Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

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Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

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Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

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Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

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Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…

 

En busca de la excelencia: productividad y rendimiento

Por Joan Pons, Fundador y CEO de WorkMeter

¿Qué es necesario para que una organización alcance la excelencia? Esta es la pregunta del millón de dólares puesto que, de conocer la respuesta, el negocio se asegura el éxito rotundoExcelencia y productividad van de la mano. Mejorando la productividad alcanzaremos el ansiado triunfo.

Es un hecho que todas las empresas de hoy en día quieren y deben ser competitivas. El mercado está cambiando, el mundo está cambiado y las organizaciones deben saber adaptarse a los cambios. Es necesario un cambio de mentalidad empresarial. Un cambio que pasa por alejarse de la visión más cortoplacista y empezar a mirar al futuro.

En WorkMeterproponemos este cambio de modelo donde la misión y visión de la empresa se comparta con el resto de personas. Donde una gestión por objetivos prime por encima de presentismos y modelos laborales anclados en el pasado. Donde una cultura basada en la corresponsabilidad y mejora continua sea el eje central sobre el que gire toda la organización. Sólo así alcanzaremos la excelencia empresarial. Si diriges o gestionas personas y tu voluntad es mostrarte competitivo, adaptarte al mundo actual y a la tecnología, tienes que entrar sí o sí en un modelo basado en dirección por objetivos.

Otro aspecto importante para lograr este estado de excelencia es involucrar a los mandos intermedios y managers con la dirección. Compartir la misión y la visión. Intentar que empleados, managers y dirección general se muevan a la misma velocidad y hacia un mismo objetivo, y que esa obligación de ser eficientes y productivos se asiente, desde el rigor, en todas las personas de la organización.

Pero promover un cambio de cultura, fomentar la libertad y flexibilidad laboral y establecer un modelo de corresponsabilidad no es fácil si no tienes información de dónde estamos y dónde queremos llegar. Necesitamos KPIs o indicadores que nos proporcionen datos: las métricas. Y las métricas no son percepciones. Dejemos la percepción a un lado a favor de la objetividad. Igual que medimos todo en nuestra vida (peso, altura, distancias etc.) debemos medir cómo trabajamos. Si queremos mejorar, tenemos que medir. Si queremos medir, tenemos que definir qué medimos. Y si queremos que toda la organización mida, es importante que se mida lo que importa, no cualquier cosa. Sólo así podremos mejorarlo e implementar un proceso de excelencia y mejora continua.

No es fácil llegar a este punto y, por eso es importante sentirse acompañado por expertos en el alineamiento de las personas, la cultura y la estrategia de negocio, para mejorar la competitividad de las organizaciones, como el equipo de Augere. Además de concienciarnos nosotros mismos, como directivos, debemos involucrar a todas las personas que forman la empresa. Pensemos que esto no es cosa de unos pocos días. Es un gran cambio y debemos ir poco a poco, pero con la ayuda de managers y empleados nos focalizaremos en un modelo mejora continua basado medible y riguroso. Un modelo donde impera la corresponsabilidad. Donde la flexibilidad se produce de manera natural  y donde las métricas se usan para pilotar la organización.

 

La fórmula mágica de la gestión del tiempo del directivo

Por Jorge Cagigas, partner de Augere

En los últimos tiempos, me ha pasado repetidas veces en conversaciones con directivos a los que acompaño en algún proceso, bien sea organizativo o personal, todos ellos me han hecho referencia a la enorme dificultad que tienen en gestionar su tiempo. El otro día leyendo el artículo que copio en el link me volvió la curiosidad sobre este tema. Hasta hace poco, las conversaciones con directivos estaban más enfocadas al no tener tiempo para hacer todo aquello que en principio parecía que tenían que poder hacer. Sin embargo en los últimos tiempos creo que estas preocupaciones se han tornado algo más sutiles, versan más sobre si estoy dedicando el tiempo de forma adecuada a cada una de mis responsabilidades, puede parecer que ya está asumido que no voy a poder hacer todo lo encomendado y la manera de “salvar los muebles” es no dejar nada de lo importante. En el artículo referenciado creo que se dan algunos buenos consejos, si bien creo que si uno no arranca del análisis real del problema y de los condicionantes culturales en los que desarrolla su trabajo será muy difícil poder progresar.

He de reconocer que yo no soy ajeno al problema que he descrito, más bien al contrario, no obstante hay algunos aspectos que creo sinceramente me han ayudado bastante a mitigar no sé si el problema pero desde luego la percepción del mismo.

  1. La conceptualización del tiempo: Hay una magnífica descripción en un libro de Ryszard Kapuscinsky “Ébano” sobre las enormes diferencias que acerca del tiempo se tiene entre los africanos y los occidentales. En resumidas cuentas, viene a decir que la concepción occidental es de dominio del tiempo y por lo tanto nosotros podemos manejarlo, no que el tiempo transcurre y las cosas suceden cuando tienen que suceder tal y como interpretan en África, y eso nos posiciona de manera muy diferente a la hora de afrontar cualquier actividad.
  2. Como miembro de la Comisión para la Racionalización de los Horarios en España (ARHOE) he observado cómo en todos los estamentos públicos y privados aceptan “racionalmente” fantásticamente bien esta racionalización, si bien el proceso de interiorización se me antoja bastante escaso, una vez acabado el discurso y las buenas palabras cada uno vuelve a su realidad que impone de manera inexorable su dictadura del tiempo. Es por eso que hace ya algún tiempo comencé a sugerir pasar la introducción del concepto de “emocionalización de los tiempos” y que trata de complementar la mejora de la racionalización con una percepción diferente sobre nuestras actividades y el tiempo que ocupamos en ellas. Cuando hacemos lo que nos apetece y en el momento que nos apetece nuestro estado de ánimo acostumbra a ser diferente y nos surgen muchas menos dudas sobre si estamos empleando el tiempo de forma adecuada o no.
  3. No se trata de una consecución de un objetivo, sino de un camino a recorrer, siempre habrá algo para mejorar, se trata de encontrar una “experiencia óptima”, es decir un estado en el que sintamos que en general dedicamos el tiempo a aquello que realmente es importante para cumplir con nuestra labor directiva. Con algunos directivos estamos trabajando además en la búsqueda de un estándar y de una manera de medirse, ya que siempre es una buena herramienta, tal y como propone el artículo que he comentado. Un ejercicio que nos ha resultado revelador para empezar a trabajar en esa emocionalización de la que hablaba antes ha sido realizar lo siguiente:
    1. Definir un “estado deseado”, lo que ese directivo/a cree u opina “ a priori” de cómo debería repartir su tiempo (equipo, reuniones, comunicaciones, etc).
    2. Realizar una primera aproximación muy intuitiva de cómo cree que lo está utilizando.
    3. Desarrollar un modelo de análisis para comprobar la realidad, para ello estamos trabajando con uno de nuestros partners (Workmeter) en una herramienta que evita el que la carga del trabajo de controlar el trabajo y a qué nos dedicamos, sea un suplicio o nos añada más tareas improductivas.
    4. Realizar una comparativa con el estado real, el estado percibido y el deseado. Suele ocurrir que muchos se suelen preguntar por la fórmula mágica de los mejores directivos, cómo consiguen gestionar su tiempo. Aquí tengo que decir que hay buenas noticias, no hay una fórmula matemática que nos garantice el éxito, si bien hay algunas buenas prácticas que se repiten consistentemente y que nos pueden indicar alguna pista de por dónde poder transitar.

El poner en marcha alguna de las recomendaciones del artículo también ayudará, sin duda sobremanera a la consecución de mejores resultados,  de todas las recomendadas la última me parece la más importante y es la de decir “no”. En cualquier caso, aquí lo de cada “maestrillo tiene su librillo” es bastante cierto y eso nos da muchas oportunidades de mejora y sobre todo al final nuestra percepción va a ser muy relevante a la hora de sentirnos mejor.

Por último, prometemos no obstante lo anterior abordar en otra ocasión algunos de los datos y resultados de cómo gestionan los directivos su tiempo y a qué lo dedican mayoritariamente.

Mientras tanto, felices días.

http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2013/07/15/want-to-increase-your-productivity-take-control-of-your-time/

“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial”

Por David Reyero, Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la “famosa crisis” asociada a esta edad.  Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y qué habría realizado diferente en mi trabajo si empezara mi carrera profesional de nuevo.

Un ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de esta función clave. 

Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con colegas en distintos foros empresariales y de gestión de personas.

Comparto a continuación algunas reflexiones que espero nos ayuden en nuestra labor diaria a los profesionales de gestión de personas, en estos tiempos convulsos y de múltiples prioridades y preocupaciones.

  1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales….)
  2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución positiva ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
  3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos para dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo. Según los últimos estudios internacionales, ya que el tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de Recursos Humanos sigue siendo bajo (de media un 15%). En mi opinión, estas son las áreas donde deberíamos dedicar “tiempo de calidad”:
    • Conocimiento y cercanía al negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a “salir de nuestros despachos” y hablar con todo tipo de perfiles. Y, en especial, tenemos la obligación de entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente para mejorar las soluciones que aportamos y ganar credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas.
    • Cultura organizacional: la gran ventaja competitiva en el s. XXI: Tenemos que dedicar mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio, la innovación, la cultura de desarrollo profesional, el alto rendimiento y el compromiso del personal. Tenemos un rol clave en este tema dado que un cambio cultural efectivo no es un simple proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
    • Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que la diversidad de perfiles es un factor esencial en los equipos ganadores si se trabajan adecuadamente en equipo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos acelera innovación y, por tanto, genera mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
    • Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos. Para ello la tecnología nos debe ayudar a optimizar el tiempo dedicado a las tareas no estratégicas.
    • Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de  gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
    • Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas”  como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas y el desarrollo del liderazgo en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje con la cultura y la estrategia.
    • Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar una cultura de desarrollo que sea bien percibida por nuestra plantilla. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
    • Priorización para aumentar nuestro impacto: “Ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”. Éste es el sueño de gran parte de los profesionales de Recursos Humanos. Creo si nos enfocamos más en las áreas esenciales de la gestión estratégica de personas nos iremos acercando a él.En el modelo que incluyo a continuación apunto algunas ideas sobre aspectos clave que en mi experiencia y en mis conversaciones con otros colegas han sido importantes para generar ese impacto diferencial.

Soy un “optimista realista” sobre el futuro de Recursos Humanos como departamento estratégico. Sin minimizar las dificultades y a pesar de la crisis y las incertidumbres diarias creo que es un área que seguirá consolidándose en los próximos años si estamos cada día más cerca del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones valientes.

Artículo publicado en Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) el pasado mes de Julio de 2013.

 

Acompañando la competitividad de las empresas

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Hace unos días tuve la oportunidad de representar a Augere en un programa para más de 60 emprendedores de todo el muno, en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Boston y pude confirmar la necesidad de reinvención que tienen las economías tradicionales en las que operan nuestras compañías, en las que nuevas maneras de relacionarse, de hacer negocios y de aplicar el conocimiento y la tecnología se están abriendo paso a gran velocidad.

Como consecuencia de ello, a la vez que evolucionan los mercados y la manera de abordar las necesidades de nuestros clientes, tenemos que reinventar nuestras propias empresas, diseñando nuevos modelos de negocio que nos permitan ser competitivos en mercados globales, aprovechando oportunidades locales, contribuyendo, a su vez, a aumentar la empleabilidad de nuestros colaboradores y frenar la destrucción de empleo que vivimos en algunos mercados, como son los del sur de Europa.

Cinco claves para la competitividad

Para ello, si atendemos a nuestra reflexión acerca de lo que vemos en nuestros clientes en los mercados en los que venimos desarrollando nuestra actividad y desde la reflexión más global respecto a cómo vemos que evolucionan los acontecimientos, consideramos que hemos de poner claro foco en cinco elementos que contribuyen a la mejora de la competitividad en las empresas:

  1. El desarrollo del liderazgo de nuestras organizaciones poniendo en valor el talento de las personas en todas las operaciones de la compañía pero sobre todo, en los proyectos estratégicos para la misma;
  2. La mejora de la productividad optimizando nuestro tiempo de trabajo y la flexibilidad en la manera de abordarlo, poniendo equilibrio entre los diferentes aspectos de la vida de las personas, y generando un espíritu de co-responsabilidad por los resultados;
  3. La innovación para salir de la zona de confort y aprovechar y crear oportunidades a través de nuevos productos y servicios y nuevos modelos de negocio disruptivos, en los que claramente la tecnología tiene un papel clave;
  4. La integración de los dilemas derivados de la creciente diversidad cultural en la que nos manejamos, y
  5. La construcción de un vínculo a largo plazo con nuestros stakeholders basado en el sentido y en la voluntad de formar parte de una misma comunidad que comparte valores y unos atributos de vida comunes.

Nuevas herramientas para la competitividad

El binomio inseparable formado por tecnología y talento es imprescindible para mejorar la competitividad de las empresas. En el futuro presente, el uno sin el otro y el otro sin el uno pierden la oportunidad de desplegar su máximo potencial. La tecnología ha de proporcionar a las compañías una extraordinaria capacidad de diagnóstico, gestión y monitorización de su posicionamiento, performance y enganche con el cliente. Las personas han de tener la capacidad de interpretar las señales e informaciones que el entorno les proporciona y la tecnología les suministra de manera elaborada para tomar las mejores decisiones.

Para abordar las nuevas herramientas para la mejora de la competitividad de las empresas me gustaría hacer tres consideraciones:

    1. Los clientes ya no entran por la  puerta de nuestro establecimiento, están al otro lado, en algún punto de la red.

Cobran especial relevancia las metodologías que permiten a la compañía saber con claridad dónde están sus clientes, detectar “océanos azules” en su mercado y sector, así como las tecnologías de captación de datos provenientes del análisis inteligente de los hábitos de los consumidores, los patrones de funcionamiento de las propias empresas, el análisis del sentimiento en la red, la propia valoración de los stakeholders sobre el grado de construcción de comunidad con las empresas.Posicionar nuestro negocio en la red poniendo en valor los contenidos que nos diferencian es un elemento fundamental para el futuro de nuestro negocio, de manera que nos permita atraer a los clientes en lugar de ir a buscarlos. Resulta especialmente interesante las metodologías desarrolladas para ello por Brian Halligan, CEO de HubSpot (Pau Valdés-Inbound Cycle, en España) o David Meerman Scott, alrededor del marketing en tiempo real.

    1. Las estrategias y modelos de negocio tradicionales ya no responden a las necesidades de los nuevos clientes

Nuevos clientes y nuevas necesidades requieren nuevas respuestas, así como el necesario enfoque estratégico y sistemas de dirección que permitan alinear a las personas de la organización y favorecer su corresponsabilidad con las estrategias de negocio que mejor respondan a su posicionamiento competitivo en su mercado. Recomendable sin duda en lo que se refiere a construir una cultura de corresponsabilidad y alineamiento para acelerar el crecimiento del negocio de una compañía son las metodologías de Verne Harnish, descritas en su libro “Mastering the Rockefeller Habits: What You Must Do to Increase the Value of Your Fast-Growth Firm”.

Por tanto, enfoque y alineamiento, corresponsabilidad de la estructura organizativa y ejecución efectiva, así como de los sistemas de dirección, evaluación e incentivación empleados por la compañía, que garantizan el clima necesario para crear una cultura de alto rendimientofavorecedora de la competitividad de la compañía van a formar parte de nuevos modelos de negocio que nos permitan responder de forma exitosa a las necesidades de nuestros clientes. Un buen referente de dichas metodologías sería Alex Osterwalder.

    1. La información y las métricas se han convertido en algo imprescindible

La monitorización de todos procesos de negocio generados es clave para el perfeccionamiento organizacional. Será a través de las métricas, tanto económico-financieras como de performance, como una compañía será capaz de optimizar sus recursos organizacionales en beneficio de los factores clave de competitividad que le diferencien de manera clara y a poder ser disruptiva, en su mercado.

Cuál es el siguiente paso a dar en mi empresa

Tener un diagnóstico de qué está pasando en mi compañía es fundamental para tomar las decisiones adecuadas y enfocar los primeros pasos que me permitan mejorar la competitividad de mi compañía. Este diagnóstico puede ser más extenso, pero, al menos, me gustaría proporcionarte algunas preguntas de reflexión. Para responderlas, sincérate contigo mismo y, simplemente, contesta sí, si crees que se da al 100%. Si no se da al 100%, contesta no:

  1. ¿Tienes una estrategia que inspira y guía a tu equipo?
  2. ¿Son claramente visibles los valores clave de la compañía para tu equipo?
  3. ¿Tienes definido un claro posicionamiento de marca?
  4. ¿Tienes definido un claro perfil de tu cliente para cada uno de tus productos o servicios?
  5. ¿Mides periódicamente tu capacidad de atracción de clientes y de conversión de oportunidades de negocio?
  6. ¿Has creado o rediseñado alguno de tus productos, servicios o procesos en los últimos doce meses?
  7. ¿Es tu equipo plenamente funcional?
  8. ¿Mides el desempeño de tu equipo a través de indicadores clave cada semana?
  9. ¿Conoce tu equipo las consecuencias de su buen o mal desempeño?
  10. ¿Tienes identificados los factores de riesgo de tu negocio?
  11. ¿Mi negocio genera la rentabilidad que espero?
  12. ¿Es este el negocio en el que quiero estar los próximos 10 años?

Podríamos alargar este cuestionario con muchas más preguntas, pero éstas pueden ser un primer paso para tu reflexión. Esperamos hayas podido responder sí a todas ellas. Si no, piensa en cuál es la siguiente acción que deberías tomar para mejorar en ello.

 

Relato General de los Nuevos Tiempos. El Mundo (parte 5 de 5)

Por Marià Moreno, @humanismoahora

El despertar de la conciencia supuso, antes que nada, la generación de una firme voluntad de ir al encuentro del otro. Nunca como hasta ese momento, un número tan grande de gentes sintió íntimamente que la unidad entre los seres humanos era cierta, que aportando cada persona una realidad concreta, ese “ser uno” solo tenía sentido si al serlo lo era con todos. Y que “todos” no tenía otra manera de ser entendido más que cuando se refería a la Humanidad entera.

Los viajeros coinciden en señalar que en todos los lugares habían encontrado personas que eran exponentes de una espléndida individualidad, que entregaban sin reservas a su comunidad, a lo colectivo. Probablemente ahora esa misma sea la tarea del mundo, lograr que el brillo de cada persona y de su comunidad, encuentre en él una armónica continuación, que cada comunidad sea con el mundo, como cada persona es con ella.

(Si te perdiste la cuarta parte, puedes leerla aquí. El Estado)

Las fronteras

Una cuestión natural en la transformación fue el reforzamiento y dilución de las fronteras, marcando un doble movimiento de una profundidad antes inédita. De una parte las fronteras se reforzaron por qué cada comunidad debía protagonizar un vigoroso acto constructor en su propio seno, eso llevaba la mirada y la energía hacia el interior a fin de solucionar todas las cuestiones que debían hacer progresar la llegada de los Nuevos Tiempos. De otra parte las fronteras se diluían por la obviedad de que mucho de lo que debía ser llevado a cabo exigía primero ser articulado con otras comunidades y después con la deseada práctica totalidad de las mismas. De pequeño a grande, esa ha sido siempre la dirección constante, incluso cuando lo pequeño era tan grande como toda una comunidad y lo grande tan pequeño como todo el planeta respecto al universo.

Lo sucedido con el comercio exterior es un buen ejemplo de ese reforzamiento y dilución de fronteras. Dentro se trabajaba intensamente en favor de la transformación y con ello se extendía con celeridad la necesidad de demostrar la homogeneidad universal de las condiciones en las que se generaba la oferta al mercado. Eso suponía, de facto, la cercana paralización del comercio con aquellos estados que, pese a contar con gentes que habían despertado su conciencia, podían encontrarse lejos de suministrar productos o materias primas en condiciones aceptables. Era necesario entonces, actuar fuera de las fronteras, diluirlas para propiciar el acercamiento.

El tránsito ofreció siempre diálogo fraterno, colaboración y cooperación y eso ocurrió entre las comunidades en las que se daban muestras inequívocas de que la transformación progresaba, cuando fue necesario se adoptaron moratorias y asimismo se favoreció extraordinariamente el comercio mutuo mediante la eliminación de restricciones al mismo.

Sin embargo, también fue un hecho que en algunos lugares no podían darse progresos porqué sus poderes económicos y políticos se declararon ajenos al tránsito, protagonizando el secuestro de sus comunidades. Sin embargo, algo había cambiado, la ausencia del desarrollo efectivo de los Derechos Humanos ya no se consideraba un asunto interno y eso era así porque las personas, en todo el mundo, lo habían decidido. Ninguna peculiaridad local basada en aspectos culturales o históricos podía justificarla. Así, las duras restricciones al comercio se veían acompañadas de una intensa acción de soporte del entramado civil hacia el exterior. Nada fue fácil en esos casos y fueron en esos lugares donde sus gentes tuvieron que llevar a cabo actuaciones excepcionales, pero esa fue la clave. Las comunidades secuestradas se rebelaron, una tras otra, porque sentían que el mundo las apoyaba, lo percibían cada día. El activismo civil, coordinado desde dentro y fuera de esos estados, se constituyó en una más que poderosa manifestación siempre pacífica y capaz de vencer todos los obstáculos. La represión hizo posible que se crearan cápsulas que resistieron cierto tiempo, y sus comunidades sufrieron las consecuencias, pero eran ellas las que reclamaban al resto que no cejaran en su empeño, y no cejaron y esta vez sí ha sido todo para todos.

El Indicador de Humanidad

La transformación no podía progresar de la misma forma en todos los lugares, pero necesitaba de un cierto acompasamiento en su desarrollo. Ninguna comunidad podía llegar realmente lejos en solitario, hasta la más avanzada le era necesaria la colaboración con otras. Pronto quedó claro que no era tanto una cuestión de velocidad como de propósito firme traducido en progresos reales. En ese momento, el concepto de peregrinaje aportó un esquema que permitió abrir una vía capaz de conciliar las dificultades. Los peregrinos no parten en el mismo momento, no avanzan al mismo ritmo y cada uno de ellos encuentra sus particulares dificultades en el camino. Sin embargo, aunque no en el mismo instante, todos los peregrinos caminarán por los mismos lugares y su mirada ya estará siempre fijada en un único punto: aquél que se encuentra al final de ese camino que todos han decidido emprender. Los peregrinos aplican su mejor voluntad y esfuerzo en su peregrinaje, por eso les es tan fácil siempre reconocerse entre ellos, todos desean lo mismo y todos trabajan por conseguirlo, por eso todos son caminantes de un mismo camino.

La decisión de una comunidad respecto a emprender el camino hacia los Nuevos Tiempos se basó en la integración plena de los Derechos Humanos en su legislación, pero ese solo era el primer paso. Era necesario aplicarlos efectivamente, todos ellos y al tiempo, sin que cupiera ningún tipo de práctica selectiva. Tras la integración legislativa, la comunidad se comprometía a someter sus avances a observadores externos. Estos observadores publicaban anualmente el denominado “Estudio del Estado de la Humanidad” que se ocupaba fundamentalmente de determinar el grado de progreso efectivo de la implantación de los Derechos Humanos en cada comunidad. El Estudio evaluaba el estado concreto del peregrinaje de cada una de ellas. Dotado de impecables garantías en su elaboración, sus resultados posibilitaban contar con una referencia concreta y dinámica que permitía que cada comunidad conociera sí que lo que sucedía en su seno también era así en el resto. Eso tenía una gran importancia, ya que la respuesta afirmativa se veía acompañada de la libre circulación de personas, mercancías y capitales entre ellas.

La Interdependencia

Los enormes retos que el tránsito debió superar, pusieron de relieve que no era posible asegurar su real extensión planetaria sin que la capacidad de obrar de las comunidades tuviera la misma magnitud. Acciones que ya se venían desarrollando, se intensificaron ya que su propósito y alcance se hicieron más profundos, más integradores. El factor común de esas acciones subrayaba la necesidad y voluntariedad de la interdependencia de las comunidades y sus estados, construida siempre desde la independencia de sus protagonistas. La transformación heredó y amplió la ya iniciada tendencia hacia la generación de pactos de amplio alcance entre países geográficamente cercanos. Así, las comunidades vecinas se fortalecieron mutuamente a través de acuerdos que esta vez no eran contra nadie ni tenían una intención preventiva. Eran pactos que reconocían que muy a menudo las fronteras estatales no eran más que cicatrices de una historia que había sido pero que ya no tenía ningún sentido que fuera.

El propósito transformador observó rápidamente que numerosas cuestiones como la educación, la sanidad universal, la transparencia financiera o la justicia igualmente universales, requerían de mecanismos de actuación que replicaran el alcance deseado. Eso dio paso a la recreación de los organismos mundiales existentes y a la creación de aquellos que las nuevas necesidades demandaban. Los organismos consolidaron primero su posición de observatorios globales capaces de contemplar una cuestión en su conjunto, adquiriendo con rapidez la identidad de agencias proactivas formuladoras de propuestas, el paso final fue dotarlas de las atribuciones ejecutivas necesarias para hacer realidad esas mismas propuestas. La integración legislativa de los Derechos Humanos de una comunidad significaba también su adscripción a esos organismos y la plena aceptación de la capacidad de intervención de los mismos sobre ella.

La generalización de acuerdos regionales ha sido seguida por la realización de pactos interregionales que, en algunos aspectos, llegan a tener una dimensión mundial, la misma que tienen los transformados organismos transversales. La dirección es siempre de pequeño a grande. La evolución de todo eso es algo que el futuro determinará, y que deberá resolver armónicamente la exigencia de una Escala Humana que define que lo fundamental de cuanto acontece en su vida, es patrimonio de cada persona y de cada comunidad.  Todo ello desde el convencimiento y el conocimiento de que si eso resulta maximizado, si el uno no lo es para ser con todos, esa libertad carece de sentido real.

Nota del transcriptor

El Relato General de los Nuevos Tiempos no puede concluir, de la misma forma que la capacidad de recrear la belleza de los actos humanos no tiene fin aunque sí finalidad. Los Nuevos Tiempos aportan una dimensión donde la Humanidad camina confiada hacia su destino en plena armonía con su Madre Tierra, habiendo enterrado definitivamente las lacras que durante demasiado tiempo la acompañaron. La consecuencia de todo eso es tan indefinida como lo es la mirada ilusionada de los millones de ojos que ahora agradecen que tantos y a menudo tan calladamente, con sus enormes pequeños actos, no dejaran nunca que la luz de la esperanza dejara de brillar, aun cuando eso sucediera rodeada por una soberbia oscuridad que a fuer de oscura solo podía anunciar que esa misma luz sería la que acabaría con ella.

Difusión del Relato

Este relato es una transcripción que posee autoría pero carece de propiedad. Queda expresamente autorizada su difusión por cualquier medio y en cualquier ámbito, así como la traducción a cualquier lengua. El transcriptor expresa el ruego de que se respete la integridad del relato y se cite la fuente.