Parece que nadie duda de que gestionar formalmente el desempeño de los trabajadores, en base a las competencias que conducen a la excelencia en un puesto de trabajo, es una cuestión de suficiente importancia como para dedicar recursos, tiempo y esfuerzo a su buen desarrollo.
Muchas empresas cuentan con un proceso formal para la gestión del desempeño, y entienden la relevancia de este tema en aspectos como la comunicación y sobre todo el desarrollo profesional de las personas; sin embargo, si echamos un vistazo a lo que realmente sucede en las organizaciones que aplican este tipo de procesos podríamos ver que, en un amplio porcentaje de ellas, el Departamento de Recursos Humanos se dedica a “perseguir” al resto de departamentos para que el proceso se cumpla y se realicen en tiempo las evaluaciones de las competencias, las entrevistas de desempeño y , con suerte, los planes de desarrollo que de ellas resultan.
Nos podemos encontrar entonces con frases del tipo “a ver si busco un hueco y lo puedo hacer y te lo entrego, ¿Cuándo acababa el plazo?” ¡Genial!, sencillamente genial; hemos conseguido que la gestión del desempeño sea importante para todos, se ha creado una auténtica necesidad: entregar los cuestionarios completos.
En el mejor de los casos, este panorama sirve para identificar una necesidad formativa para los responsables de gestionar el desempeño; así, al año siguiente se les envía a un curso para que aprendan “once again” como es el proceso y sobre todo aprendan como realizar un feedback “eficaz”. Pero los cursos para adquirir determinadas habilidades: cómo realizar una entrevista de desempeño, cómo gestionar un equipo de trabajo, cómo liderar….no acaban de dar los frutos que de ellos se esperan. La razón es muy simple, no podemos trabajar con “habilidades” cuando lo que se necesita es una “actitud”.
La persona responsable de gestionar el desempeño de sus colaboradores tiene que tener un fuerte compromiso con el desarrollo de estos, y ello solo es posible cuando tiene la firme creencia de que ese es su rol: desarrollar profesionalmente a sus colaboradores, conseguir que den lo mejor que tienen, que desplieguen todo su talento y lo puedan multiplicar.
Creer esto supone situarse en una perspectiva valiente y considerar a nuestro colaborador con todos los recursos para poder brillar profesionalmente; supone asumir la responsabilidad del desarrollo del colaborador y sustituir las excusas del tipo “es que esta persona no tiene ningún interés por desarrollarse…” por la pregunta “¿en qué estoy contribuyendo a que esta persona no tenga interés por…?” . Como dice F. Koffman (“Metamanagement”) en la respuesta comienza la solución.
Siguiendo nuestra exploración, no será extraño que nos encontremos con el hecho de que para algunas personas resulta una situación muy incómoda sentarse junto a su colaborador para “valorar” su desempeño y para “aconsejarle” como mejorar. Toda persona responsable de un equipo, aunque este sea mínimo, ha de desarrollarse como coach. Aquí, el coaching coactivo se traduce en una poderosa ayuda para aquellos que tienen que “enfrentarse” a la entrevista de desempeño. Mostrar curiosidad por los intereses del colaborador, por las dificultades y obstáculos que percibe..; saber escuchar lo que realmente hay detrás de sus palabras, lo que siente y como lo vive, hacen de la entrevista una verdadera oportunidad de crecimiento profesional y personal gratificante para ambas partes.
Dice W.T. Gallwey (“The inner Game of Work”) que en todo trabajo hay tres aspectos fundamentales: El resultado/desempeño, el aprendizaje y el disfrute. Me gustaría proponer a todos los responsables de gestionar el desempeño de sus colaboradores que acudan a la entrevista de desempeño con la intención de aprender, de saber más sobre el talento de su colaborador y, también, que jueguen. Mi propuesta es que jueguen al “tabú”, ya saben, ese juego en el que uno no puede decir determinadas palabras. ¿Qué tal, jugar a no decir durante toda la entrevista: ¿“porqué….”? solo pruébenlo, verán que tiene efectos positivos.
Asumir la total responsabilidad del desarrollo de su colaborador es una poderosa perspectiva.
(*) Aunque la gestión del desempeño se puede observar desde una perspectiva más amplia, englobando el sistema de objetivos y el desarrollo de competencias, en este artículo me refiero solo al aspecto vinculado a la gestión de las competencias.