Roles en los equipos: unos favorecen, otros dificultan su efectividad

Por Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere

Un equipo integrado es aquel que reconoce las diferencias entre sus miembros y las acepta. Transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y posibilidades para co-crear conjuntamente. Y se orienta al logro de unos objetivos compartidos. ¿Pero qué diferentes roles pueden desempeñar sus miembros y cómo favorecen o dificultan la efectividad del equipo?

Sabemos que cualquier perspectiva aportada por un miembro del equipo, aunque válida, puede ser limitada, y completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una mirada más amplia ante cualquier situación y mayor capacidad para afrontar los retos que tenga por delante. Por eso, los equipos tienden a configurarse con personas con perfiles diferentes que tienden a complementarse.

Considerando esta diversidad, a través de los roles que desempeña cada miembro del equipo podemos conocer qué relación se establece y cómo son las interacciones entre ellos. El rol es el papel o función que alguien o algo desempeña, según la RAE. En los equipos es fundamental que sus miembros sean conscientes de cuáles son los roles que desempeñan sus miembros y, de esta forma, facilitar su buen funcionamiento. En su aspecto más visible, los roles clarifican quién hace qué y garantiza que las tareas importantes se lleven a cabo de forma eficiente.

Una visión de los roles como estratos

Seguramente cuando circulas por carretera te habrás fijado que en los laterales, podemos observar diferentes cortes verticales en la tierra que han sido realizados para facilitar el curso de la vía, superando ciertos accidentes orográficos. Vemos cómo dejan a la luz los diferentes estratos o capas de distintos materiales y, también, colores. Cada uno de ellos se encuentra a un nivel de profundidad diferente.

Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar.

En los equipos sucede lo mismo. Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar. Si nos quedamos en la superficie, perdemos información valiosa sobre los papeles que los miembros del equipo están jugando y una visión más completa del equipo como sistema.

Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles que se manifiestan activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos: roles externos, internos, secretos y fantasma.

1. Roles Externos: cuando vemos un equipo de Fórmula 1 en el Pit-Stop y entra el coche para hacer un cambio de neumáticos, intervienen hasta una veintena de técnicos, que forman el llamado pit crew: El “lollipop man” u “hombre de la piruleta”, ocho técnicos de neumáticos que se coordinan en parejas, dos jack men, encargados de utilizar los gatos para levantar el coche, el técnico de extinción de incendios, dos técnicos que sustituyen el alerón frontal, dos técnicos que sustituyen el alerón trasero, dos técnicos para estabilizar el monoplaza lateralmente, el starter man, por si fuera necesario arrancar el coche, el fuel man, como técnico de combustible…

Cada uno de tiene una posición y una función a realizar en esos pocos segundos que dura la intervención, antes de que el coche vuelva a salir a toda velocidad para reincorporarse a la pista. Todos ellos ejecutan su cometido con precisión. Por tanto, los roles externos describen la posición que tenemos en el equipo o en la organización y el trabajo que realizamos en esta. En las organizaciones, suelen ser aquellos que se reflejan en nuestra tarjeta de visita: jefe de almacen, encargado de materiales o director de logística, por poner algunos ejemplos.

Tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo.

2. Roles Internos: roles internos, independientemente de la función que alguien desempeñe en el equipo, son papeles asumidos por sus miembros de una forma espontánea, de acuerdo con su carácter o sus tendencias naturales de comportamiento. Además, responde a las propias necesidades del equipo, contribuyendo así de alguna manera a su buen funcionamiento. Por ejemplo, alguien puede aportar sentido del humor cuando la situación se tensa, realismo cuando el equipo no aterriza, creatividad cuando necesita opciones o alternativas, etc.

Algunas veces los miembros del equipo acaban rechazando esos roles que asumen de manera natural o que el propio equipo de alguna manera les asignan, vamos a decir, por hartazgo. Es lo que llamamos “rol nausea”, seguramente por analogía a la obra de Jean Paul Sartre, La Nausea, en la que el protagonista muestra su repugnancia hacia la vida, vacía y sin sentido, del ser humano.

3. Roles secretos: los roles secretos se encuentran en un nivel más profundo que los roles internos. No son efectivos para el equipo, puesto que no responden a una necesidad de este sino a una necesidad inconsciente de la persona que lo asume.

Se identifican con tres tipos: el primero es el perseguidor o dominador, que trata de imponer su criterio o someter de alguna manera a los demás para que acaben asumiendo su punto de vista o sus objetivos. Es habitual ver, en los equipos deportivos o en los grupos musicales, como su principal estrella ejerce de divo o diva, y su comportamiento está muy orientado a satisfacer su ego. Siempre que hay un dominador, hay una víctima, que se corresponde con el segundo tipo, el de quien se somete a los caprichos o designios del dominador. Y, finalmente, el tercero sería el pacificador o rescatador, que trata de evitar el conflicto y no deja emerger qué es lo que en realidad está pasando en el equipo y, con ello, no permite que pueda ser resuelto en su seno, ayudando a crecer al equipo en su proceso de resolución. Seguro que vienen a tu mente ejemplos de los tres perfiles. Los roles secretos generan dinámicas improductivas y de dependencia que son difíciles de romper como describe Gill Edwards en su libro El Triángulo Dramático de Karpman.

Nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona.

4. Roles fantasma: los roles fantasma son algo o alguien que a pesar de no estar presente tiene un impacto en el campo emocional del equipo. Suelen aparecer cuando se siente que algo está en el ambiente pero no se habla de ello. Algunos ejemplos pueden ser la opinión del fundador de la empresa, que aunque ya fallecido, sigue teniéndose en cuenta en las decisiones que hay que tomar; la competencia, eventos futuros como la sombra de una fusión o un ere del que no se habla. Condicionan el trabajo que se está haciendo, a veces saboteándolo y otras veces actuando como aliados. Detectarlos y tomar conciencia de ellos, ayuda a entender muchas dinámicas ocultas de lo que ocurre en los equipos y organizaciones.

En cualquiera de los casos, tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, como tal, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo y a la integración de sus miembros como un sistema efectivo que logra los resultados que se propone.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Descárgate el brochure del programa modular titulado «Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos»,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

Descargar el brochure

Cómo el mindfulness puede facilitar el cambio organizacional

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Piensas que la presión en el desempeño puede interferir en la capacidad de tu equipo para pensar con claridad y mantener la calma cuando se enfrenta a un cambio imprevisto? Dado el ritmo acelerado del entorno, ¿cómo te aseguras de no perder una oportunidad de innovación?

El MINDFULNESS o la atención plena se está convirtiendo rápidamente en un contribuyente importante para la eficacia y el bienestar en el lugar de trabajo. A lo largo de la última década, muchas organizaciones han adoptado la atención plena en el trabajo, por ejemplo, Apple, Google, GlaxoSmithKline, KPMG, Harvard Business School, por nombrar sólo algunas. Muchos altos ejecutivos, como Jeff Weiner (LinkedIn), William Clay Ford Jr (Ford) y Mark Benioff (SalesForce) son fuertes promotores de Mindfulness. ¿Están siguiendo una corriente?

“Si te sientas y observas, verás lo inquieta que está tu mente. Si tratas de calmarla, solo lo empeoras, pero con el tiempo se calma, y cuando lo hace, hay espacio para escuchar cosas más sutiles – ahí es cuando tu intuición comienza a florecer y empiezas a ver las cosas más claramente y a estar más en el presente. Ves mucho más de lo que podías ver antes […] Es una disciplina, hay que practicarla.”
Steve Jobs

 

¿Qué es el mindfulness?

En su esencia, el mindfulness es entrenar la atención – una práctica que entrena tu mente para enfocarte en tu experiencia del momento actual, de una manera no crítica y no reactiva. Es simple pero no fácil. La práctica de la atención plena implica darse cuenta de las cosas deliberadamente, tanto dentro de uno mismo (respiración, sensaciones corporales, pensamientos, emociones) como en el entorno (personas, lugares, naturaleza). Los ejemplos incluyen tiempo diario de meditación y reflexión, pausas de respiración profunda, movimientos conscientes y técnicas de atención.

Muchos de nuestros lugares de trabajo se caracterizan por una presión de rendimiento constante, sobrecarga y complejidad de información, expectativas de estar «siempre disponibles» y múltiples distracciones. Nos apañamos realizando múltiples tareas a la vez, «haciendo más» y ejecutando cada vez más rutinas en «piloto automático», a menudo reaccionando de manera poco efectiva. Mientras que nuestro entorno externo sigue cambiando rápidamente, las estructuras de nuestro cerebro no han cambiado mucho durante milenios – ¡necesitamos urgentemente incorporarnos al siglo XXI!

Los avances de la tecnología de la neurociencia ahora muestran los efectos de nuestras ocupadas vidas (laborales) en nuestro bienestar y rendimiento. El estrés continuo y la multitarea desenfocada dañan nuestra productividad, nuestro cerebro y nuestras relaciones. La buena noticia es que, con práctica y dedicación, las prácticas de la atención plena producen múltiples efectos positivos y nos ayudan a mantener el equilibrio y la eficacia en el mundo complejo, acelerado y desafiante de hoy.

Existen numerosos estudios sobre los beneficios de la atención plena en el trabajo. Aparte de una mayor resiliencia, ayuda a crear «espacio mental»: pensamiento claro, creatividad y percepción aguda en entornos complejos.  Una mayor capacidad de concentración mejora la capacidad de atención, la retención de la memoria y la resolución de problemas. Más presencia y menos juicio fomentan una conexión más profunda y facilitan el crecimiento.

 

Mindfulness y transformación organizacional

Si el mindfulness en las organizaciones sólo se considera que ayuda a los empleados a sobrellevar mejor las situaciones difíciles y a mantener un alto rendimiento, se pierden algunos aspectos esenciales de sus beneficios reales para las organizaciones. Estar atentos nos permite operar desde la elección, reduciendo los sesgos y percibiendo claramente si debemos reflexionar, decidir, actuar o confrontar. Estas competencias no sólo son valiosas para los empleados individuales, sino que también son ingredientes poderosos para los procesos de cambio organizacional.

Sin embargo, todavía existe una brecha entre las prácticas individuales de mindfulness y la transformación organizacional. Hallazgos preliminares se pueden encontrar en investigaciones  realizadas por la Universidad de Bremen, basándose en «Mindfulness Organizacional» de Sutcliffe & Weick. La atención plena a nivel organizacional puede definirse como una apertura sistémica y colectiva a lo que está emergiendo, tanto desde dentro de la organización como desde fuera. El diálogo, la confianza y la inteligencia colectiva son los pilares de una organización atenta. A continuación, esbozamos algunas consideraciones clave sobre cómo integrar la atención plena en los procesos que permiten el aprendizaje y la evolución organizacional.

 

Innovación y mejora continua

  • Presta atención a los efectos secundarios no deseados de las acciones y decisiones, ¡positivos y negativos! Contempla el panorama completo de lo que está emergiendo, y no de lo que uno quiere ver.
  • Considera que los aparentemente insignificantes «pequeños problemas» o «contratiempos» podrían indicar síntomas de problemas más serios en ciernes.
  • Comunica y modela una cultura en la que es seguro cometer errores y en la que los errores y fracasos pueden transformarse en oportunidades de aprendizaje.
  • Fomenta el diálogo crítico y las opiniones divergentes en todos los niveles de la organización.
  • Capacita a los empleados en técnicas efectivas de feedforward y feedback.
  • Recompensa el manejo de los errores, es decir, su notificación, transmisión, análisis y procesamiento, en aras del aprendizaje de la organización.
  • Permite que los errores y las desviaciones se conviertan en una fuente de innovación – sé explícito en tu comunicación sobre esto.

 

Indagación y cambio de perspectiva

  • Ten cuidado con simplificar las interpretaciones y percepciones de la realidad – esto ocurre particularmente bajo la presión del rendimiento o el tiempo.
  • Aumenta la diversidad y las múltiples perspectivas – invita a personas externas a reuniones o foros, usar «comodines» o asignar roles específicos para introducir otras perspectivas.
  • Dedica personas y procesos a «escanear o escuchar» (a stakeholders externos, redes, clientes, etc.), sin agenda particular. De esta manera se percibe lo que se necesita, lo que se quiere decir y lo que quiere emerger.
  • Al resolver problemas, “siéntate” con el problema, deja que madure. Siempre que sea posible, y especialmente con decisiones importantes, reduce la presión para llegar a una conclusión demasiado rápido.

 

Resiliencia y Conexión

  • Reduce la necesidad de «predecir y controlar» todo. Ayuda a los empleados a abrazar un cierto nivel de ambigüedad e incertidumbre.
  • Comprende que la vida (de negocios) es cíclica y apoya a las personas en tiempos difíciles mediante la prestación de coaching y apoyo psicológico.
  • Celebra intencionalmente el inicio y el fin de los proyectos.
  • Organiza jornadas de equipo o retiros organizacionales regulares con el objetivo de reconectar, integrar y co-crear nuevos futuros juntos.
  • Proporciona espacios o salas dedicados a la quietud o la reflexión.
  • Al comienzo de las reuniones, asegúrate de que los participantes se conecten realmente entre sí, utilizando, por ejemplo, un minuto de silencio, visualizando el propósito común de la reunión y el check-in personal.
  • Fomenta las comunidades de aprendizaje, “buddy systems”, los intercambios entre pares. Esto da vida al ecosistema organizacional, estimulando las relaciones y el intercambio de ideas.

Hemos visto que el prestar atención tiene beneficios reales a nivel organizacional, ya que puede impulsar el diálogo auténtico, la confianza y la inteligencia colectiva. El profesor del MIT Otto Scharmer ha integrado mindfulness en su «Teoría U» – este planteamiento de change management va mucho más allá de las prácticas individuales al integrar la investigación-acción (action research) en los procesos colectivos de transformación. La Teoría U nos ayuda a dar vida al «futuro emergente» ahora – escribiremos más sobre este método en un próximo artículo.

 

Artículo – Liderando tu Equipo Interno

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Acostumbras a tomar decisiones desde solo tu parte emocional o tu parte racional? ¿Tienes diferentes vocecitas enfrentadas en tu cabeza y no sabes a cual hacer caso?¿ Alguna vez has tomado una decisión en el pasado ignorando una vocecita en tu cabeza que te dice “no lo hagas”?

El mundo del trabajo nos exige mucho a todos: un alto nivel de conocimiento profesional, agilidad y flexibilidad, así como excelentes habilidades sociales y comunicativas, por mencionar sólo algunas. A veces parece como si tuviéramos que convertirnos en camaleones, ¡adaptándonos rápidamente a todas y cada una de las situaciones! Sin embargo, estas altas demandas externas de adaptabilidad no pueden significar que nos convirtamos en actores, poniéndonos una máscara. Más bien necesitamos encontrar una manera de ampliar nuestro repertorio de comportamiento para utilizar plenamente nuestros recursos internos, reconciliar cualquier conflicto interno y lidiar con la resistencia interna que nos hace actuar por hábito y no por elección.

En nuestro último artículo, escribimos sobre el Saboteador Interno o Crítico Interno, que es un «sistema de alerta» interno que pretende mantenernos en nuestra zona de confort, pero que a menudo nos socava y nos impide adaptarnos al cambio. Se comunica con nosotros a través de voces internas, pensamientos repetitivos, sentimientos incómodos, impulsos repentinos de hacer o evitar hacer algo. Mensajes típicos que podríamos escuchar internamente: «No eres lo suficientemente bueno en...» o «no te mereces esto…»

Hemos visto que no se trata sólo de un problema individual, sino que también puede afectar a los equipos de forma adversa y, por lo tanto, merece atención. En nuestro último artículo, ofrecimos varias estrategias para transformar a nuestro Saboteador Interno en un valioso miembro de nuestro Equipo Interno. Es cierto – afortunadamente, el Saboteador Interno es sólo una sub-personalidad de muchas, aunque una que tiende a ser bastante dominante en nuestra toma interna de decisiones.

 

El Equipo Interno

El «Equipo Interno» es una poderosa metodología utilizada en el coaching, desarrollada por el psicólogo Friedemann Schulz von Thun y basada en un trabajo sistémico previo de Virginia Satir. Ayuda a salir a la superficie las muchas subpersonalidades o voces internas que oímos o sensaciones que sentimos – por lo general son muy diversas, algunas con confianza en sí mismas que nos hacen avanzar, otras duras y críticas. Estas voces internas son representantes de nuestros recursos internos y provienen de nuestra mente subconsciente, queriendo ser escuchadas, creando un diálogo interno, discutiendo, debatiendo, analizando o combatiendo el tema en cuestión. Algunos de los siguientes personajes internos aparecen a menudo en nuestro trabajo de coaching – la lista no es exclusiva, los nombres son arbitrarios y cambiarán de persona a persona.

  • La Estrella / Ambicioso … quiere triunfar, seguir adelante, «puedes hacerlo», «un poco más y así es perfecto».
  • Aventurero / Espíritu libre / Curioso …. lo intenta todo, abierto a nuevas experiencias «suena tan excitante, ¡dale una oportunidad!»
  • Cuidador / Amable … como un amigo o familiar cariñoso, apoyo tierno, «ve despacio y tómate tu tiempo, sin prisas», «sé bueno contigo mismo», «te lo mereces».
  • Defensor / Portero … sabe cuándo decir «no«, pone límites saludables.
  • Intuitivo / Sabio … tiene acceso a información más sutil, a menudo se comunica a través de corazonadas, sensaciones corporales, sentimientos difusos o visiones

 

Además de estos miembros del Equipo Interno, todos tenemos un recurso interno que es capaz de observar neutralmente a los demás. Esta es la parte de nosotros que se ve a sí misma como un observador o «ojo de pájaro». Cuanto más conscientes seamos de este recurso interno, más podremos recurrir a él para alinear a los demás miembros del Equipo Interno, y decidir y ejecutar la toma de decisiones internas de una manera efectiva y congruente. Podrías llamarlo el Líder Interno (CEO o capitán).

 

Coaching de “Equipo Interno”

A continuación, describimos un proceso de cómo trabajar con su Equipo Interno. Esto se hace mejor trabajando con un coach, ya que necesitarás un espacio de reflexión y una atención completa sobre ti mismo y tu mundo interior.

 

Usaremos un ejemplo de un manager que contrata a un coach después de recibir repetidamente feedback para mejorar sus habilidades de escucha y control de impulsos. En las sesiones de coaching, el gerente identifica situaciones concretas, ejemplos sobre los que obtuvo feedback y sus objetivos de desarrollo. Este es el punto de inflexión en el que, sin una fuerte autoconciencia o un guía, tendemos a lanzarnos al modo de «resolver problemas» – aunque esto puede arreglar las cosas por un tiempo, desafortunadamente, ¡no nos dará nuevas perspectivas ni impedirá que el Saboteador Interno entre en acción! Un planteamiento de coaching – de forma simplificada – sería así:

 

  • Trabaja con el manager para acceder a su Líder Interno. El Líder Interno o Ser consciente es el guardián de los valores y del propósito del cliente, lleno de claridad, determinación, sabiduría y compasión. Esto podría hacerse mediante una visualización guiada o un centramiento. Tomar pausas regulares de reflexión o de atención despierta al Ser consciente y construye la capacidad de diálogo interior, teniendo en cuenta todos los impulsos internos: pensamiento racional positivo, neutro y negativo, emociones, sensaciones corporales e intuiciones.
  • Pídele al manager que piense en la retroalimentación recibida, identificando los desafíos concretos. El coachee debe escribirlos, dibujarlos o visualizarlos. Por ejemplo, la retroalimentación incluye que, durante reuniones específicas, a menudo mira su teléfono y sus colegas interpretan su lenguaje corporal como pasivo-agresivo.
  • Ayuda al manager a entrar en un estado reflexivo, pídele que observe qué mensajes está recibiendo de su mente (por ejemplo, «Tengo mejores cosas que hacer que perder el tiempo» o «No sé cómo dirigir esta reunión») y su cuerpo («Siento una sensación de ardor en el estómago»).
  • Guía al manager para organizar los patrones observados en unos pocos miembros del Equipo Interno. Haz preguntas, como ¿Quiénes son los jugadores del Equipo Interno? ¿Qué es lo que dicen? ¿Cómo son ellos? ¿Puedes darles un nombre? ¿Puedes visualizarlos? ¿A quién te recuerdan? Por ejemplo, el manager podría identificar a algunos miembros del Equipo Interno que él llama, » esclavista «, » aburrido «, » triunfador «, » impotente «.
  • Ayuda al coachee a explorar las necesidades subyacentes expresadas por los miembros del Equipo Interno y a reconocer a todos los miembros como partes válidas del Equipo. El coachee necesita escuchar profundamente dentro de sí mismo sin juzgar. Activa al Líder Interno para empezar a dialogar con los miembros del Equipo Interno. Por ejemplo, su » impotente » podría necesitar reafirmación, su » esclavista » necesitará una fuerte declaración de que el Líder Interior se ocupará de esta situación ahora.
  • El cliente usará su Líder Interno para escuchar a todos los miembros del Equipo Interno, dialogar con ellos y tomar una decisión equilibrada que sea congruente con sus valores y su propósito. Identificará acciones y se comprometerá a practicar una nueva forma de ser. Para mantener los comportamientos nuevos y transformar los hábitos de sabotaje, trabajamos con técnicas de atención y respiración.

 

La herramienta del Equipo Interno nos ayuda a identificar, reconocer y alinear los diversos aspectos que conforman nuestra personalidad. Al activar nuestro ser consciente, nuestro Líder Interno, logramos una comunicación clara, efectiva y positiva en nuestras vidas, tanto por dentro como por fuera. A medida que aceptamos y trabajamos conscientemente con nuestra pluralidad, escuchamos las necesidades y deseos en conflicto, nuestra toma de decisión interna nos lleva a resultados más auténticos y satisfactorios. De la misma manera, el Saboteador Interno, como parte del Equipo Interno, es escuchado y comienza a aflojar su control subconsciente sobre nosotros.

Artículo – Transformar Saboteadores Internos

Por Alexandra Montgomery, Executive and Team Coach

¿Has evitado alguna vez una conversación con un miembro del equipo o con tu manager porque tenías miedo de las consecuencias? ¿Eres consciente de las razones por las que algunas personas se socavan a sí mismas o a todo el equipo y qué hacer al respecto?

Al acompañar a personas o equipos, nos encontramos con un fenómeno interesante.  Aunque, a nivel cognitivo, la gente entiende y está de acuerdo en la necesidad de cambiar la forma de hacer las cosas, la resistencia o incluso el sabotaje aparecen en la implementación de las iniciativas. Puede ser que veas que este «Saboteador Interior» levanta la cabeza primero en los individuos, pero inevitablemente afectará a todo el equipo.

Recuerdo haber sido testigo, hace muchos años, de una importante presentación ante la Dirección, cuando mi jefe, por lo general muy seguro de sí mismo y elocuente, se tambaleó por completo. Un miembro de la Dirección lo desafió con un detalle – y él simplemente se quedó en blanco. No podía decir nada. Había sido secuestrado por una voz interior que saboteaba su capacidad de liderazgo. La consecuencia de este incidente fue que se añadió una capa adicional de control que hizo que la implementación del proyecto fuera muy engorrosa y causara mucha fricción e ineficiencia.

 

¿Qué es el Saboteador Interno?

Como seres humanos, vivimos en constante tensión entre la estabilidad y el cambio. A nivel biológico, esto se llama homeostasis, nuestro mecanismo para asegurar que un cambio excesivo al mismo tiempo no interrumpa el funcionamiento interno.

Psicológicamente, esto corresponde a un «sistema de alerta» interno que nos envía señales perturbadoras inconscientes de que algo es demasiado arriesgado, una pérdida de tiempo, podría afectar nuestra dignidad o sentido de pertenencia, o alterar de otra manera nuestro status quo «seguro». Este «guardaespaldas interno» se comunica con nosotros a través de voces internas, pensamientos repetitivos, sentimientos incómodos, impulsos repentinos de hacer o evitar hacer algo.

Cuando está en acción, tiene un agarre extraordinario sobre nosotros. A menudo nos socava, nos impide avanzar y obtener lo que queremos en la vida. Mensajes típicos que podríamos escuchar: «No eres lo suficientemente bueno en…», «no te mereces esto…», «espera, se ve demasiado bueno para ser verdad…». La buena noticia es que es sólo una subpersonalidad de muchas, aunque muy poderosa.

 

Estrategias para transformar tu Saboteador Interno

A menos que nos demos cuenta de «quién está tomando realmente las decisiones», actuamos en piloto automático – por lo general escuchando las voces internas más prominentes, fuertes y antiguas – repitiendo nuestros patrones emocionales y mentales una y otra vez. Nuestros cerebros están diseñados para escuchar con más atención los mensajes negativos; por eso es esencial reconocer, aceptar y gestionar activamente a nuestros Saboteadores Internos.

Identifica cómo se muestra

  • Piensa en un desafío u obstáculo concreto que estés enfrentando y con el que estés en conflicto. Escríbelo, dibújalo o visualízalo. Tómate un momento y observa los mensajes que recibes de tu mente (en forma de pensamientos) y cuerpo (sensaciones, reacciones físicas). Puedes identificar un patrón? ¿O incluso visualizarlo y darle un nombre?
  • Algunas de las maneras típicas en que nuestro Saboteador Interno puede aparecer son, por ejemplo, estar impulsado por el «debería o tengo que» – esto será evidente en el lenguaje que usamos. Otra señal podría ser una repentina falta de motivación, ansiedad escénica o fatiga inexplicable, justo cuando necesitas terminar ese proyecto o prepararte para esta entrevista.
  • Ten cuidado con la procrastinación, normalmente apunta a un comportamiento de auto-sabotaje. Esto incluye cosas que son «buenas para nosotros», como aprender un nuevo idioma, empezar un curso de mindfulness o tener una conversación honesta con tu equipo. No te sorprendas si encuentras excelentes razones para no hacer algo, por ejemplo, estar demasiado ocupado o no querer molestar a alguien.

Reconoce al Saboteador Interno

  • Ya que tu Saboteador Interno (o Crítico Interno) es un mecanismo de defensa muy practicado desde hace mucho tiempo, ignorarlo probablemente será contraproducente. La mejor estrategia para hacer del Crítico Interno tu aliado es aceptarlo y comprometerse con él compasivamente. Quiere lo mejor de ti, pero está mal informado o utiliza métodos anticuados para mantenerte «seguro». Incluso puedes darle un nombre gracioso que te permita hacerte amigo de él – yo personalmente llamo al mío el «guardaespaldas sobreprotector».

Escucha atentamente las necesidades subyacentes

  • Si asumieras que tu Crítico Interno quiere lo mejor para ti, pero no sabe cómo transmitir el mensaje de una manera constructiva… ¿cuál podría ser el mensaje oculto más profundo? ¿Qué necesita esta parte de ti? Busca el núcleo de la verdad o la intención positiva detrás del mensaje saboteador. Por ejemplo, tu Saboteador podría decir «¿quién te crees que eres para solicitar este puesto? Los otros candidatos son mucho más fuertes. No eres lo suficientemente bueno.» Esto podría ser un mecanismo de protección: «No quiero que salgas lastimado».

Sé compasivo contigo mismo

  • El Saboteador Interno es una parte herida de ti mismo. La mayoría de la gente encuentra que el comportamiento saboteador proviene de los miedos y las experiencias de la infancia. ¿De qué tienes miedo? ¿Qué suposiciones estás haciendo? ¿Qué es lo peor que podría pasar? Aporta un sentido de exploración y bondad en lugar de juicio y culpa. Puede ser beneficioso recibir coaching o incluso apoyo psicológico para transformar los sistemas de creencias negativas.
  • Acepta que la vida incluye emociones positivas y negativas. Acepta que habrá momentos en que las cosas sean confusas, volátiles, ambiguas – la complejidad no desaparece – este es un gran mensaje en la vida corporativa. Dejar ir la necesidad de ser claro y sentirse bien todo el tiempo es parte de la madurez emocional. Trabaja con técnicas corporales y de respiración para aumentar tu resiliencia. Cuando te veas atascado en el trabajo, permítete descansos conscientes para centrarte y volver al momento presente.

Gestiona tu Saboteador Interno

  • Cada vez que te escuchas a ti mismo expresando una creencia limitante, como «No puedo hacer esto», podrías concluir «Bien, no sé cómo hacer esto. Hay partes de mí que están asustadas e incómodas con esto. ¿Qué es lo que necesito? ¿Cómo puedo obtener ayuda? , siendo realista, ¿qué es lo que puedo lograr?» Entra activamente en un diálogo con tus dudas o miedos internos y envía fuertes señales de que estás escuchando.
  • Enfócate en lo que es realmente importante para ti. Trabaja con un coach o una persona de confianza para aclarar tus valores y propósito profesionales y personales. Que este sea tu Estrella del Norte o tus principios rectores para cualquier desafío o decisión que estés enfrentando. Es menos probable que tu Saboteador Interno te debilite si estás comprometido con tus valores y propósitos. Pregúntate «¿Qué comportamiento o decisión me acercará más a donde quiero estar?»
  • Comprométete. Declara que estás haciendo las paces con tu Saboteador Interno/ Guardaespaldas. Declara un nuevo futuro, para ti mismo, para tu equipo, donde sea necesario y apropiado. Cuanto más concreta sea esta declaración, mejor, por ejemplo, “me comprometo a expresarme cuando mi colega me trata sin respeto.” Usa palabras que suenen a verdad para ti y que estén orientadas a la acción. Establece parámetros realistas.
  • Elabora una estrategia de adaptación: ¿Qué harás cuando notes que tu Saboteador Interno aparece? Podrías usar algunas herramientas de atención plena, respiración consciente, cambiar la postura de tu cuerpo. Recuerda que tu cuerpo y tu mente están interrelacionados y se reflejan entre sí – diferentes disposiciones corporales y patrones de respiración interrumpirán tu Crítico Interno automático. ¡Practica, practica, practica!

 

En nuestro entorno de trabajo moderno nos enfrentamos a cambios a una velocidad deslumbrante y durante períodos prolongados de tiempo, lo que a menudo da como resultado fatiga de innovación, esfuerzos fallidos de gestión del cambio, falta de compromiso, alta rotación o incluso agotamiento. Todo esto es un terreno fértil para nuestro Saboteador Interno.

Llegar a ser adaptables y ágiles no implica que tengamos que asumir todas las nuevas prácticas de management e introducir el “cambio por el bien del cambio”. Necesitamos equilibrar estabilidad con cambio. Si tenemos una base sólida basada en valores, podemos aceptar el cambio fácilmente, usando un fuerte discernimiento para identificar lo que es verdaderamente importante, alineado con nuestro propósito y digno de ser perseguido. Descubrirás que tu Saboteador Interior comenzará a contribuir de manera constructiva al resto de tu «Equipo Interno».

En otra ocasión escribiremos más sobre cómo dirigir un Equipo Interno exitoso.  

Emprendimiento, innovación y equidad de género

Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Hace pocos días concluyó la edición más exitosa del Mobile World Congress en Barcelona, así como de su “filial” enfocada a poner en valor el ecosistema emprendedor, el 4YFN, conectando startups, empresas, talento, innovación e inversión. De nuevo batiendo record de asistencia. Pero hablar de tecnología, emprendimiento e innovación requiere una mirada particular también desde la perspectiva del género.

La International Telecommunication Union, organización creada en 1965 en el marco de las Naciones Unidas para hacer llegar la tecnología a todos los rincones del planeta, tiene por objetivo conectar a las personas y, por supuesto, hacerlo de forma equitativa. Doreen Bogdan-Martin, Chief, Strategic Planning & Membership, señala que solo el 17% del sector tecnológico en Europa está compuesto por mujeres. Cuando nos preguntamos por qué, vemos que uno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics -ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años.

De alguna forma refleja la que ha venido en llamarse, la paradoja de los países avanzados, en los que las jóvenes aprecian más valor y sentido en dedicarse a profesiones de contenido humanista, sin visualizar el impacto social y económico que las carreras STEM también pueden tener.

Algunos puntos de referencia nos los arroja la encuesta realizada por investigadoras de la Harvard Business School a más de 4.000 participantes en el año 2015 sobre las diferencias en actitudes y aspiraciones de hombres y mujeres. En comparación a los hombres, las mujeres tienen más objetivos de vida, pero pocos de ellos se centran en el poder. Mientras que las mujeres y los hombres se consideran igualmente capaces a la hora de alcanzar posiciones de liderazgo de alto nivel, los hombres desean el poder más que las mujeres, si bien ellas perciben el poder profesional como menos deseable que los hombres. Anticipan resultados más negativos al alcanzar una posición de alta responsabilidad. Además, son menos propensas que los hombres a dar el salto hacia oportunidades para el avance de su carrera profesional.

Un ejemplo de actuación para incidir positivamente en transformar esta situación es el programa “Acercando el Talento” que la Fundación Woman Forward organiza en colaboración con las empresas y el mundo científico, con el que pretende el acercamiento de las niñas y adolescentes a posiciones STEM. A través del programa, las niñas y jóvenes pueden comprobar la realidad de profesiones de perfil científico-técnico y puedan conocer el testimonio directo de hombres y mujeres de carreras STEM en posiciones de liderazgo en las empresas.

 

El 39% de las emprendedoras dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

 

Emprender e innovar

Para Aline Santos, Executive Vice President for Global Marketing and Global Head of Diversity and Inclusion de Unilever, no es posible imaginar la compañía unicornio del futuro sin equidad de género, en el que la creatividad y la innovación sean piedra angular sobre la que gire su estrategia. Ello requiere ayuda para crear el ecosistema positivo que contribuya a desarrollar ese escenario.

Y lo dice con conocimiento de causa. Su compañía, Unilever, realizó un estudio entre setecientos emprendedores, muchos de ellos mujeres, en cuatro países: UK, Singapur, Estados Unidos e India para entender qué es lo que está pasando en el mundo del emprendimiento, caracterizado por ser motor de la innovación al que grandes corporaciones se arriman para no perder el pulso de lo que está pasando y lo que vendrá en el futuro más próximo.

El estudio pone en evidencia que existe un entorno hostil para que la mujer tenga éxito en el mundo del emprendimiento. Solo el 17% de las startups son fundadas por mujeres. 4 de cada 10 mujeres fundadoras (39%) dicen que con frecuencia se encontraron con un sesgo de género mientras dirigían su startup y el 42% cree que la discriminación de género seguirá siendo la misma a medida que sus startups crezcan.

En este sentido, si atendemos a los diferentes estadios de evolución de una startup, desde la fase de idea, la incubación, el crecimiento o la fase de escalado, las mujeres manifiestan sufrir algún tipo de marginación, sesgo o prejuicio en cada una de esas fases. Es necesario, sin ninguna duda, según Santos, crear el entorno propicio para que ellas cuenten con las mismas posibilidades de desplegar todo su potencial y talento y desarrollar sus iniciativas emprendedoras con éxito en las mismas condiciones que cualquier otra persona.

 

El 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías.

 

Falta de referentes

El estudio llega a algunas conclusiones adicionales. El 69% de las mujeres no encuentran suficientes modelos femeninos a seguir. Referentes que les aporten inspiración para decir, ¡sí, yo también lo puedo hacer! Por ello, parece evidente que es necesario tomar mayor conciencia del role model que existe en la sociedad y en el mundo empresarial.

Si el acceso a fondos y soporte para lanzar una startup ya es difícil independientemente del género del emprendedor, para la mujer la dificultad se multiplica. Sorprende que ello lleva a muchas de las mujeres participantes en el estudio a que sea alguno de sus colegas, hombres, los que realicen el pitch de presentación de sus startups ante inversores. Saben que un hombre presentando su proyecto puede tener más éxito que ellas mismas. En este sentido, el 80% de las mujeres se han sentido de alguna manera incómodas teniendo que defender que son las fundadoras de dichas startups cuando tienen una conversación en la búsqueda de inversión para sus compañías. Independientemente del papel que juguemos, ya seamos corporaciones, emprendedores, inversores o mentores, todos tenemos la oportunidad de influir de manera positiva en cambiar esta situación.

 

Es necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos.

 

La doble discriminación: edad y género

Según datos de la fundación ADECCO un 70,5% de mujeres con más de 45 años llevan más de un año sin encontrar trabajo. Desde que comenzó la crisis en el año 2007, el número de paradas >45 años, ha crecido un 260%

Existe, una necesidad de poner en marcha iniciativas para paliar este problema de magnitud creciente que afecta a personas con gran capacidad e impacto en la economía, que han acumulado una importante experiencia directiva y con potencial para generar ideas innovadoras e iniciativas empresariales. Estimando una media de un 20% el colectivo de directivas entre las más de 800.000 mujeres mayores de 45 en paro, con una media de 20 años de experiencia, no dar una oportunidad a estas mujeres, supone que se desperdician más de 3 millones de años de experiencia ejecutiva y directiva.

Entre estas iniciativas figuran las que organizaciones como la Fundación Woman Forward, con su programa “Woman Starting-Up in Tech”, 50Pro, con su Programa de Emprendimiento Senior o Generación Savia, que promueve la Fundación Endesa, y que busca impulsar un necesario cambio cultural sobre un colectivo que se estima en alrededor de un millón de profesionales mayores de 50 años (fuente: INE primer trimestre 2018) que han sido desvinculados prematuramente de sus trabajos. Un cambio cultural que además ofrece soluciones al tejido social y empresarial español (PYMEs, startups y ONGs) al que a través de su programa acercan a grandes profesionales, dotados de talento y experiencia para su crecimiento y desarrollo.

Como conclusión ante la información que nos aportan todas estas iniciativas e investigaciones, parece necesario plantearse nuevas estrategias para que las jóvenes se vinculen de manera decidida al mundo STEM así como que aquellas que decidan emprender, a la edad que deseen hacerlo, encuentren un espacio de equidad de oportunidades y tratamiento a la hora de liderar sus proyectos de emprendimiento e innovación. No lograremos poner en valor el enorme talento femenino sin abordar esta situación y hacerlo con éxito.

El Confidencial: Innovación y crecimiento económico toman el pulso a la diversidad de género

En la última reunión del #G20, celebrada el pasado diciembre en Argentina, el Secretario General Antonio Guterres subrayó que “solo podemos avanzar hacia la igualdad de género con un fuerte impulso a la emancipación de la mujer en todos los sectores: político, empresarial, económico y social”. El diario El Confidencial publica esta Tribuna de Francisco Giménez Plano sobre el impacto de la diversidad de género en la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

La equidad de género es un indicador de cuán avanzada está una sociedad. Si es un tema preocupante desde la perspectiva de la integración social, no lo es menos por el impacto que tiene en la innovación, el aprovechamiento del talento y el crecimiento económico.

Algunos datos: según el W20, cuyo objetivo es influir en la agenda de quienes toman decisiones en el G20, con el fin de incidir en las políticas públicas para incrementar la participación de la mujer en las economías y sociedades de sus países, 240 millones de mujeres graduadas no están trabajando formalmente porque se dedican al cuidado de los niños en sus hogares. El impacto que su incorporación al mundo laboral tendría en las economías de los países que forman el G20, supondría un aumento de entre un 7% y un 15% del PIB para el año 2025, lo que supondría un incremento mínimo de 5.3 billones de dólares.

Asimismo, solo el 17% del sector tecnológico en Europa está formado por mujeresUno de cada cinco graduados en carreras STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics) son mujeres. De estos, solo el 2,4% se incorporan al sector tecnológico y, lo que es aún peor, solo el 1,5% de las mujeres se mantiene activa desempeñando un trabajo en el sector tecnológico pasados cinco años. Si esto es lo que sucede en Europa podemos imaginar la realidad en países en vías de desarrollo.

En el artículo publicado, Francisco ofrece varias soluciones ¿Quieres conocerlas? Aquí tienes el enlace.