El Confidencial: Innovación y crecimiento económico toman el pulso a la diversidad de género

En la última reunión del #G20, celebrada el pasado diciembre en Argentina, el Secretario General Antonio Guterres subrayó que “solo podemos avanzar hacia la igualdad de género con un fuerte impulso a la emancipación de la mujer en todos los sectores: político, empresarial, económico y social”. El diario El Confidencial publica esta Tribuna de Francisco Giménez Plano sobre el impacto de la diversidad de género en la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

La equidad de género es un indicador de cuán avanzada está una sociedad. Si es un tema preocupante desde la perspectiva de la integración social, no lo es menos por el impacto que tiene en la innovación, el aprovechamiento del talento y el crecimiento económico.

Algunos datos: según el W20, cuyo objetivo es influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20, con el fin de incidir en las políticas públicas para incrementar la participación de la mujer en las economías y sociedades de sus países, 240 millones de mujeres graduadas no están trabajando formalmente porque se dedican al cuidado de los niños en sus hogares. El impacto que su incorporación al mundo laboral tendría en las economías de los países que forman el G20, supondría un aumento de entre un 7% y un 15% del PIB para el año 2025, lo que supondría un incremento mínimo de 5.3 billones de dólares.

Asimismo, solo el 17% del sector tecnológico en Europa está formado por mujeresUno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años. Si esto es lo que sucede en Europa podemos imaginar la realidad en países en vías de desarrollo.

En el artículo publicado, Francisco ofrece varias soluciones ¿Quieres conocerlas? Aquí tienes el enlace.

How to communicate competently across cultures

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

Do you think that English as a common working language is enough to ensure your global team flourishes? Does your team often create misunderstanding rather than communicate effectively? Do you think the team may benefit from knowing how to navigate the intercultural context better?


The strength of multicultural teams is the diversity of their perspective, experience and way of operating. If only this came together in a constructive way, it would lead to breakthrough innovation and performance! In reality, this is far from easy: When we work with people from other cultures and backgrounds, our own reality and interpretations may be quite different to theirs. This is due to our own cultural lens, or cultural bias, that has us operating in a fairly limited range of perspectives and behaviours.

With the growth of globalisation, you might think that cultural background is becoming less relevant as people are blending cultures while studying, working and living abroad. Despite the increase of English as lingua franca in the business world, organisations find that their multicultural workforce faces some key challenges around communication that have to do as much with cultural styles as with language barriers. In the following you will find the main issues we see in our work with global (virtual) teams, cross-cultural leaders and expatriates, with some recommendations as to how to improve intercultural communication.



When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful.


English as a global business language

English native speakers seem to have it easy. Or so it seems. Our experience shows that in multicultural groups, the non-native speakers get along better among themselves when speaking English than a native English speaker with a non-native. To some extent, this may be due to the (slight) disadvantage and inadequacy some non-natives feel in expressing their ideas. I remember a former French colleague, very well spoken and eloquent, who, when doing a presentation in English, would lose a lot of his impact and conviction.

  • Be patient and slow down. This goes for English native speakers, but also for people whose mother tongue is spoken relatively fast, e.g. Spanish and Italian.
  • Invest in language tools and courses that help you improve your pronunciation.
  • Use short, easily defined words and phrases, avoid jargon unless it is helpful for the professional context and beware of humour and jokes.
  • Recognise that language proficiency does not automatically lead to intercultural competence.
  • Allow enough time for people to talk to each other in their mother tongue so that they can explore and define what to say and paraphrase it back into the working language.


Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures.


Stereotyping and ignoring differences

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful. Stereotypes are value judgements about a certain type of behaviour that we attribute to a specific group of people, such as “They don’t have a sense of humour” … because they seem very formal to you and hardly ever smile.

On the other hand, there are observable preferences among cultures which are shared by the majority of the cultural group. For example, when in Germanic countries you will observe that trains run on time (most of the time!), people turn up for meetings and try to adhere to a given timeframe. This reflects a cultural preference for punctuality. And you will of course encounter individual Germans that are unpunctual.

  • Practise recognising differences without falling into stereotypes. Be curious rather than judgemental.
  • Watch foreign-language films, first with subtitles and then without, ideally go with someone from that culture and have a conversation about it afterwards. Read books written by foreign authors, look for culture-specific heroes, legends and mythology.
  • Visit cultural events, ask your foreign colleagues about their country and traditions, what kind of music they listened to when they grew up. Find the spark that connects you.


Feedback Conversations

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures. A very useful cultural distinction to keep in mind here is direct-indirect communication. Direct communication means that you use clear and precise language to get your point across even at the risk of causing offence. In Germanic Northern European countries, being open and frank is seen to help interactions. People appreciate straightforwardness as they can respond better and learn how to improve. With a preference for indirect communication, such as in Arab, Asian and Latin American cultures, people appreciate and can read the meaning of gestures, silence, tone of voice and posture. How you say it counts more than what you say.

  • Recognise the difference between direct and indirect communication and your own preference – this may vary in different contexts, e.g. more direct at home and with friends and more indirect at work.
  • If you are very direct and dealing with someone indirect, slow down. Let them know you have a tendency to be direct but make a real effort to adapt. Consider the story of the Bangladeshi director who worked with Dutch volunteers. The Dutch had told her about their direct communication style and that they really had good intentions with what they were saying to her. The Bangladeshi director said, “Ok, I understand it is their way of talking, but in the evening I felt so sad. I couldn’t help wondering why they treated me so bad.”
  • Ask more open questions when dealing with indirectness. Questions starting with “How”, “for the sake of what”, “what/where/who/when” are useful to better understand the context and the other person’s position. Avoid “do you understand?” which may sound patronising, use “tell me, how do you see it?” or “what is your perspective on this?” Listen deeply.
  • If you prefer “saving face” or indirect communication (e.g. Middle East, Asian, some British English) you risk that people may not always be able to “read” what you are saying. Give concrete examples and say what behaviour/results you would like to see more of (feedforward).
  • If you find you are not getting through in a constructive way, seek advice from someone who is familiar with or closer to the culture than you are. When the Chinese project group of a multinational came together with their US counterparts, the Americans could not find a way to relay their differing product opinions without offending the Chinese, who became increasingly withdrawn. Only when the two groups were split up, Hongkong-Chinese who had more experience with “Western direct talk” mediated by showing the value of the US colleagues’ opinion to the Chinese and educating the US colleagues how they could reframe their suggestions without causing offence.


Humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite.


Participation and Generating Ideas

People from more egalitarian or individualistic cultures, such as the US and Australia, tend to speak up easily and express unfiltered ideas and opinions. More hierarchical or collectivist cultures (Asians but also some Mediterranean) tend to position themselves in relation to their peers and managers and may not speak up until a more senior person has expressed their opinion.

  • When generating ideas or feedback in a group, agree clear communication principles at the start. Go around the table (or video conference line) in a structured way, e.g. “now we do a round of out-of-the-box ideas”, “clarifying questions only”, “what’s good about it”, “what concerns me about it” etc.
  • If uneven contribution is a problem, have people think to themselves for a minute and jot down their ideas rather than thinking out aloud. And ask them to build on each other’s ideas.
  • Latins may be comfortable with more interruptions and overlapping conversations than people with a linear preference such as Germanics. Again, establish clear principles with your team members at the outset and revise regularly.
  • Understand that silence means different things in different cultural contexts. US Americans tend to find silence difficult whereas others (e.g. Finns, Japanese) will be using silence to think.


Managing Conflict

Another area of difference in cross-cultural teams is comfort with public disagreement. People with preference for group harmony and “saving face” (Asians) will be challenged by open confrontation as it signals collective failure. In other cultures, openly expressed respectful criticism is a sign of trust and progress. The range of emotional expression is also culturally conditioned, as is the use of “I” as opposed to “We”. It is important to note that humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite. Observing without judging is key here.

  • The expressive person (Latin and Middle Eastern) seeks a direct emotional response, they want to hear or sense: “I share your feeling about this.” Emotions are used to persuade in arguments and negotiations. Showing emotions does not mean that the person’s decision-making process is purely emotional!
  • The neutral-expression person (Asians, Northern/Eastern Europeans) will seek an emotionally more indirect response, such as: “I agree with you and can support this.” They still feel the emotion but it does not show as easily on the outside.
  • To synergise diversity, think “perspective” not “position”. This means that you need to create a third “neutral” space and have people agree on a purpose, listen deeply to each other’s perspective and suspend all assumptions. Say “In my cultural context, we would do/see it like this – how about in yours?” Ask everyone to offer pros and cons on a particular course of action. Generate a different perspective that could encompass the positives of the individual contributions or opinions.
  • Assign a “devil’s advocate” whose remit is to challenge the different propositions. The role can be rotated across agenda items or across meetings, so everyone becomes more comfortable in it.


These are all common areas where intercultural conflict shows up. We have given some tips and recommendations to improve communication in Global Teams, however, there is no quick fix. The Golden Rule of Intercultural Communication is “seek to understand the other rather than define the other”, which is a mindset that needs to be practised consciously over time. Observing, deep listening, asking culturally sensitive questions, acquiring culture-specific knowledge and cultural self-awareness are essential ingredients for developing intercultural communication skills.


Comunicación no violenta en el entorno de trabajo

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

El 2 de octubre, cumpleaños de Mahatma Gandhi, se celebra el Día Internacional de la No Violencia. Incluso si no vives en un lugar plagado de conflictos, te sorprenderías de la frecuencia con la que interactuamos en el lugar de trabajo de una manera poco respetuosa. Algunas organizaciones realmente parecen zonas de conflicto. No hace falta decir que la comunicación hostil es muy perjudicial para el resultado de negocio, la capacidad innovadora y la retención de talento clave.

El psicólogo y mediador de conflictos de los Estados Unidos, ya fallecido, Marshall Rosenberg, acuñó el término comunicación no violenta. Él señaló que todo lo que decimos o hacemos es un intento de satisfacer nuestras necesidades, a menudo en un nivel completamente inconsciente. Siempre que hay un conflicto, es probable que una persona esté tratando de satisfacer sus necesidades utilizando medios “violentos” (enérgicos), es decir, induciendo miedo, vergüenza, culpa, etc. Es posible que hayas escuchado a algún manager decir a uno de sus colaboradores con alto potencial “hubiera esperado más de ti”, por ejemplo.

Rosenberg señaló que la comunicación resulta más efectiva cuando observamos y entendemos nuestras propias necesidades y las de los demás, evitamos el juicio y desarrollamos estrategias auténticas para satisfacer nuestras necesidades y las de los demás. Desarrolló un proceso de cuatro niveles para comunicarse de manera no violenta, compasiva y eficaz: observación, sentimientos, necesidades y peticiones.


Observar sin juzgar es la forma más elevada de inteligencia humana.

Jiddu Krishnamurti

Como seres humanos estamos programados para evaluar constantemente nuestro entorno y se requiere esfuerzo y práctica conscientes para observar los hechos evitando el juicio. Los hechos observables son lo que pueden ser vistos por quienes están presentes, por ejemplo, una persona se presenta en una reunión 10 minutos tarde o un miembro del equipo habla brevemente sobre un retraso de un hito de alto nivel sin dar detalles. Los juicios sobre el hecho observable podrían ser: “eres grosero porque llegas siempre tarde y haces que todos tengan que esperarte” o “¿estás seguro de que puedes manejar este proyecto?”. En cambio, si observa más, incluidas las posturas corporales y la expresión facial, y usa frases aclaratorias, como por ejemplo, “lo que estoy escuchando es … ¿es correcto?” Observar sin juzgar es un paso crucial para la comunicación efectiva y es una habilidad que se puede desarrollar.


Si no estamos acostumbrados a identificar y expresar nuestros sentimientos, a menudo podemos confundir el sentimiento con el pensamiento: “siento que no estás escuchando …”, lo que resulta ser una racionalización. Los sentimientos racionalizados pueden aparecer en las siguientes expresiones: abandonado, traicionado, hostigado, rechazado, sobrecargado de trabajo, intimidado, condenado, manipulado, menospreciado, provocado, etc. Estos no son sentimientos sino interpretaciones racionales de los sentimientos.

¿Cómo puedes descubrir lo que estás sintiendo? Una clasificación útil de las emociones básicas, según el psicólogo Paul Ekman, está en el espectro de feliz, triste, enojada, temerosa, sorprendida y disgustada. Las emociones están directamente conectadas al alcance de nuestras necesidades. Algunos ejemplos de sentimientos que surgen cuando se satisfacen nuestras necesidades son: feliz, contento, emocionado, orgulloso, etc. Cuando no se satisfacen nuestras necesidades, podemos sentirnos enojados, molestos, resentidos, tristes, solos, avergonzados, temerosos, ansiosos, asqueados, etc.

Las emociones también aparecen como sensaciones corporales, por lo que te resultará útil sintonizar tu cuerpo para identificar cualquier tensión muscular, pesadez o cambios de temperatura. En coaching, a menudo utilizamos técnicas de atención plena o mindfulness, respiración y movimiento para trabajar con el cuerpo y aumentar así la autoconciencia y gestión de las emociones.

Toma consciencia del poder del lenguaje: date cuenta de la sensación que la observación está provocando en ti, por ejemplo. “cuando te pregunto por xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento).


Identificar las necesidades en la raíz de los sentimientos. Ejemplos de necesidades universales son la seguridad, la conexión, el logro … En el lugar de trabajo podemos encontrar la necesidad de “ser escuchados y observados”, “necesitar autonomía para hacer el trabajo”, “pertenecer a un grupo de personas afín”. En el contexto de la comunicación, es importante explorar tus propias necesidades y las de los demás para alcanzar un resultado positivo. Cuando las necesidades se expresan a través de opiniones y evaluaciones es más probable que otros se pongan a la defensiva o contra argumenten. Decidir prematuramente y sostener una posición, supone establecer qué crees que debería suceder y conduce a una toma de decisiones poco óptimas. En su lugar, expresa tus necesidades directamente:

“Cuando te pregunto por el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesidad)”.


Las peticiones efectivas crean un compromiso y una comprensión compartida por parte de la otra persona y son específicas, claras e inequívocas. Cuando realices una petición y la otra persona no cumpla con el requerimiento has de estar preparado para establecer límites o hacer un seguimiento de sus resultados. Exigir es insistir en lo que quieres saber, ya que puedes no tener opinión o incluso no poder decir que no, por ejemplo, en las estructuras de poder desigual.

“Cuando le pregunto sobre el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesario). ¿Podrías contarme con más detalle al final de la mañana, tu plan para las próximas 2 semanas, por favor? (petición)”.

Además de expresar tus propios sentimientos y necesidades y hacer peticiones, puede haber ocasiones en las que necesites conocer las necesidades de otras personas para co-crear una mejor solución. El proceso es el mismo y funciona de la siguiente manera:

Observando: Cuando haces / dices _________________ (indica tu observación).

Sentimiento: te sientes ______________________ (adivina la emoción del otro).

Necesidad: porque necesitas _____________________ (adivina la necesidad del otro).

Petición: ¿Te gustaría que yo / él / ella, etc., __________________ (acción específica)?

La Comunicación No Violenta es una gran herramienta para en el entorno de trabajo y esencial para líderes y coaches. Si bien se necesita práctica para sustituir nuestros viejos hábitos de comunicación con formas de interacción más conscientes, se ha aplicado en muchos contextos organizativos, políticos, educativos y familiares para lograr un efecto poderoso.



Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Valores?

Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…


En busca de la excelencia: productividad y rendimiento

Por Joan Pons, Fundador y CEO de WorkMeter

¿Qué es necesario para que una organización alcance la excelencia? Esta es la pregunta del millón de dólares puesto que, de conocer la respuesta, el negocio se asegura el éxito rotundoExcelencia y productividad van de la mano. Mejorando la productividad alcanzaremos el ansiado triunfo.

Es un hecho que todas las empresas de hoy en día quieren y deben ser competitivas. El mercado está cambiando, el mundo está cambiado y las organizaciones deben saber adaptarse a los cambios. Es necesario un cambio de mentalidad empresarial. Un cambio que pasa por alejarse de la visión más cortoplacista y empezar a mirar al futuro.

En WorkMeterproponemos este cambio de modelo donde la misión y visión de la empresa se comparta con el resto de personas. Donde una gestión por objetivos prime por encima de presentismos y modelos laborales anclados en el pasado. Donde una cultura basada en la corresponsabilidad y mejora continua sea el eje central sobre el que gire toda la organización. Sólo así alcanzaremos la excelencia empresarial. Si diriges o gestionas personas y tu voluntad es mostrarte competitivo, adaptarte al mundo actual y a la tecnología, tienes que entrar sí o sí en un modelo basado en dirección por objetivos.

Otro aspecto importante para lograr este estado de excelencia es involucrar a los mandos intermedios y managers con la dirección. Compartir la misión y la visión. Intentar que empleados, managers y dirección general se muevan a la misma velocidad y hacia un mismo objetivo, y que esa obligación de ser eficientes y productivos se asiente, desde el rigor, en todas las personas de la organización.

Pero promover un cambio de cultura, fomentar la libertad y flexibilidad laboral y establecer un modelo de corresponsabilidad no es fácil si no tienes información de dónde estamos y dónde queremos llegar. Necesitamos KPIs o indicadores que nos proporcionen datos: las métricas. Y las métricas no son percepciones. Dejemos la percepción a un lado a favor de la objetividad. Igual que medimos todo en nuestra vida (peso, altura, distancias etc.) debemos medir cómo trabajamos. Si queremos mejorar, tenemos que medir. Si queremos medir, tenemos que definir qué medimos. Y si queremos que toda la organización mida, es importante que se mida lo que importa, no cualquier cosa. Sólo así podremos mejorarlo e implementar un proceso de excelencia y mejora continua.

No es fácil llegar a este punto y, por eso es importante sentirse acompañado por expertos en el alineamiento de las personas, la cultura y la estrategia de negocio, para mejorar la competitividad de las organizaciones, como el equipo de Augere. Además de concienciarnos nosotros mismos, como directivos, debemos involucrar a todas las personas que forman la empresa. Pensemos que esto no es cosa de unos pocos días. Es un gran cambio y debemos ir poco a poco, pero con la ayuda de managers y empleados nos focalizaremos en un modelo mejora continua basado medible y riguroso. Un modelo donde impera la corresponsabilidad. Donde la flexibilidad se produce de manera natural  y donde las métricas se usan para pilotar la organización.


La fórmula mágica de la gestión del tiempo del directivo

Por Jorge Cagigas, partner de Augere

En los últimos tiempos, me ha pasado repetidas veces en conversaciones con directivos a los que acompaño en algún proceso, bien sea organizativo o personal, todos ellos me han hecho referencia a la enorme dificultad que tienen en gestionar su tiempo. El otro día leyendo el artículo que copio en el link me volvió la curiosidad sobre este tema. Hasta hace poco, las conversaciones con directivos estaban más enfocadas al no tener tiempo para hacer todo aquello que en principio parecía que tenían que poder hacer. Sin embargo en los últimos tiempos creo que estas preocupaciones se han tornado algo más sutiles, versan más sobre si estoy dedicando el tiempo de forma adecuada a cada una de mis responsabilidades, puede parecer que ya está asumido que no voy a poder hacer todo lo encomendado y la manera de “salvar los muebles” es no dejar nada de lo importante. En el artículo referenciado creo que se dan algunos buenos consejos, si bien creo que si uno no arranca del análisis real del problema y de los condicionantes culturales en los que desarrolla su trabajo será muy difícil poder progresar.

He de reconocer que yo no soy ajeno al problema que he descrito, más bien al contrario, no obstante hay algunos aspectos que creo sinceramente me han ayudado bastante a mitigar no sé si el problema pero desde luego la percepción del mismo.

  1. La conceptualización del tiempo: Hay una magnífica descripción en un libro de Ryszard Kapuscinsky “Ébano” sobre las enormes diferencias que acerca del tiempo se tiene entre los africanos y los occidentales. En resumidas cuentas, viene a decir que la concepción occidental es de dominio del tiempo y por lo tanto nosotros podemos manejarlo, no que el tiempo transcurre y las cosas suceden cuando tienen que suceder tal y como interpretan en África, y eso nos posiciona de manera muy diferente a la hora de afrontar cualquier actividad.
  2. Como miembro de la Comisión para la Racionalización de los Horarios en España (ARHOE) he observado cómo en todos los estamentos públicos y privados aceptan “racionalmente” fantásticamente bien esta racionalización, si bien el proceso de interiorización se me antoja bastante escaso, una vez acabado el discurso y las buenas palabras cada uno vuelve a su realidad que impone de manera inexorable su dictadura del tiempo. Es por eso que hace ya algún tiempo comencé a sugerir pasar la introducción del concepto de “emocionalización de los tiempos” y que trata de complementar la mejora de la racionalización con una percepción diferente sobre nuestras actividades y el tiempo que ocupamos en ellas. Cuando hacemos lo que nos apetece y en el momento que nos apetece nuestro estado de ánimo acostumbra a ser diferente y nos surgen muchas menos dudas sobre si estamos empleando el tiempo de forma adecuada o no.
  3. No se trata de una consecución de un objetivo, sino de un camino a recorrer, siempre habrá algo para mejorar, se trata de encontrar una “experiencia óptima”, es decir un estado en el que sintamos que en general dedicamos el tiempo a aquello que realmente es importante para cumplir con nuestra labor directiva. Con algunos directivos estamos trabajando además en la búsqueda de un estándar y de una manera de medirse, ya que siempre es una buena herramienta, tal y como propone el artículo que he comentado. Un ejercicio que nos ha resultado revelador para empezar a trabajar en esa emocionalización de la que hablaba antes ha sido realizar lo siguiente:
    1. Definir un “estado deseado”, lo que ese directivo/a cree u opina “ a priori” de cómo debería repartir su tiempo (equipo, reuniones, comunicaciones, etc).
    2. Realizar una primera aproximación muy intuitiva de cómo cree que lo está utilizando.
    3. Desarrollar un modelo de análisis para comprobar la realidad, para ello estamos trabajando con uno de nuestros partners (Workmeter) en una herramienta que evita el que la carga del trabajo de controlar el trabajo y a qué nos dedicamos, sea un suplicio o nos añada más tareas improductivas.
    4. Realizar una comparativa con el estado real, el estado percibido y el deseado. Suele ocurrir que muchos se suelen preguntar por la fórmula mágica de los mejores directivos, cómo consiguen gestionar su tiempo. Aquí tengo que decir que hay buenas noticias, no hay una fórmula matemática que nos garantice el éxito, si bien hay algunas buenas prácticas que se repiten consistentemente y que nos pueden indicar alguna pista de por dónde poder transitar.

El poner en marcha alguna de las recomendaciones del artículo también ayudará, sin duda sobremanera a la consecución de mejores resultados,  de todas las recomendadas la última me parece la más importante y es la de decir “no”. En cualquier caso, aquí lo de cada “maestrillo tiene su librillo” es bastante cierto y eso nos da muchas oportunidades de mejora y sobre todo al final nuestra percepción va a ser muy relevante a la hora de sentirnos mejor.

Por último, prometemos no obstante lo anterior abordar en otra ocasión algunos de los datos y resultados de cómo gestionan los directivos su tiempo y a qué lo dedican mayoritariamente.

Mientras tanto, felices días.