Los 6 pilares de la Resiliencia

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

En términos físicos, la resiliencia es la capacidad que un objeto tiene de volver a su estado inicial después de aplicar una fuerza externa que lo modifica. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando apretamos en nuestra mano una pelota de goma y, de repente, dejamos de hacerlo.

En los años 50 del siglo pasado, el término resiliencia se comenzó a emplear en el ámbito de las humanidades, para describir una cualidad propia del ser humano, que le hace capaz de superar la adversidad con eficacia. Hoy sabemos, que dicha cualidad se componen de elementos biológicos, psicológicos y sociales.

 

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¿Existen sesgos inconscientes en la promoción del talento femenino?

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El talento femenino se abre paso en las organizaciones para avanzar, con mayor lentitud de lo que debería, hacia las posiciones de alta dirección en las compañías de nuestro país. Pero, ¿realmente se está rompiendo el techo de cristal que la mujer siempre ha encontrado para progresar en el mundo económico?

Las empresas que cuentan con políticas más avanzadas en materia de integración de la diversidad y de promoción del talento femenino, están llevando a cabo una discriminación que trata de favorecer de forma positiva la promoción de la mujer. No pensemos que esto es un regalo ni que por ello se discrimina al hombre. Simplemente significa que en un proceso de selección o de promoción interna, entre una mujer y un hombre en igualdad de condiciones y con un historial profesional equiparable, se elige a una mujer para el puesto.

 

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Talento Senior y Gestión Intergeneracional

Por Tomás Pereda, HR Senior Advisor

Talento Senior en su Encrucijada

De manera especial, la sociedad española se enfrenta a una encrucijada social, económica y empresarialmente inquietante, que aconseja tomar conciencia ante una situación que impulse a la acción. Dado que representa una “verdad incómoda” para el mundo institucional (de hecho, ningún partido político lo ha sacado en el debate electoral), es probable que corresponda a la sociedad civil abanderar tanto su debate como iniciativas de transformación. Tal como expresa el profesor Rafael Puyol, “la demografía es ciencia de luces largas y los políticos personas de actuaciones de corto plazo”.

España ya es una sociedad envejecida, como consecuencia de que cada vez tenemos menos niños y vivimos más años. En números concretos, nuestra tasa de fecundidad se sitúa en 1,25 hijos por mujer, cuando la tasa de reemplazo generacional es de 2,1, y nuestra longevidad llega a los 83 años, alargándose 6 minutos cada hora que pasa.

Mientras que el descenso de nacimientos no es una buena noticia, nuestra mayor longevidad sí que lo es, situándonos actualmente detrás de Japón, país al que adelantaremos en 2040, situándonos como el país con la mayor longevidad mundial. Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

Es una buena noticia, pero nos exige ver la realidad con otras gafas. Sobre todo, si consideramos que, por una parte, a fecha de hoy nos jubilamos con 62 años, y por otra hay una salida masiva del mercado a partir de los 55 años, a pesar de que ello convive con un aumento de población ocupada de mayores de 55 años.

Es decir, el talento senior sigue creciendo cuantitativamente, pero cualitativamente es evanescente. Los estereotipos y prejuicios siguen afectando negativamente a su aprovechamiento, alimentando una profecía auto cumplida entre el mercado laboral y el profesional senior. Dicha profecía es la respuesta psicológica a las expectativas sesgadas por falsas creencias generadas a lo largo del siglo XX, por las que se piensa que a partir de los 50 no se aprende, no se es flexible, que no se tienen aspiraciones de crecimiento profesional… y así todas las que ya sabemos.

 

Hoy uno de cada 4 españoles tiene más de 65 años, y en 2050 casi la mitad, el 43%, tendrá más de esa edad.

 

La discriminación por razón de la edad es el gran ausente de los programas sobre gestión de la diversidad, condición personal que afecta paradójicamente al 100% de la población, en el mejor de los casos.

Pero la realidad demográfica se impone, y cada vez habrá menos de esos JASP de los 90 –“jóvenes aunque sobradamente preparados”- y más SASP –“seniors aunque sobradamente preparados”- para aprender y cubrir las necesidades de la 4ª Revolución Industrial, dispuestos muchos de ellos para alargar su vida laboral, hasta los 70 y más allá.

Según recientes datos, la esperanza de vida saludable alcanza los 74,5 años para los hombres y 73,9 para las mujeres. La edad de jubilación de los 65 años se estableció en 1919 cuando 3 de cada 10 personas no alcanzaban esa edad, y para el que llegaba a duras penas, la sociedad decidió echarle una mano con una pensión pública. Esa fue su razón de ser.

 

Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

 

Dividendo Demográfico Senior: Reservistas para la 4ª Revolución Industrial

En un mercado escaso de talento cualificado (el pasado año 2018 se dejaron 200.000 posiciones sin cubrir por no encontrar talento digital cualificado) y con un modelo de bienestar financieramente inviable, el alargamiento de la vida laboral es la respuesta para todos aquellos que lo deseen.

La llamada 4ª Revolución Industrial va a requerir de cientos de miles de nuevos puestos de contenido digital para los que no habrá demográficamente gente joven suficiente para cubrir toda la demanda necesaria, lo cual puede representar una amenaza para el desarrollo de nuestras empresas, crecimiento económico y creación de empleo.  Existe un dividendo demográfico, formado por reservistas seniors, cuyo valor profesional ya fue demostrado en el combate tecnológico (es la generación que pasó de la época previa de los ordenadores personales a la inteligencia artificial), y que es probable que sea llamado de nuevo a filas.

El primer prejuicio a derribar es la falsa incompatibilidad entre edad y tecnología. No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica. Es cierto que, igual que cualquier profesional o colectivo, necesitará del aprendizaje necesario, tanto en conocimientos, como en habilidades y actitudes.

 

No hay ninguna evidencia científica que demuestre mayor dificultad de los seniors para aprender y posicionarse profesionalmente en el corazón de la transformación tecnológica.

 

Retos a afrontar

El contexto descrito sugiere un proceso de transformación que considere los siguientes puntos:

  1. Cambio del paradigma sobre la percepción de la edad en el trabajo, fuertemente condicionada por potentes prejuicios y estereotipos generados a lo largo de un siglo.
    • Por un lado, las organizaciones deberán diagnosticar cuáles son sus creencias más profundas (cultura) sobre la edad en el trabajo, que representa una preocupante limitación, y gestionar un proceso de cambio que considere la edad como una oportunidad y no como un problema. Se necesitará desactivar el efecto de la “profecía auto-cumplida”, que provoca que los profesionales senior se comporten condicionados por las expectativas generadas bajo el paradigma tradicional sobre la edad en el trabajo.
    • Por parte de los profesionales senior deberán seguir un proceso de cambio personal similar. Tomar conciencia de sus amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el marco de este nuevo contexto, y decidir si quieren ser parte del futuro o aparcarse definitivamente en la cuneta.
  1. “Resucitación” del talento senior interno recuperable, para cubrir las necesidades de talento presentes y futuras. Reactivación del talento senior existente en el mercado.
  2. Profundo reciclaje y reposicionamiento del talento senior para cubrir posiciones “core”, incluso digitales: reskilling & upskilling. Toma de conciencia de la enorme oportunidad que ofrece el aprendizaje de un nuevo conocimiento para aquellos que aspiren a alargar una vida laboral gratificante.
  3. Transformación personal del talento senior para poder integrarse y trabajar eficazmente en equipos intergeneracionales, cambiando actitudes y apertura mental para aprender y trabajar, en algunos casos, bajo la supervisión de generaciones mucho más jóvenes.

Aprendizaje y demografía, junto a la desigualdad social y tecnológica, son los grandes retos que necesitaremos resolver de cara a una transformación digital y científica que deberá incorporar esa mirada humana necesaria que ponga todo su progreso al servicio de la humanidad.

 

 


PROGRAMA ONLINE AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING

Pon en valor toda tu experiencia y conocimientos que has acumulado a lo largo de tu trayectoria profesional y acompaña el crecimiento de otros y el desarrollo de sus negocios convirtiéndote en su mentor.

Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

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Directivos que lideran la transformación digital

El 71% de los CEOs globales, 66% en el caso de los españoles, se manifiestan convencidos de que “el crecimiento de su compañía dependerá de su capacidad y habilidad para desafiar y cuestionar cualquier supuesto dogma empresarial” y de que se tienen que poner al frente de la transformación, para liderarla.

El rol del principal ejecutivo en un proceso de transformación es clave para alcanzar su éxito. A pesar de ello, algunos estudios revelan que el 58% de los líderes empresariales no tienen claro cuál es su papel a la hora de afrontarlo.

Este rol directivo se compone de diversas contribuciones. Si quieres conocer las más relevantes, lee el artículo completo que publica CEPYME NEWS, a través de este enlace:

 

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Te invitamos a que cumplimentes tu cuestionario de autoevaluación sobre las capacidades para liderar los procesos de transformación y cambio en tu organización y conoce en qué medida cuantas con ellas y aquello que necesitas desarrollar. Recibirás un informe personalizado con tus resultados y acceso a un resumen de los resultados del colectivo que participe en dicha evaluación.

 

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Mentoring e integración generacional

Por Francisco Giménez Plano y Alessandra Izzo

En diversos artículos hemos hablado en profundidad del mentoring tradicional y del mentoring inverso. A estas alturas, creemos que queda patente que el mentoring es una herramienta innovadora, económica y eficaz de desarrollo personal y profesional interno que, entre otros muchos beneficios, resulta una de las prácticas más efectivas para la gestión de la diversidad en una compañía y, en este sentido, incide en la integración entre las personas de diferentes generaciones que conviven en una organización.

Desde esta perspectiva, podríamos hablar de estrategia de “edge management” o “gestión de colectivos diversos por razón de edad”. En el caso del mentoring inverso, encontramos una óptima herramienta para enseñar a los miembros de la generación de los baby boomers y de la generación X, tanto conocimientos tecnológicos en la era de la transformación digital de las organizaciones, como también para favorecer una nueva visión cross-generacional que les permita conocer las perspectivas con las que los jóvenes millennials y, en un futuro inmediato los miembros de la generación Z, llegan a las organizaciones. “El mentoring inverso me ayuda a obtener una visión de la siguiente generación, quiénes son, qué valoran y cómo comunicarse con ellos. Nunca he experimentado nada igual en mi carrera antes”, explica Michael Jacobs, director general de Microsoft Noruega.

Asimismo, el mentoring tradicional ofrece a la generación de los millennials la oportunidad de comprender el funcionamiento del negocio y las dinámicas de la organización y sus directivos, los diferentes roles profesionales y responsabilidades y las perspectivas de desarrollo carrera. Facilita además el acceso a información relevante, amplía su capacidad de resolución de problemas y de toma de decisiones y aumenta, en general, su estima, satisfacción y desarrollo personal. Así nos lo explica Cecilia Boned, presidenta en España de BNP Paribas, compañía en la que las personas de diferentes generaciones en la organización manifiestan la necesidad de compartir las diferentes perspectivas, visiones y experiencias.

Recopilando algunas de las ideas que se repiten en diferentes estudios relacionados con los perfiles generacionales, los rasgos que caracterizarían a cada una de ellas podrían ser los siguientes. Será importante tenerlo en cuenta en nuestras compañías para facilitar esta integración de cada colectivo, responder a las necesidades, expectativas y a los valores de cada uno de ellos. De alguna manera, una organización es el reflejo sociológico de la sociedad en la que se encuentra.

 

Los baby boomers y la generación X y los millennials serían los grupos generacionales representados de forma mayoritaria en el mundo del trabajo en la actualidad y cuya relación o intercambio intergeneracional pudiera, potencialmente, comportar los mayores desafíos.

 

Baby boomers

La generación de los baby boomers estaría compuesta por aquellos que nacieron entre 1946 y 1964, por tanto, se trataría del colectivo que en las organizaciones estaría representado por aquellos que están, aproximadamente, por encima de los 50 años.

Nacieron en los años caracterizados por el incremento de las tasas de natalidad en los países occidentales. Vivieron un cambio significativo en el modelo tradicional, marcado por la incorporación de la mujer al mundo del trabajo. El trabajo tiene una importancia relevante en sus vidas, y con él se identifican y se sienten comprometidos. Suelen haber trabajado en la misma empresa durante largo tiempo. Se orientan a la colaboración en equipo. Valoran positivamente las aportaciones que los millennials les pueden hacer y los ven como una fuente de aprendizaje y de creatividad.

Generación X

La generación X se compondría por los nacidos entre 1965 y 1978, por lo que actualmente estarían entre los 40 y los 50 años, aproximádamente.

Por lo general se trata de profesionales con capacidad de trabajar bien en equipo, fomentan las relaciones de confianza en el entorno laboral. Suelen estar orientados a resultados, valoran el desarrollo profesional en el marco de la empresa y son cautos a la hora de realizar cambios en sus trayectorias profesionales. Les tocó vivir la llegada de internet y de los desarrollos tecnológicos que se han extendido a todos los ámbitos de la vida. Se trata de una generación con una alta capacidad para adaptarse al cambio.

Generación Y o millennial

Compuesta por los nacidos entre 1979 y 1996, tendrían hoy en día entre los 24 y los 40 años, aproximadamente.

Se trata de una generación en la que la mujer no renuncia a su carrera profesional, como pudieron hacerlo algunas de ellas pertenecientes a generaciones anteriores, sobre todo por razones vinculadas a la maternidad. Tanto en el caso de los hombres como de las mujeres, se amplía el plazo de soltería y se retarda la edad en la que tener hijos. Son emprendedores y se orientan al aprendizaje. Les gusta tomar decisiones y tienden a rechazar las jerarquías. No les asusta cambiar de trabajo, tienen deseo de progresar profesionalmente para ganar en reconocimiento y capacidad de toma de decisiones. para ellos la vida no se puede concebir sin tecnología y valoran las empresas que son activas en las redes sociales. Se adaptan con facilidad al cambio, a la vez que presentan una alta tolerancia al fracaso.

Generación Z

La generación Z la forman aquellos nacidos a partir de 1995, es la que actualmente se está incorporando al mercado laboral o lo hará en los próximos años.

Tendremos que tener en cuenta que esta generación desea, en su mayoría, tener su propia empresa y que sus aficiones se conviertan en su fuente de ingresos. Son creativos, buscan flexibilidad laboral, trabajos a distancia y encontrar un equilibrio que les permita realizar varias actividades a la vez. Su vida gira en torno a la tecnología, estudian y leen en el entorno digital y recurren a las fuentes de carácter audiovisual en la internet para formarse o darse soporte en su formación. Les encanta usar las redes sociales, si bien se alejan de aquellas que pueden ser usadas por sus progenitores. Es difícil captar su atención, tienen preocupación por el medio ambiente y por los demás.

 

El mentoring saca a la luz las diferencias, pero también las semejanzas generacionales, favoreciendo que de esta manera se puedan reconocer y valorar.

 

Un puente intergeneracional

Como venimos señalando, por un lado, los baby boomers y fundamentalmente la generación X y, por otro, los millennials serían los grupos generacionales representados de forma mayoritaria en el mundo del trabajo en la actualidad y cuya relación o intercambio intergeneracional pudiera, potencialmente, comportar los mayores desafíos de gestión por parte de las áreas de gestión de recursos humanos en las organizaciones.

El mentoring saca a la luz las diferencias, pero también las semejanzas generacionales, favoreciendo que de esta manera se puedan reconocer y valorar. No podemos obviar que numerosas investigaciones han revelado los elementos de discrepancia existentes entre diferentes grupos generacionales, como hemos visto, en lo que se refiere a los valores asociados al trabajo, los comportamientos en el ambiente profesional, la personalidad y la memoria colectiva. En cualquier caso, el mentoring será una herramienta útil para revelar al sistema organizacional que es lo que está pasando en su seno y cuál o cuáles son los perfiles sociológicos que en éste habitan y cómo gestionarlos de manera eficaz de acuerdo con las estrategias de la compañía.

Además, la relación uno-a-uno que surge de los procesos de mentoring es capaz de reducir los estereotipos negativos relacionados con la edad y de subrayar los puntos fuertes de cada uno y las intersecciones que pueden encontrarse entre ellos para favorecer la convivencia efectiva y productiva para la compañía. Como señala Ricardo Bacchini, HR director de Volkswagen Group España Distribución, el intercambio abierto y transparente entre personas de distintas generaciones, construido sobre el apoyo mutuo, supone un enriquecimiento de los participantes que va más allá de los propios objetivos de transformación de la compañía.

La relación de mentoring por lo general está caracterizada por una desigualdad de status entre el mentor y el mentee. Mientras que en el mentoring tradicional el mentor es un senior de la organización y el mentee un junior, en el caso del mentoring inverso es al revés. En cualquier caso, el resultado de una relación de mentoring es un mutuo aprendizaje e intercambio de objetivos de soporte y ayuda, fundamental en una iniciativa de gestión de colectivos diversos por razón de edad.

 


Si quieres formarte como mentor, te presentamos nuestro Programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

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¿Qué se espera de un mentor de impacto y qué debe evitar?

Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

El mentor tiene el magnífico objetivo de acompañar a su mentee en su desarrollo, en el marco de la organización de la que forma parte y de iluminar el camino de su crecimiento compartiendo con él o con ella su experiencia y conocimiento. Este solo hecho, supone, en palabras de los propios mentores, una extraordinaria fuente de satisfacción.

El mentor comparte su visión, con lo que ayuda al mentee a ampliar la suya, hasta contar con una visión más amplia y global del negocio de la compañía. Transmite la cultura y el estilo de liderazgo y  asesora al mentee en el diseño de nuevas perspectivas para sus planes de desarrollo.

El mentor ayuda al mentee a superar obstáculos organizativos o técnicos a través de su red de contactos y ofrece un espacio seguro y valiente para que los mentees expresen sus propios aprendizajes, dificultades o aspiraciones. Busca impulsar al mentee más allá de su zona de confort, apoyando su desarrollo sin dejar de proponer metas exigentes ni impedir su crecimiento autónomo y responsable.

 

“DURANTE MIS 25 AÑOS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL EN COMPAÑÍAS INTERNACIONALES COMO AMERICAN EXPRESS O ROYAL BANK OF SCOTLAND, LAS MEJORES HISTORIAS DE ÉXITO ESTÁN INDUDABLEMENTE CONECTADAS CON EL PROGRAMA DE MENTORING”

 

Para cumplir este papel de forma efectiva, destacamos quince claves que harán que un mentor destaque por desempeñar su rol de manera excelente. Así el mentor deberá:

  1. Otorgar al proceso la prioridad necesaria, dedicarle el tiempo que requiere y preparar previamente sus sesiones con el mentee.
  2. Guardar absoluta confidencialidad sobre los temas tratados.
  3. Crear un ambiente de plenas posibilidades para el mentee a la vez que le hace consciente de su responsabilidad sobre el impacto de las decisiones que tome este tome.
  4. Dar su opinión honesta y clara sobre los temas que le son consultados.
  5. Aportar su visión acerca del negocio, de la empresa, o del contexto en el que se sitúe.
  6. Transmitir los valores de la organización a la que pertenece y servir de correa de transmisión de la cultura que se quiere desarrollar y los valores que son clave para el desempeño.
  7. Ser ejemplo y compartir el estilo de liderazgo de la compañía, haciendo consciente al mentee de aquellos aspectos que este tiene que desarrollar para alinearse con el modelo así como de las fortalezas que ya muestre.
  8. Compartir su experiencia, contándole al mentee las situaciones que pueden ser de interés o utilidad para extraer aprendizajes y ayudarle a contextualizarlo en su situación particular.
  9. Ayudar al mentee a anticiparse a posibles situaciones, sobre todo en el caso de aquellos que asumen nuevas funciones y responsabilidades, un nuevo equipo en el que integrarse o un nuevo equipo o negocio que liderar.
  10. Compartir los aprendizajes que haya obtenido a lo largo de su vida profesional de aquellas experiencias adversas o de fracaso, y no solo hablar de sus triunfos.
  11. Contribuir a enriquecer la visión del mentee aportándole todas las perspectivas posibles.
  12. Contrastar visiones u opiniones para ampliar opciones, alternativas y posibilidades, que permitan ampliar el mapa mental del mentee y adoptar mejores decisiones y acciones.
  13. Proporcionar acceso a la red de contactos que pudiera ser útil para el desarrollo del mentee y la aplicación de sus estrategias.
  14. Dar y pedir feedback regular a su mentee enfocado a obtener un aprendizaje sobre lo que ha funcionado y no ha funcionado.
  15. Dar reconocimiento al mentee, poniendo en valor la singularidad de la persona que se sienta enfrente, sus valores e impacto en su entorno.

 

“TU VIDA NO SE HACE MEJOR POR FORTUNA, SE HACE MEJOR POR EL CAMBIO. UN PROGRAMA DE MENTORING ES LA CLAVE DEL ÉXITO PARA UN VIAJE DE TRANSFORMACIÓN Y CRECIMIENTO”

 

Para Françoise Alonso, «la mayor satisfacción que se puede tener es vivir la fabulosa experiencia de ser mentee para, a continuación, convertirte en mentora. “Siempre he compartido esta cita de Jim Rohn como mi lema con mis mentees: Your life does not get better by chance, it gets better by change (Tu vida no se hace mejor por fortuna, se hace mejor por el cambio). Un programa de mentoring es la clave del éxito para un viaje de transformación y crecimiento”, señala.

Y continúa, “ser mentora me ayudó a ampliar constantemente muchas capacidades profesionales como la comunicación, la adaptabilidad, la flexibilidad, la creatividad y la tolerancia. Todos somos individuos únicos con diferentes objetivos y preferencias, independientemente del tamaño de la empresa a la que pertenecemos. Hay que dominar la comprensión de esta diversidad para poder conseguir que la persona se conecte plenamente y, de esa forma, el mentor podrá construir el espacio de confianza que le ayudará a conseguir los objetivos”.

Igual que el mentor tendrá que poner foco en llevar a cabo de manera excelente las acciones que más arriba se proponen, deberá evitar:

  1. Evitar hacer juicios de valor sobre el mentee, sobre su situación o sobre las personas que en esta estén involucradas.
  2. Ayudar demasiado, en lugar de alentar al mentee a que encuentre sus propias alternativas y soluciones.
  3. Adoptar una posición directiva y decidir de qué temas hablar y cuándo. El mentor debe adaptarse a la agenda y prioridades del mentee y apoyarse en “la pregunta” para indagar sobre estas y ayudando a que emerjan.
  4. Hablar durante la mayor parte del tiempo y convertirse en el centro y protagonista del proceso.
  5. Centrarse únicamente en éxitos, logros y puntos fuertes. Dialogar sobre los errores cometidos y áreas de mejora ayudará al aprendizaje del mentee.

 

“SER MENTORA ME AYUDÓ A AMPLIAR CONSTANTEMENTE MUCHAS CAPACIDADES PROFESIONALES COMO LA COMUNICACIÓN, LA ADAPTABILIDAD, LA FLEXIBILIDAD, LA CREATIVIDAD Y LA TOLERANCIA”

 

Si los mentores obtienen significativa satisfacción por el solo hecho de compartir su conocimiento y experiencias con el mentee, no es menor el aprendizaje obtenido sobre nuevas formas de acompañar en el desarrollo a otros miembros de la organización. Este soporte al crecimiento de otros colaboradores, supone una extraordinaria oportunidad para tonificar un músculo que poder ejercitar después en su día a día con sus colaboradores y equipos. En definitiva, el mentoring ayuda a los mentores a desarrollar su perfil directivo como líderes y coaches, tan necesitado en estos momentos en las compañías y alineados con lo que las personas reclaman de sus superiores.

 


Después de varios meses trabajando en el diseño del Programa de Augere de Certificación en Mentoring, por fin lo lanzamos el próximo mes de Junio.

El programa de Augere de Certificación en Mentoring, es un programa on line, formado por 14 sesiones de trabajo estructuradas en 4 bloques con temáticas diferentes, introducción al mentoring, estructura de los procesos de mentoring, herramientas y desarrollo de habilidades para el ejercicio del mentoring y el código ético de un buen mentor. En cada sesión se incluyen diferentes piezas a través de las que acceder a vídeos, lecturas y ejercicios que conforman el contenido del programa.

En Augere seguimos comprometidos con los mayores estándares de calidad, por lo que el programa está acreditado por la International Coach Federation como horas de educación continua en coaching, con 12 créditos, de los cuáles 7,25 son unidades de competencias clave y 4,75 unidades en el área de desarrollo.

El contenido del programa pone al servicio de los futuros mentores, todo el conocimiento que como expertos en mentoring, coaching y consultoría, hemos ido acumulando en Augere durante los últimos 20 años. También, hemos incluido la participación de profesionales del mundo de las organizaciones como Nury Rector, Clotilde Tesón o Pol Bremon para completar la mirada del mentoring dentro de las organizaciones.

 

Si tienes interés en formarte como mentor, puedes acceder a la información completa del programa a través de este enlace:

 

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Artículo – Transformar Saboteadores Internos

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Has evitado alguna vez una conversación con un miembro del equipo o con tu manager porque tenías miedo de las consecuencias? ¿Eres consciente de las razones por las que algunas personas se socavan a sí mismas o a todo el equipo y qué hacer al respecto?

Al acompañar a personas o equipos, nos encontramos con un fenómeno interesante.  Aunque, a nivel cognitivo, la gente entiende y está de acuerdo en la necesidad de cambiar la forma de hacer las cosas, la resistencia o incluso el sabotaje aparecen en la implementación de las iniciativas. Puede ser que veas que este “Saboteador Interior” levanta la cabeza primero en los individuos, pero inevitablemente afectará a todo el equipo.

Recuerdo haber sido testigo, hace muchos años, de una importante presentación ante la Dirección, cuando mi jefe, por lo general muy seguro de sí mismo y elocuente, se tambaleó por completo. Un miembro de la Dirección lo desafió con un detalle – y él simplemente se quedó en blanco. No podía decir nada. Había sido secuestrado por una voz interior que saboteaba su capacidad de liderazgo. La consecuencia de este incidente fue que se añadió una capa adicional de control que hizo que la implementación del proyecto fuera muy engorrosa y causara mucha fricción e ineficiencia.

 

¿Qué es el Saboteador Interno?

Como seres humanos, vivimos en constante tensión entre la estabilidad y el cambio. A nivel biológico, esto se llama homeostasis, nuestro mecanismo para asegurar que un cambio excesivo al mismo tiempo no interrumpa el funcionamiento interno.

Psicológicamente, esto corresponde a un “sistema de alerta” interno que nos envía señales perturbadoras inconscientes de que algo es demasiado arriesgado, una pérdida de tiempo, podría afectar nuestra dignidad o sentido de pertenencia, o alterar de otra manera nuestro status quo “seguro”. Este “guardaespaldas interno” se comunica con nosotros a través de voces internas, pensamientos repetitivos, sentimientos incómodos, impulsos repentinos de hacer o evitar hacer algo.

Cuando está en acción, tiene un agarre extraordinario sobre nosotros. A menudo nos socava, nos impide avanzar y obtener lo que queremos en la vida. Mensajes típicos que podríamos escuchar: “No eres lo suficientemente bueno en…”, “no te mereces esto…”, “espera, se ve demasiado bueno para ser verdad…”. La buena noticia es que es sólo una subpersonalidad de muchas, aunque muy poderosa.

 

Estrategias para transformar tu Saboteador Interno

A menos que nos demos cuenta de “quién está tomando realmente las decisiones”, actuamos en piloto automático – por lo general escuchando las voces internas más prominentes, fuertes y antiguas – repitiendo nuestros patrones emocionales y mentales una y otra vez. Nuestros cerebros están diseñados para escuchar con más atención los mensajes negativos; por eso es esencial reconocer, aceptar y gestionar activamente a nuestros Saboteadores Internos.

Identifica cómo se muestra

  • Piensa en un desafío u obstáculo concreto que estés enfrentando y con el que estés en conflicto. Escríbelo, dibújalo o visualízalo. Tómate un momento y observa los mensajes que recibes de tu mente (en forma de pensamientos) y cuerpo (sensaciones, reacciones físicas). Puedes identificar un patrón? ¿O incluso visualizarlo y darle un nombre?
  • Algunas de las maneras típicas en que nuestro Saboteador Interno puede aparecer son, por ejemplo, estar impulsado por el “debería o tengo que” – esto será evidente en el lenguaje que usamos. Otra señal podría ser una repentina falta de motivación, ansiedad escénica o fatiga inexplicable, justo cuando necesitas terminar ese proyecto o prepararte para esta entrevista.
  • Ten cuidado con la procrastinación, normalmente apunta a un comportamiento de auto-sabotaje. Esto incluye cosas que son “buenas para nosotros”, como aprender un nuevo idioma, empezar un curso de mindfulness o tener una conversación honesta con tu equipo. No te sorprendas si encuentras excelentes razones para no hacer algo, por ejemplo, estar demasiado ocupado o no querer molestar a alguien.

Reconoce al Saboteador Interno

  • Ya que tu Saboteador Interno (o Crítico Interno) es un mecanismo de defensa muy practicado desde hace mucho tiempo, ignorarlo probablemente será contraproducente. La mejor estrategia para hacer del Crítico Interno tu aliado es aceptarlo y comprometerse con él compasivamente. Quiere lo mejor de ti, pero está mal informado o utiliza métodos anticuados para mantenerte “seguro”. Incluso puedes darle un nombre gracioso que te permita hacerte amigo de él – yo personalmente llamo al mío el “guardaespaldas sobreprotector”.

Escucha atentamente las necesidades subyacentes

  • Si asumieras que tu Crítico Interno quiere lo mejor para ti, pero no sabe cómo transmitir el mensaje de una manera constructiva… ¿cuál podría ser el mensaje oculto más profundo? ¿Qué necesita esta parte de ti? Busca el núcleo de la verdad o la intención positiva detrás del mensaje saboteador. Por ejemplo, tu Saboteador podría decir “¿quién te crees que eres para solicitar este puesto? Los otros candidatos son mucho más fuertes. No eres lo suficientemente bueno.” Esto podría ser un mecanismo de protección: “No quiero que salgas lastimado”.

Sé compasivo contigo mismo

  • El Saboteador Interno es una parte herida de ti mismo. La mayoría de la gente encuentra que el comportamiento saboteador proviene de los miedos y las experiencias de la infancia. ¿De qué tienes miedo? ¿Qué suposiciones estás haciendo? ¿Qué es lo peor que podría pasar? Aporta un sentido de exploración y bondad en lugar de juicio y culpa. Puede ser beneficioso recibir coaching o incluso apoyo psicológico para transformar los sistemas de creencias negativas.
  • Acepta que la vida incluye emociones positivas y negativas. Acepta que habrá momentos en que las cosas sean confusas, volátiles, ambiguas – la complejidad no desaparece – este es un gran mensaje en la vida corporativa. Dejar ir la necesidad de ser claro y sentirse bien todo el tiempo es parte de la madurez emocional. Trabaja con técnicas corporales y de respiración para aumentar tu resiliencia. Cuando te veas atascado en el trabajo, permítete descansos conscientes para centrarte y volver al momento presente.

Gestiona tu Saboteador Interno

  • Cada vez que te escuchas a ti mismo expresando una creencia limitante, como “No puedo hacer esto”, podrías concluir “Bien, no sé cómo hacer esto. Hay partes de mí que están asustadas e incómodas con esto. ¿Qué es lo que necesito? ¿Cómo puedo obtener ayuda? , siendo realista, ¿qué es lo que puedo lograr?” Entra activamente en un diálogo con tus dudas o miedos internos y envía fuertes señales de que estás escuchando.
  • Enfócate en lo que es realmente importante para ti. Trabaja con un coach o una persona de confianza para aclarar tus valores y propósito profesionales y personales. Que este sea tu Estrella del Norte o tus principios rectores para cualquier desafío o decisión que estés enfrentando. Es menos probable que tu Saboteador Interno te debilite si estás comprometido con tus valores y propósitos. Pregúntate “¿Qué comportamiento o decisión me acercará más a donde quiero estar?”
  • Comprométete. Declara que estás haciendo las paces con tu Saboteador Interno/ Guardaespaldas. Declara un nuevo futuro, para ti mismo, para tu equipo, donde sea necesario y apropiado. Cuanto más concreta sea esta declaración, mejor, por ejemplo, “me comprometo a expresarme cuando mi colega me trata sin respeto.” Usa palabras que suenen a verdad para ti y que estén orientadas a la acción. Establece parámetros realistas.
  • Elabora una estrategia de adaptación: ¿Qué harás cuando notes que tu Saboteador Interno aparece? Podrías usar algunas herramientas de atención plena, respiración consciente, cambiar la postura de tu cuerpo. Recuerda que tu cuerpo y tu mente están interrelacionados y se reflejan entre sí – diferentes disposiciones corporales y patrones de respiración interrumpirán tu Crítico Interno automático. ¡Practica, practica, practica!

 

En nuestro entorno de trabajo moderno nos enfrentamos a cambios a una velocidad deslumbrante y durante períodos prolongados de tiempo, lo que a menudo da como resultado fatiga de innovación, esfuerzos fallidos de gestión del cambio, falta de compromiso, alta rotación o incluso agotamiento. Todo esto es un terreno fértil para nuestro Saboteador Interno.

Llegar a ser adaptables y ágiles no implica que tengamos que asumir todas las nuevas prácticas de management e introducir el “cambio por el bien del cambio”. Necesitamos equilibrar estabilidad con cambio. Si tenemos una base sólida basada en valores, podemos aceptar el cambio fácilmente, usando un fuerte discernimiento para identificar lo que es verdaderamente importante, alineado con nuestro propósito y digno de ser perseguido. Descubrirás que tu Saboteador Interior comenzará a contribuir de manera constructiva al resto de tu “Equipo Interno”.

En otra ocasión escribiremos más sobre cómo dirigir un Equipo Interno exitoso.  

Emprendimiento, innovación y equidad de género

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Hace pocos días concluyó la edición más exitosa del Mobile World Congress en Barcelona, así como de su “filial” enfocada a poner en valor el ecosistema emprendedor, el 4YFN, conectando startups, empresas, talento, innovación e inversión. De nuevo batiendo record de asistencia. Pero hablar de tecnología, emprendimiento e innovación requiere una mirada particular también desde la perspectiva del género.

La International Telecommunication Union, organización creada en 1965 en el marco de las Naciones Unidas para hacer llegar la tecnología a todos los rincones del planeta, tiene por objetivo conectar a las personas y, por supuesto, hacerlo de forma equitativa. Doreen Bogdan-Martin, Chief, Strategic Planning & Membership, señala que solo el 17% del sector tecnológico en Europa está compuesto por mujeres. Cuando nos preguntamos por qué, vemos que uno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics -ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años.

De alguna forma refleja la que ha venido en llamarse, la paradoja de los países avanzados, en los que las jóvenes aprecian más valor y sentido en dedicarse a profesiones de contenido humanista, sin visualizar el impacto social y económico que las carreras STEM también pueden tener.

Algunos puntos de referencia nos los arroja la encuesta realizada por investigadoras de la Harvard Business School a más de 4.000 participantes en el año 2015 sobre las diferencias en actitudes y aspiraciones de hombres y mujeres. En comparación a los hombres, las mujeres tienen más objetivos de vida, pero pocos de ellos se centran en el poder. Mientras que las mujeres y los hombres se consideran igualmente capaces a la hora de alcanzar posiciones de liderazgo de alto nivel, los hombres desean el poder más que las mujeres, si bien ellas perciben el poder profesional como menos deseable que los hombres. Anticipan resultados más negativos al alcanzar una posición de alta responsabilidad. Además, son menos propensas que los hombres a dar el salto hacia oportunidades para el avance de su carrera profesional.

Un ejemplo de actuación para incidir positivamente en transformar esta situación es el programa “Acercando el Talento” que la Fundación Woman Forward organiza en colaboración con las empresas y el mundo científico, con el que pretende el acercamiento de las niñas y adolescentes a posiciones STEM. A través del programa, las niñas y jóvenes pueden comprobar la realidad de profesiones de perfil científico-técnico y puedan conocer el testimonio directo de hombres y mujeres de carreras STEM en posiciones de liderazgo en las empresas.

 

El 39% de las emprendedoras dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

 

Emprender e innovar

Para Aline Santos, Executive Vice President for Global Marketing and Global Head of Diversity and Inclusion de Unilever, no es posible imaginar la compañía unicornio del futuro sin equidad de género, en el que la creatividad y la innovación sean piedra angular sobre la que gire su estrategia. Ello requiere ayuda para crear el ecosistema positivo que contribuya a desarrollar ese escenario.

Y lo dice con conocimiento de causa. Su compañía, Unilever, realizó un estudio entre setecientos emprendedores, muchos de ellos mujeres, en cuatro países: UK, Singapur, Estados Unidos e India para entender qué es lo que está pasando en el mundo del emprendimiento, caracterizado por ser motor de la innovación al que grandes corporaciones se arriman para no perder el pulso de lo que está pasando y lo que vendrá en el futuro más próximo.

El estudio pone en evidencia que existe un entorno hostil para que la mujer tenga éxito en el mundo del emprendimiento. Solo el 17% de las startups son fundadas por mujeres. 4 de cada 10 mujeres fundadoras (39%) dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

En este sentido, si atendemos a los diferentes estadios de evolución de una startup, desde la fase de idea, la incubación, el crecimiento o la fase de escalado, las mujeres manifiestan sufrir algún tipo de marginación, sesgo o prejuicio en cada una de esas fases. Es necesario, sin ninguna duda, según Santos, crear el entorno propicio para que ellas cuenten con las mismas posibilidades de desplegar todo su potencial y talento y desarrollar sus iniciativas emprendedoras con éxito en las mismas condiciones que cualquier otra persona.

 

El 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías.

 

Falta de referentes

El estudio llega a algunas conclusiones adicionales. El 69% de las mujeres no encuentran suficientes modelos femeninos a seguir. Referentes que les aporten inspiración para decir, ¡sí, yo también lo puedo hacer! Por ello, parece evidente que es necesario tomar mayor conciencia del role model que existe en la sociedad y en el mundo empresarial.

Si el acceso a fondos y soporte para lanzar una startup ya es difícil independientemente del género del emprendedor, para la mujer la dificultad se multiplica. Sorprende que ello lleva a muchas de las mujeres participantes en el estudio a que sea alguno de sus colegas, hombres, los que realicen el pitch de presentación de sus startups ante inversores. Saben que un hombre presentando su proyecto puede tener más éxito que ellas mismas. En este sentido, el 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías. Independientemente del papel que juguemos, ya seamos corporaciones, emprendedores, inversores o mentores, todos tenemos la oportunidad de influir de manera positiva en cambiar esta situación.

 

Es necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos.

 

La doble discriminación: edad y género

Según datos de la fundación ADECCO un 70,5% de mujeres con más de 45 años llevan más de un año sin encontrar trabajo. Desde que comenzó la crisis en el año 2007, el número de paradas >45 años, ha crecido un 260%

Existe, una necesidad de poner en marcha iniciativas para paliar este problema de magnitud creciente que afecta a personas con gran capacidad e impacto en la economía, que han acumulado una importante experiencia directiva y con potencial para generar ideas innovadoras e iniciativas empresariales. Estimando una media de un 20% el colectivo de directivas entre las más de 800.000 mujeres mayores de 45 en paro, con una media de 20 años de experiencia, no dar una oportunidad a estas mujeres, supone que se desperdician más de 3 millones de años de experiencia ejecutiva y directiva.

Entre estas iniciativas figuran las que organizaciones como la Fundación Woman Forward, con su programa “Woman Starting-Up in Tech”, 50Pro, con su Programa de Emprendimiento Senior o Generación Savia, que promueve la Fundación Endesa, y que busca impulsar un necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años (fuente: INE primer trimestre 2018) que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos. Un cambio cultural que además ofrece soluciones al tejido social y empresarial español (PYMEs, startups y ONGs) al que a través de su programa acercan a grandes profesionales, dotados de talento y experiencia para su crecimiento y desarrollo.

Como conclusión ante la información que nos aportan todas estas iniciativas e investigaciones, parece necesario plantearse nuevas estrategias para que las jóvenes se vinculen de manera decidida al mundo STEM así como que aquellas que decidan emprender, a la edad que deseen hacerlo, encuentren un espacio de equidad de oportunidades y tratamiento a la hora de liderar sus proyectos de emprendimiento e innovación. No lograremos poner en valor el enorme talento femenino sin abordar esta situación y hacerlo con éxito.

¿Eliminar los silos organizacionales? ¡Conéctalos!

Por Alexandra Montgomery

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:

En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.

La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas “óptimos” sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.

Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.

 

No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro “One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos”. El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: “Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo”.

Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:

“Nosotros” empieza en la cima

Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.

Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.

Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.

Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.

Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de “control y mando”, inherente a la mentalidad del silo.

Tecnología colaborativa

Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.

Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.

Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.

Proporcionar puntos de conexión

Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.

Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.

Entrenar y trabajar juntos

Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.

Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería”.

El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.

Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.

Recompensar el comportamiento colaborativo

Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.

Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.

Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a “robar” una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el “ladrón del mes” ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.

Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser “positivo” para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de “lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes “pensantes” de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta “¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?” Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven “invisibles” para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término “agilidad emocional” para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término “Inteligencia Emocional”.

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que “Estoy bien…“. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir “Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo” pone el foco en el otro mientras que “Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo” enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: “Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…“.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 


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Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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