niveles para comunicarse de manera no violenta, compasiva y eficaz: observación, sentimientos, necesidades y peticiones.

Observación

Observar sin juzgar es la forma más elevada de inteligencia humana.

Jiddu Krishnamurti

Como seres humanos estamos programados para evaluar constantemente nuestro entorno y se requiere esfuerzo y práctica conscientes para observar los hechos evitando el juicio. Los hechos observables son lo que pueden ser vistos por quienes están presentes, por ejemplo, una persona se presenta en una reunión 10 minutos tarde o un miembro del equipo habla brevemente sobre un retraso de un hito de alto nivel sin dar detalles. Los juicios sobre el hecho observable podrían ser: “eres grosero porque llegas siempre tarde y haces que todos tengan que esperarte” o “¿estás seguro de que puedes manejar este proyecto?”. En cambio, si observa más, incluidas las posturas corporales y la expresión facial, y usa frases aclaratorias, como por ejemplo, “lo que estoy escuchando es … ¿es correcto?” Observar sin juzgar es un paso crucial para la comunicación efectiva y es una habilidad que se puede desarrollar.

Emociones

Si no estamos acostumbrados a identificar y expresar nuestros sentimientos, a menudo podemos confundir el sentimiento con el pensamiento: “siento que no estás escuchando …”, lo que resulta ser una racionalización. Los sentimientos racionalizados pueden aparecer en las siguientes expresiones: abandonado, traicionado, hostigado, rechazado, sobrecargado de trabajo, intimidado, condenado, manipulado, menospreciado, provocado, etc. Estos no son sentimientos sino interpretaciones racionales de los sentimientos.

¿Cómo puedes descubrir lo que estás sintiendo? Una clasificación útil de las emociones básicas, según el psicólogo Paul Ekman, está en el espectro de feliz, triste, enojada, temerosa, sorprendida y disgustada. Las emociones están directamente conectadas al alcance de nuestras necesidades. Algunos ejemplos de sentimientos que surgen cuando se satisfacen nuestras necesidades son: feliz, contento, emocionado, orgulloso, etc. Cuando no se satisfacen nuestras necesidades, podemos sentirnos enojados, molestos, resentidos, tristes, solos, avergonzados, temerosos, ansiosos, asqueados, etc.

Las emociones también aparecen como sensaciones corporales, por lo que te resultará útil sintonizar tu cuerpo para identificar cualquier tensión muscular, pesadez o cambios de temperatura. En coaching, a menudo utilizamos técnicas de atención plena o mindfulness, respiración y movimiento para trabajar con el cuerpo y aumentar así la autoconciencia y gestión de las emociones.

Toma consciencia del poder del lenguaje: date cuenta de la sensación que la observación está provocando en ti, por ejemplo. “cuando te pregunto por xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento)“.

Necesidades

Identificar las necesidades en la raíz de los sentimientos. Ejemplos de necesidades universales son la seguridad, la conexión, el logro … En el lugar de trabajo podemos encontrar la necesidad de “ser escuchados y observados”, “necesitar autonomía para hacer el trabajo”, “pertenecer a un grupo de personas afín”. En el contexto de la comunicación, es importante explorar tus propias necesidades y las de los demás para alcanzar un resultado positivo. Cuando las necesidades se expresan a través de opiniones y evaluaciones es más probable que otros se pongan a la defensiva o contra argumenten. Decidir prematuramente y sostener una posición, supone establecer qué crees que debería suceder y conduce a una toma de decisiones poco óptimas. En su lugar, expresa tus necesidades directamente:

“Cuando te pregunto por el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesidad)”.

Peticiones

Las peticiones efectivas crean un compromiso y una comprensión compartida por parte de la otra persona y son específicas, claras e inequívocas. Cuando realices una petición y la otra persona no cumpla con el requerimiento has de estar preparado para establecer límites o hacer un seguimiento de sus resultados. Exigir es insistir en lo que quieres saber, ya que puedes no tener opinión o incluso no poder decir que no, por ejemplo, en las estructuras de poder desigual.

“Cuando le pregunto sobre el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesario). ¿Podrías contarme con más detalle al final de la mañana, tu plan para las próximas 2 semanas, por favor? (petición)”.

Además de expresar tus propios sentimientos y necesidades y hacer peticiones, puede haber ocasiones en las que necesites conocer las necesidades de otras personas para co-crear una mejor solución. El proceso es el mismo y funciona de la siguiente manera:

Observando: Cuando haces / dices _________________ (indica tu observación).

Sentimiento: te sientes ______________________ (adivina la emoción del otro).

Necesidad: porque necesitas _____________________ (adivina la necesidad del otro).

Petición: ¿Te gustaría que yo / él / ella, etc., __________________ (acción específica)?

La Comunicación No Violenta es una gran herramienta para en el entorno de trabajo y esencial para líderes y coaches. Si bien se necesita práctica para sustituir nuestros viejos hábitos de comunicación con formas de interacción más conscientes, se ha aplicado en muchos contextos organizativos, políticos, educativos y familiares para lograr un efecto poderoso.