¿Eliminar los silos organizacionales? ¡Conéctalos!

Por Alexandra Montgomery

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:

En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.

La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas “óptimos” sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.

Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.

 

No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro “One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos”. El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: “Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo”.

Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:

“Nosotros” empieza en la cima

Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.

Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.

Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.

Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.

Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de “control y mando”, inherente a la mentalidad del silo.

Tecnología colaborativa

Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.

Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.

Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.

Proporcionar puntos de conexión

Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.

Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.

Entrenar y trabajar juntos

Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.

Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería”.

El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.

Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.

Recompensar el comportamiento colaborativo

Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.

Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.

Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a “robar” una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el “ladrón del mes” ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.

Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser “positivo” para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de “lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes “pensantes” de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta “¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?” Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven “invisibles” para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término “agilidad emocional” para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término “Inteligencia Emocional”.

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que “Estoy bien…“. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir “Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo” pone el foco en el otro mientras que “Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo” enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: “Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…“.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 


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  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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El Confidencial: Innovación y crecimiento económico toman el pulso a la diversidad de género

En la última reunión del #G20, celebrada el pasado diciembre en Argentina, el Secretario General Antonio Guterres subrayó que “solo podemos avanzar hacia la igualdad de género con un fuerte impulso a la emancipación de la mujer en todos los sectores: político, empresarial, económico y social”. El diario El Confidencial publica esta Tribuna de Francisco Giménez Plano sobre el impacto de la diversidad de género en la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

La equidad de género es un indicador de cuán avanzada está una sociedad. Si es un tema preocupante desde la perspectiva de la integración social, no lo es menos por el impacto que tiene en la innovación, el aprovechamiento del talento y el crecimiento económico.

Algunos datos: según el W20, cuyo objetivo es influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20, con el fin de incidir en las políticas públicas para incrementar la participación de la mujer en las economías y sociedades de sus países, 240 millones de mujeres graduadas no están trabajando formalmente porque se dedican al cuidado de los niños en sus hogares. El impacto que su incorporación al mundo laboral tendría en las economías de los países que forman el G20, supondría un aumento de entre un 7% y un 15% del PIB para el año 2025, lo que supondría un incremento mínimo de 5.3 billones de dólares.

Asimismo, solo el 17% del sector tecnológico en Europa está formado por mujeresUno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años. Si esto es lo que sucede en Europa podemos imaginar la realidad en países en vías de desarrollo.

En el artículo publicado, Francisco ofrece varias soluciones ¿Quieres conocerlas? Aquí tienes el enlace.

How to communicate competently across cultures

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

Do you think that English as a common working language is enough to ensure your global team flourishes? Does your team often create misunderstanding rather than communicate effectively? Do you think the team may benefit from knowing how to navigate the intercultural context better?

 

The strength of multicultural teams is the diversity of their perspective, experience and way of operating. If only this came together in a constructive way, it would lead to breakthrough innovation and performance! In reality, this is far from easy: When we work with people from other cultures and backgrounds, our own reality and interpretations may be quite different to theirs. This is due to our own cultural lens, or cultural bias, that has us operating in a fairly limited range of perspectives and behaviours.

With the growth of globalisation, you might think that cultural background is becoming less relevant as people are blending cultures while studying, working and living abroad. Despite the increase of English as lingua franca in the business world, organisations find that their multicultural workforce faces some key challenges around communication that have to do as much with cultural styles as with language barriers. In the following you will find the main issues we see in our work with global (virtual) teams, cross-cultural leaders and expatriates, with some recommendations as to how to improve intercultural communication.

 

 

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful.

 

English as a global business language

English native speakers seem to have it easy. Or so it seems. Our experience shows that in multicultural groups, the non-native speakers get along better among themselves when speaking English than a native English speaker with a non-native. To some extent, this may be due to the (slight) disadvantage and inadequacy some non-natives feel in expressing their ideas. I remember a former French colleague, very well spoken and eloquent, who, when doing a presentation in English, would lose a lot of his impact and conviction.

  • Be patient and slow down. This goes for English native speakers, but also for people whose mother tongue is spoken relatively fast, e.g. Spanish and Italian.
  • Invest in language tools and courses that help you improve your pronunciation.
  • Use short, easily defined words and phrases, avoid jargon unless it is helpful for the professional context and beware of humour and jokes.
  • Recognise that language proficiency does not automatically lead to intercultural competence.
  • Allow enough time for people to talk to each other in their mother tongue so that they can explore and define what to say and paraphrase it back into the working language.

 

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures.

 

Stereotyping and ignoring differences

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful. Stereotypes are value judgements about a certain type of behaviour that we attribute to a specific group of people, such as “They don’t have a sense of humour” … because they seem very formal to you and hardly ever smile.

On the other hand, there are observable preferences among cultures which are shared by the majority of the cultural group. For example, when in Germanic countries you will observe that trains run on time (most of the time!), people turn up for meetings and try to adhere to a given timeframe. This reflects a cultural preference for punctuality. And you will of course encounter individual Germans that are unpunctual.

  • Practise recognising differences without falling into stereotypes. Be curious rather than judgemental.
  • Watch foreign-language films, first with subtitles and then without, ideally go with someone from that culture and have a conversation about it afterwards. Read books written by foreign authors, look for culture-specific heroes, legends and mythology.
  • Visit cultural events, ask your foreign colleagues about their country and traditions, what kind of music they listened to when they grew up. Find the spark that connects you.

 

Feedback Conversations

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures. A very useful cultural distinction to keep in mind here is direct-indirect communication. Direct communication means that you use clear and precise language to get your point across even at the risk of causing offence. In Germanic Northern European countries, being open and frank is seen to help interactions. People appreciate straightforwardness as they can respond better and learn how to improve. With a preference for indirect communication, such as in Arab, Asian and Latin American cultures, people appreciate and can read the meaning of gestures, silence, tone of voice and posture. How you say it counts more than what you say.

  • Recognise the difference between direct and indirect communication and your own preference – this may vary in different contexts, e.g. more direct at home and with friends and more indirect at work.
  • If you are very direct and dealing with someone indirect, slow down. Let them know you have a tendency to be direct but make a real effort to adapt. Consider the story of the Bangladeshi director who worked with Dutch volunteers. The Dutch had told her about their direct communication style and that they really had good intentions with what they were saying to her. The Bangladeshi director said, “Ok, I understand it is their way of talking, but in the evening I felt so sad. I couldn’t help wondering why they treated me so bad.”
  • Ask more open questions when dealing with indirectness. Questions starting with “How”, “for the sake of what”, “what/where/who/when” are useful to better understand the context and the other person’s position. Avoid “do you understand?” which may sound patronising, use “tell me, how do you see it?” or “what is your perspective on this?” Listen deeply.
  • If you prefer “saving face” or indirect communication (e.g. Middle East, Asian, some British English) you risk that people may not always be able to “read” what you are saying. Give concrete examples and say what behaviour/results you would like to see more of (feedforward).
  • If you find you are not getting through in a constructive way, seek advice from someone who is familiar with or closer to the culture than you are. When the Chinese project group of a multinational came together with their US counterparts, the Americans could not find a way to relay their differing product opinions without offending the Chinese, who became increasingly withdrawn. Only when the two groups were split up, Hongkong-Chinese who had more experience with “Western direct talk” mediated by showing the value of the US colleagues’ opinion to the Chinese and educating the US colleagues how they could reframe their suggestions without causing offence.

 

Humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite.

 

Participation and Generating Ideas

People from more egalitarian or individualistic cultures, such as the US and Australia, tend to speak up easily and express unfiltered ideas and opinions. More hierarchical or collectivist cultures (Asians but also some Mediterranean) tend to position themselves in relation to their peers and managers and may not speak up until a more senior person has expressed their opinion.

  • When generating ideas or feedback in a group, agree clear communication principles at the start. Go around the table (or video conference line) in a structured way, e.g. “now we do a round of out-of-the-box ideas”, “clarifying questions only”, “what’s good about it”, “what concerns me about it” etc.
  • If uneven contribution is a problem, have people think to themselves for a minute and jot down their ideas rather than thinking out aloud. And ask them to build on each other’s ideas.
  • Latins may be comfortable with more interruptions and overlapping conversations than people with a linear preference such as Germanics. Again, establish clear principles with your team members at the outset and revise regularly.
  • Understand that silence means different things in different cultural contexts. US Americans tend to find silence difficult whereas others (e.g. Finns, Japanese) will be using silence to think.

 

Managing Conflict

Another area of difference in cross-cultural teams is comfort with public disagreement. People with preference for group harmony and “saving face” (Asians) will be challenged by open confrontation as it signals collective failure. In other cultures, openly expressed respectful criticism is a sign of trust and progress. The range of emotional expression is also culturally conditioned, as is the use of “I” as opposed to “We”. It is important to note that humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite. Observing without judging is key here.

  • The expressive person (Latin and Middle Eastern) seeks a direct emotional response, they want to hear or sense: “I share your feeling about this.” Emotions are used to persuade in arguments and negotiations. Showing emotions does not mean that the person’s decision-making process is purely emotional!
  • The neutral-expression person (Asians, Northern/Eastern Europeans) will seek an emotionally more indirect response, such as: “I agree with you and can support this.” They still feel the emotion but it does not show as easily on the outside.
  • To synergise diversity, think “perspective” not “position”. This means that you need to create a third “neutral” space and have people agree on a purpose, listen deeply to each other’s perspective and suspend all assumptions. Say “In my cultural context, we would do/see it like this – how about in yours?” Ask everyone to offer pros and cons on a particular course of action. Generate a different perspective that could encompass the positives of the individual contributions or opinions.
  • Assign a “devil’s advocate” whose remit is to challenge the different propositions. The role can be rotated across agenda items or across meetings, so everyone becomes more comfortable in it.

 

These are all common areas where intercultural conflict shows up. We have given some tips and recommendations to improve communication in Global Teams, however, there is no quick fix. The Golden Rule of Intercultural Communication is “seek to understand the other rather than define the other”, which is a mindset that needs to be practised consciously over time. Observing, deep listening, asking culturally sensitive questions, acquiring culture-specific knowledge and cultural self-awareness are essential ingredients for developing intercultural communication skills.

 

Comunicación no violenta en el entorno de trabajo

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

El 2 de octubre, cumpleaños de Mahatma Gandhi, se celebra el Día Internacional de la No Violencia. Incluso si no vives en un lugar plagado de conflictos, te sorprenderías de la frecuencia con la que interactuamos en el lugar de trabajo de una manera poco respetuosa. Algunas organizaciones realmente parecen zonas de conflicto. No hace falta decir que la comunicación hostil es muy perjudicial para el resultado de negocio, la capacidad innovadora y la retención de talento clave.

El psicólogo y mediador de conflictos de los Estados Unidos, ya fallecido, Marshall Rosenberg, acuñó el término comunicación no violenta. Él señaló que todo lo que decimos o hacemos es un intento de satisfacer nuestras necesidades, a menudo en un nivel completamente inconsciente. Siempre que hay un conflicto, es probable que una persona esté tratando de satisfacer sus necesidades utilizando medios “violentos” (enérgicos), es decir, induciendo miedo, vergüenza, culpa, etc. Es posible que hayas escuchado a algún manager decir a uno de sus colaboradores con alto potencial “hubiera esperado más de ti”, por ejemplo.

Rosenberg señaló que la comunicación resulta más efectiva cuando observamos y entendemos nuestras propias necesidades y las de los demás, evitamos el juicio y desarrollamos estrategias auténticas para satisfacer nuestras necesidades y las de los demás. Desarrolló un proceso de cuatro niveles para comunicarse de manera no violenta, compasiva y eficaz: observación, sentimientos, necesidades y peticiones.

Observación

Observar sin juzgar es la forma más elevada de inteligencia humana.

Jiddu Krishnamurti

Como seres humanos estamos programados para evaluar constantemente nuestro entorno y se requiere esfuerzo y práctica conscientes para observar los hechos evitando el juicio. Los hechos observables son lo que pueden ser vistos por quienes están presentes, por ejemplo, una persona se presenta en una reunión 10 minutos tarde o un miembro del equipo habla brevemente sobre un retraso de un hito de alto nivel sin dar detalles. Los juicios sobre el hecho observable podrían ser: “eres grosero porque llegas siempre tarde y haces que todos tengan que esperarte” o “¿estás seguro de que puedes manejar este proyecto?”. En cambio, si observa más, incluidas las posturas corporales y la expresión facial, y usa frases aclaratorias, como por ejemplo, “lo que estoy escuchando es … ¿es correcto?” Observar sin juzgar es un paso crucial para la comunicación efectiva y es una habilidad que se puede desarrollar.

Emociones

Si no estamos acostumbrados a identificar y expresar nuestros sentimientos, a menudo podemos confundir el sentimiento con el pensamiento: “siento que no estás escuchando …”, lo que resulta ser una racionalización. Los sentimientos racionalizados pueden aparecer en las siguientes expresiones: abandonado, traicionado, hostigado, rechazado, sobrecargado de trabajo, intimidado, condenado, manipulado, menospreciado, provocado, etc. Estos no son sentimientos sino interpretaciones racionales de los sentimientos.

¿Cómo puedes descubrir lo que estás sintiendo? Una clasificación útil de las emociones básicas, según el psicólogo Paul Ekman, está en el espectro de feliz, triste, enojada, temerosa, sorprendida y disgustada. Las emociones están directamente conectadas al alcance de nuestras necesidades. Algunos ejemplos de sentimientos que surgen cuando se satisfacen nuestras necesidades son: feliz, contento, emocionado, orgulloso, etc. Cuando no se satisfacen nuestras necesidades, podemos sentirnos enojados, molestos, resentidos, tristes, solos, avergonzados, temerosos, ansiosos, asqueados, etc.

Las emociones también aparecen como sensaciones corporales, por lo que te resultará útil sintonizar tu cuerpo para identificar cualquier tensión muscular, pesadez o cambios de temperatura. En coaching, a menudo utilizamos técnicas de atención plena o mindfulness, respiración y movimiento para trabajar con el cuerpo y aumentar así la autoconciencia y gestión de las emociones.

Toma consciencia del poder del lenguaje: date cuenta de la sensación que la observación está provocando en ti, por ejemplo. “cuando te pregunto por xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento).

Necesidades

Identificar las necesidades en la raíz de los sentimientos. Ejemplos de necesidades universales son la seguridad, la conexión, el logro … En el lugar de trabajo podemos encontrar la necesidad de “ser escuchados y observados”, “necesitar autonomía para hacer el trabajo”, “pertenecer a un grupo de personas afín”. En el contexto de la comunicación, es importante explorar tus propias necesidades y las de los demás para alcanzar un resultado positivo. Cuando las necesidades se expresan a través de opiniones y evaluaciones es más probable que otros se pongan a la defensiva o contra argumenten. Decidir prematuramente y sostener una posición, supone establecer qué crees que debería suceder y conduce a una toma de decisiones poco óptimas. En su lugar, expresa tus necesidades directamente:

“Cuando te pregunto por el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesidad)”.

Peticiones

Las peticiones efectivas crean un compromiso y una comprensión compartida por parte de la otra persona y son específicas, claras e inequívocas. Cuando realices una petición y la otra persona no cumpla con el requerimiento has de estar preparado para establecer límites o hacer un seguimiento de sus resultados. Exigir es insistir en lo que quieres saber, ya que puedes no tener opinión o incluso no poder decir que no, por ejemplo, en las estructuras de poder desigual.

“Cuando le pregunto sobre el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesario). ¿Podrías contarme con más detalle al final de la mañana, tu plan para las próximas 2 semanas, por favor? (petición)”.

Además de expresar tus propios sentimientos y necesidades y hacer peticiones, puede haber ocasiones en las que necesites conocer las necesidades de otras personas para co-crear una mejor solución. El proceso es el mismo y funciona de la siguiente manera:

Observando: Cuando haces / dices _________________ (indica tu observación).

Sentimiento: te sientes ______________________ (adivina la emoción del otro).

Necesidad: porque necesitas _____________________ (adivina la necesidad del otro).

Petición: ¿Te gustaría que yo / él / ella, etc., __________________ (acción específica)?

La Comunicación No Violenta es una gran herramienta para en el entorno de trabajo y esencial para líderes y coaches. Si bien se necesita práctica para sustituir nuestros viejos hábitos de comunicación con formas de interacción más conscientes, se ha aplicado en muchos contextos organizativos, políticos, educativos y familiares para lograr un efecto poderoso.

 

 

Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

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Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

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Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

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Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…