La escucha profunda: una competencia de liderazgo poco valorada

Por Alexandra Montgomery

¿Crees que eres un buen escuchador? ¿Alguna vez te has preocupado por “qué decir después” en una conversación en lugar de conectarte realmente con lo que la otra persona estaba diciendo? ¿Crees que tu equipo se podría beneficiar de escuchar más a los demás en lugar de seguir adelante sin entender completamente el asunto en cuestión?

Los líderes suelen ser buenos para hablar – los vemos marcando una dirección clara, celebrando discursos inaugurales, lanzando nuevos mercados y productos, hablando en conferencias. Sin embargo, según estudios, los empleados consideran a los líderes que saben escuchar más eficaces que los que no lo hacen.

Además, los ejecutivos a menudo se consideran a sí mismos como buenos escuchadores. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con “no hablar”, y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Como Stephen R. Covey señala en su libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, la mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender; escuchan con la intención de responder.

“La mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender;
escuchan con la intención de responder.”
Stephen R. Covey

Uno de los regalos más importantes que puedes darle a otra persona es la pureza de tu atención, no tus consejos. La escucha poderosa tiene muchos beneficios, entre ellos:

  • Lleva a una mejor toma de decisiones a medida que se toma el tiempo para escuchar plenamente, tanto los aspectos racionales y emocionales como el contexto en el que se presentan.
  • Aumenta tu capacidad de identificar las necesidades de tu equipo y de los stakeholders, de responder con un propósito y generar situaciones en las que todos salgan ganando.
  • Ayuda a hacer emerger tu intuición y guía interna, lo que a su vez aumentará tu confianza en la toma de decisiones ante la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
  • Aumenta la claridad y el enfoque tanto para el que escucha como para el que habla, ya que el que habla se siente escuchado y por lo tanto se relaja y se vuelve menos defensivo, más creativo y con visión de futuro. De la misma manera, el escuchador liberará su mente de su propio “ruido” mental.
  • Impulsa el engagement de la otra persona para que formule sus propias soluciones y asuma la responsabilidad del seguimiento.
  • Construye relaciones más fuertes a medida que tu escucha le da a la otra persona el espacio para expresar lo que está sucediendo para ella sin sentirse juzgada.

 

¿Qué es la escucha efectiva?

Dados todos los beneficios de la escucha, es sorprendente que a menudo oigamos quejas en los equipos de que su manager “simplemente no escucha”. ¿Qué significa esto exactamente? ¿Significa que el directivo no tiene empatía con el miembro de su equipo? ¿O que no está de acuerdo con la opinión de los empleados? ¿O que no responden rápidamente a las preocupaciones de los empleados? ¿O todos estos?

Los investigadores están de acuerdo en que la escucha es una actividad multifacética que implica competencias separadas pero interrelacionadas. El modelo HURIER, desarrollado por la profesora Judi Brownell, presenta estos aspectos de comportamiento y da indicaciones sobre cómo mejorar tus habilidades de escucha:

 

1. OÍR:

Este es el aspecto físico de escuchar. La persona promedio puede oír y procesar la información hablada a una velocidad de al menos el doble de la velocidad del habla normal, lo que significa que hay mucho tiempo mental “no utilizado” cuando escuchamos. La mayoría de las personas llenarán este “tiempo libre” mental para pensar en otras cosas en lugar de concentrarse en lo que se está diciendo.

    • Elimina las distracciones, como los teléfonos móviles o las interrupciones de sonido de tu ordenador.
    • No realices varias tareas cuando escuches a alguien, concéntrate completamente en el locutor.
    • Colócate en un lugar donde sea fácil oír.
    • Si tienes hambre, cansancio o dolor de cabeza, tendrás dificultades para escuchar, así que sé auténtico, pide posponer la conversación y  ofrece una alternativa: “Me gustaría escucharte a fondo, pero ahora mismo necesito hacer…. ¿Podemos continuar después? O, ¿cuándo podemos continuar la conversación?”

 

2. ENTENDER:

Entender aumentar la comprensión de lo que se dice, ya sean ideas, argumentos, descripciones, conceptos o sentimientos. En nuestro mundo de negocios tan cambiante, necesitamos ser capaces de entender rápidamente la jerga técnica o especializada relevante para nuestra línea de trabajo. Asimismo, frente a territorios desconocidos como nuevos mercados, productos o requisitos legales, ponerse al día rápidamente es esencial para la comprensión y las conversaciones constructivas.

  • Pide aclaraciones o ejemplos cuando el vocabulario o la jerga no te sean familiares. Prepárate lo mejor que puedas antes de tomar cualquier decisión importante.
  • Comprender que las situaciones interculturales representan un desafío adicional para la comprensión mutua – ver nuestro artículo anterior sobre comunicación intercultural.
  • Repite, parafrasea o resume para asegurarte de que lo has entendido completamente.
  • Haz preguntas para aclarar las intenciones, por ejemplo, “¿Cuáles crees que son los principales beneficios de este enfoque?”.
  • Distingue los detalles de los puntos principales del interlocutor.
  • Pídele a la persona que resuma sus puntos principales y recomendaciones.
  • Evita interrumpir a la persona que habla mientras está elaborando su idea.

 

3. RECORDAR:

Tu capacidad de recordar está estrechamente relacionada con tu eficacia como escuchador. Como directivo, dependes de la información que te proporcionan los miembros de tu equipo, y esto claramente envía una señal negativa si tu memoria es débil. Lo mismo ocurre con hacer las mismas preguntas una y otra vez, los empleados probablemente lo percibirán como una falta de atención, interés o incluso provocación.

  • Mientras escuchas, identifica rápidamente buenas razones para recordar lo que escuchas. Fíjate si hay algo que despierte tu interés y/o provoque un sentimiento positivo – lo recordamos mejor cuando nuestros sentimientos se activan.
  • Mantén la calma y la concentración, el estrés interfiere con la memoria. Practica la atención atenta para estar presente y atento.
  • Aprende técnicas de memoria a corto y largo plazo, por ejemplo, visualización de lo que se dice. Practica continuamente para mejorar tu memoria.

 

4. INTERPRETAR:

Aquí es donde asignamos significado a lo que se dice. Qué y cómo alguien dice algo revela no sólo su conocimiento sino también sus percepciones, actitudes, valores, expectativas y experiencias. El uso de la empatía te ayudará a interpretar con precisión el significado más allá de las palabras, teniendo en cuenta las señales no verbales, como el tono de voz, las expresiones faciales, el contacto visual, los gestos y otros movimientos corporales.

  • Obsérvate a ti mismo. ¿Qué notas en tu cuerpo mientras la otra persona habla? Usa herramientas de inteligencia emocional o trabaja con un entrenador para aumentar tu autoconciencia. Esto promoverá la “conciencia del otro” o la empatía.
  • Observa a la otra persona. Con la práctica y el tiempo, serás capaz de identificar ciertos patrones no verbales que apuntan a ciertos estados emocionales en la otra persona.
  • Escucha los mensajes emocionales y las palabras, especialmente si tienes preferencia por la información objetiva.
  • Animar a tu interlocutor a que se exprese.

 

5. EVALUAR:

Aquí es donde evaluamos el contenido, la sinceridad y la intención del mensaje. Los escuchadores eficaces son de mente abierta y no juzgan hasta que están satisfechos de que tienen una visión equilibrada. Escuchan el “llamado detrás del mensaje” – lo que el interlocutor trata de lograr. También tienen en cuenta la información emocional sin dejarse llevar indebidamente por ella.

  • Escucha todo el mensaje antes de responder.
  • Distingue las apelaciones emocionales de la información objetiva.
  • Escucha una variedad de puntos de vista antes de tomar una decisión importante.
  • Reconoce la influencia de (tus) valores personales y el sesgo cognitivo – ver nuestro artículo anterior sobre el sesgo en el lugar de trabajo.
  • Diferencia entre las ideas presentadas y la persona que habla.
  • ¡Sé curioso – el mejor antídoto contra los juicios bruscos!

 

6. RESPONDER:

El último pero esencial paso en la escucha efectiva es proporcionar retroalimentación a la otra persona con el objetivo de aclarar o reconocer lo que hemos entendido. Una buena respuesta de escucha resume tu interpretación y evaluación para que la otra persona sepa que su mensaje ha llegado. Si no lo tienes claro, por ejemplo, puedes decir: “Me gustaría tener muy claro lo que acabas de decir para que podamos empezar a buscar soluciones – ¿podríamos repasar los pasos de nuevo, quizás con algunos ejemplos concretos?”

  • Sé consciente de tu comunicación no verbal involuntaria y del tono de voz.
  • Observa tu respuesta habitual de escucha – ¿haces preguntas aclaratorias, das tu opinión de inmediato, usas empatía o gestos no verbales? Identifica cualquier patrón, es decir, en conversaciones desafiantes, ¿qué tiendes a hacer?
  • Amplía tu repertorio conductual – toma decisiones basadas en las necesidades de la situación en lugar de tu zona de confort y tus respuestas habituales.

Aunque todos usamos estos elementos de escucha en varios grados, encontrarás que tienes preferencias por uno o dos de ellos, por ejemplo, es posible que recuerdes muy bien los detalles y utilices muchas señales no verbales para comunicar que estás comprometido. O algunas personas son muy aptas para leer los matices emocionales, pero descuidan la información objetiva. Es importante lograr un flujo y un equilibrio entre estos elementos para utilizar la escucha como una habilidad de liderazgo. La escucha se convierte en una herramienta activa que dirige el impacto. A donde va tu escucha es a donde va tu atención. Y dónde va tu atención, es dónde pones tu energía y dónde conseguirás resultados.

 

¿Adónde va tu atención?

Se podría decir que un líder es un guardián de la atención en una organización. El profesor del MIT Otto Scharmer, autor de Teoría U, señala que los líderes necesitan tomar conciencia de a dónde va la atención en la organización y tomar medidas activas para manejarla. Propone que, en general, escuchemos en cuatro niveles distintos, que atienden a diferentes niveles de complejidad:

Nivel I: confirmar lo que sabes

Escuchas para confirmar lo que ya sabes. Otto Scharmer llama a esto “descargar” – reiteras tus hábitos de pensamiento, comparas más de lo que escuchas y prestas atención a lo que confirma tu visión del mundo, juicios, sentimientos y opiniones. El que escucha ignora a la otra persona, ya que está ocupado con su propio diálogo interno. Desafortunadamente, esto es común en las organizaciones, donde los líderes y los miembros del equipo se sienten obligados a ser expertos y a ofrecer soluciones a los problemas de inmediato. Con el aumento de la complejidad y la ambigüedad, este modus operandi es muy limitante.

Nivel II: en busca de nuevos datos

Escuchas la diferencia, recoges nueva información, nuevas formas de hacer las cosas. Desafias tu propia visión del mundo y escuchas con una “mente abierta”. Dejas que la otra persona te sorprenda. En la ciencia, la escucha a menudo ocurre a un nivel factual: recopilamos e investigamos datos contradictorios para probar hipótesis. Cuando se exagera, esto puede conducir a la dispersión, al cambio mental constante “hacia lo siguiente” y a un “sesgo de acción”: la propensión a actuar antes de que una idea esté madura. Además, escuchar exclusivamente información factual, como diciendo “mantengamos las emociones fuera de esto”, ignorará lo que realmente motiva a tu interlocutor.

Nivel III: ponerse en el lugar del otro

Escuchas con empatía, con toda la atención en el otro. Escuchas con un “corazón abierto”, percibiendo su manera de expresar ideas, emociones, lo que no dicen, sus valores y motivación. Esto crea una conexión emocional instantánea con la otra persona.

Asegúrate de que en tu organización los directivos se sientan cómodos con la expresión emocional y el silencio – ambos son partes esenciales de la inteligencia emocional y social. La escucha empática crea confianza y conexión y libera a las personas para que puedan entablar un diálogo aún más profundo en el siguiente nivel de escucha.

Nivel IV: generar desde el futuro emergente

Este es un nivel profundo de escucha global donde encontrarás sinergia con la otra persona. La interacción se siente fácil y energizante, las ideas fluyen y se construyen una sobre la otra, ambos se sienten conectados a un propósito común. Tu atención es suave e incluye el todo: la otra persona, tú misma y lo que está sucediendo en la conversación. Accedas a tu intuición y escuchas la oportunidad más allá del mensaje. Cuando estás completamente presente con la otra persona, ves el cuadro completo y lo que quiere emerger. Escuchas desde un lugar de “voluntad abierta”, renunciando a tu propia posición a favor de un potencial compartido emergente. Los requisitos previos para esta capacidad de escucha son el propósito mutuo, la confianza y la apertura. Por supuesto, esto no es fácil de lograr, pero cuando la transformación, la innovación y los nuevos paradigmas llaman a la puerta de nuestra organización, ¿podemos cerrar las puertas a una forma más holística de interactuar?

 

Está claro que el liderazgo no se trata tanto de resolver problemas como de facilitar espacios en los que las personas y las ideas puedan conectarse y los problemas puedan resolverse juntos. La escucha profunda, junto con el uso de preguntas poderosas, son las competencias que liberan la eficacia organizacional. Con cada conversación, tienes la oportunidad de construir un ambiente modelando niveles más avanzados de escucha. Pregúntate a ti misma: ¿En qué parte de tu rol crees que podrías necesitar escuchar más?

 

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

 

 

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

 

 

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las “primeras impresiones”. Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El “efecto cuernos” significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta “profecía autocumplida” puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos “te conviertes en lo que practicas”.

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el “sesgo de acción” epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el “sesgo de acción” epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como “Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos” o “Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de “pesimista”, “abogado del diablo” o ” soñador”.

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de “des-emocionalizarla” y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más “racionales” del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con “el otro”, por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de “comida internacional” en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

 

 

 

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Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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¿Eliminar los silos organizacionales? ¡Conéctalos!

Por Alexandra Montgomery

¿Los miembros de tu equipo ocultan la información de la que disponen en lugar de compartirla? ¿Echas de menos mayor cooperación en tu equipo o entre diferentes departamentos en tu organización? ¿La gente tiende a protegerse ante los cambios en lugar de alinearse con ellos?

En un estudio global de la consultora de management PWC, más de la mitad de las empresas trabajan en silos, y cada función toma sus propias decisiones sobre qué capacidades son las más importantes. Parece que hay buenas razones comerciales para ello:

En primer lugar, cuando el conocimiento es poder, las organizaciones buscan conocimientos profundos y habilidades específicas. Esto hace que sea más probable que los empleados sigan una trayectoria profesional vertical y se especialicen en una función, por ejemplo, tecnología, desarrollo de productos, recursos humanos o finanzas. Los especialistas altamente cualificados desarrollan fuertes relaciones de trabajo entre sí, una cultura y un código de excelencia compartidos. La estructura organizacional puede limitar las oportunidades para que los individuos transfieran sus conocimientos y experiencia de un área a otra, ya que implica tiempo y costos de inducción y/o reentrenamiento. Las capacidades generalistas y la amplia experiencia son a menudo menos valoradas por los cargos medios, pero son muy necesarias a medida que se asumen funciones de dirección más estratégicas.

La segunda causa de los silos es el deseo de optimizar los procesos dentro de un área funcional determinada, como las compras, la contabilidad o el control de calidad. Las funciones individuales tienen diferentes requisitos y pueden adoptar sus propios sistemas “óptimos” sin comprender cómo se ven afectados otros procesos. Esto crea procesos transversales y redundancias que no son óptimos.

Por último, el entorno empresarial global exige que las empresas se extiendan geográficamente. Por razones de adquisición de talento, producción o acceso al mercado, las empresas suelen operar en varios países y en distintos continentes. Las barreras culturales y lingüísticas también pueden agravar los efectos de los silos existentes, además de las diferencias horarias. Los silos también surgen después de las fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, profesionales e investigadores de management, como Patrick Lencioni en su libro clásico “Silos, Politics and Turf Wars”, señalan que la mentalidad del silo devasta a las organizaciones al desperdiciar recursos, matar la productividad y poner en peligro los resultados.

 

No es una sorpresa, entonces, como recoge el citado estudio, que el 61 por ciento de los líderes empresariales afirme que una mayor colaboración entre las funciones es la clave para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Tal vez la respuesta no sea eliminar los silos. A menudo tienen beneficios importantes y están ahí por una razón. Se trata de conectarlos de manera efectiva. Esta es también la recomendación de Chris Fussell en su libro “One Mission. Cómo los Líderes construyen un Equipo de Equipos”. El autor, recordando su experiencia militar y corporativa, dice: “Si el problema está interconectado, tu organización también debe estarlo”.

Asegurar que un equipo individual trabaje al máximo es bastante difícil, pero cómo escalar esto en toda la organización es un verdadero desafío y casi nunca es un proceso sin problemas. Conectar funciones y asegurar que la información circule rápidamente a través del ecosistema organizacional es clave, dice Fussell. A continuación, se traza un camino que puede ayudar a las organizaciones a conectar o superar los silos en lugar de destruirlos:

“Nosotros” empieza en la cima

Los jefes de división a menudo establecen metas que benefician a su departamento pero que entran en conflicto con las metas de otro.En cambio, el equipo de liderazgo debe alinearse en torno a un propósito claro y una dirección estratégica. Primero deben modelar la colaboración entre ellos. En nuestro trabajo, vemos que los silos atrincherados van acompañados de canales de comunicación bloqueados en los equipos directivos. Se necesita un diálogo abierto para abordar estas cuestiones y, a menudo, ayuda que una persona neutral facilite este proceso.

Los líderes deben adoptar una visión sistémica de cómo los objetivos comunes pueden ser operativos dentro de la organización. El pensamiento sistémico reconoce las interconexiones entre las partes de un sistema y las sintetiza en un conjunto unificado. Este planteamiento, sumado a un enfoque unificado, debe aplicarse a todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, la consecución del objetivo común.

Además, se necesita un cambio de mentalidad para acompañar este planteamiento sistémico.

Chris Fussell señala que en nuestro mundo cambiante necesitamos gestionar para liderar la disrupción, no para potenciar la estabilidad o control, como históricamente sucedía.

Naturalmente, esto requiere un liderazgo diferente, que se sienta cómodo en la incomodidad y sea capaz de dejar ir la mentalidad de “control y mando”, inherente a la mentalidad del silo.

Tecnología colaborativa

Un problema común de la mentalidad del silo es que las personas sólo ven las cosas desde su perspectiva en su trabajo diario, por lo que es más probable que tomen decisiones que protejan a su departamento en lugar de promover los objetivos generales de la organización. Alentar el acceso y la libre circulación de la información fomentará las ideas, iniciativas y mejoras de los procesos entre departamentos.

Las plataformas técnicas, como las plataformas integradas de la cadena de suministro o el software de CRM (gestión de relaciones con clientes), pueden fomentar la visibilidad de extremo a extremo y la conciencia interdisciplinaria. La última generación de herramientas de gestión de proyectos también proporciona una plataforma sólida para más agilidad en la ideación, diseño e implementación de productos. Las herramientas digitales de colaboración como Slack, Confluence o Microsoft Teams pueden ser particularmente útiles para equipos matriciales o geográficamente dispersos. De manera más informal, las salas de chat virtuales y los foros en línea ofrecen a las personas la oportunidad de interactuar libremente.

Sin embargo, el progreso tecnológico por sí solo no resolverá las carencias del comportamiento humano; de hecho, a menudo lo exacerba. Hay aquellos colegas que están sentados a 10 metros uno del otro y prefieren enviar correos electrónicos en lugar de tomar el teléfono o caminar hacia el escritorio del otro. O los correos electrónicos, leídos a medias y respondidos apresuradamente, generando malentendidos y posiblemente re-trabajo por parte de todos los involucrados.

Proporcionar puntos de conexión

Cuando las personas interactúan cara a cara para resolver un problema en particular, tienen la oportunidad de compartir ideas y aprender más sobre cómo superar los obstáculos. Por ejemplo, los foros de empleados pueden utilizarse para reunir a personas de diferentes departamentos, geografías y funciones con el fin de resolver los retos reales a los que se enfrentan en la organización, fomentando así el flujo de comunicación entre departamentos.

Se pueden crear oportunidades para que las personas que no trabajan (siempre) juntas se reúnan. Esto les da la oportunidad de conocerse como personas con retos, intereses o experiencias similares, que fomentan la confianza y el intercambio de información. Esto puede hacerse en una variedad de formatos, tales como clubes deportivos y sociales, almuerzos abiertos, retiros fuera del lugar de trabajo, grupos de aprendizaje (action learning sets) o lunch & learns.

Entrenar y trabajar juntos

Otra forma de fomentar la colaboración son las formaciones interdisciplinarias, sesiones de desarrollo de empleados o team building. Estas son grandes oportunidades para enfatizar el propósito común de la organización y cómo cada uno contribuye a él. Los comportamientos colaborativos pueden ser entrenados y practicados – habrá que asegurar que estas actividades estén diseñadas para incluir mucho movimiento e interacción – esto genera conciencia, empatía y cambio de percepción, claves para superar la mentalidad del silo.

Si es posible, tenga espacios de reunión accesibles que permitan la reunión espontánea, como mesas de reunión de pie y pizarras blancas abiertas (además de espacios que permitan la privacidad). Las áreas de descanso más relajadas con sofás o sillones pueden ser eficaces para estimular la creatividad y la colaboración. Como explicó el jefe de recursos humanos de Yahoo, “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las discusiones en los pasillos y en la cafetería”.

El espacio de oficina se puede utilizar de forma que se maximicen los encuentros entre los empleados, pero esto requiere planificación y diseño adecuado.

Algunas organizaciones ofrecen oportunidades para que la gente se incorpore a reuniones de otros departamentos por un tiempo. Las intervenciones más involucradas, como el intercambio de trabajo, la asignación temporal de personal a diferentes unidades de negocio o la asignación de expatriados, deberían formar parte de una estrategia concertada de RRHH para aumentar la movilización y el aprendizaje transversal.

Recompensar el comportamiento colaborativo

Muchos planes de compensación, especialmente para las actividades de captación o atención al cliente, están sesgados hacia la competencia en lugar de la colaboración con otras partes de la organización. Si el proceso de recompensas está diseñado para apoyar objetivos aislados, la colaboración es improbable. Las personas hacen lo que se les recompensa, y esto incluye recompensas monetarias o emocionales.

Las organizaciones necesitan incentivar a sus empleados para que intercambien ideas y colaboren. Asegurarse de que los managers entiendan qué es lo que motiva intrínsecamente a sus equipos y cómo esto puede alinearse con los objetivos generales de la empresa.

Este artículo de Harvard Business Review cita un ejemplo de una empresa que lanzó un concurso interno con el objetivo de promover el intercambio de ideas, información y procesos innovadores. Se animó a los equipos a “robar” una idea o innovación de otra unidad e incorporarla con éxito en sus propios procesos – el “ladrón del mes” ganó un premio y un reconocimiento interno por parte de la Alta Dirección. Del mismo modo, cuando la mejor práctica o proceso de un equipo fue adoptado por otra unidad de negocio, los originadores ganaron un precio.

Como hemos visto, la mentalidad del silo puede ser contrarrestada, a través de la mejora sistémica de los procesos, el uso intencional de la tecnología, la provisión de puntos de conexión multifuncionales para sus empleados y un sistema de recompensa que se centra en los objetivos comunes y hace énfasis en la colaboración. Lo más importante, sin duda, es un cambio de mentalidad que tiene que empezar en el equipo de liderazgo, que se transmita en cascada a toda la organización.

 


¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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Agilidad emocional y su importancia en el trabajo

Por Alexandra Montgomery

¿Pueden expresarse las emociones negativas en tu lugar de trabajo? ¿O sientes que siempre tienes que ser “positivo” para tener éxito? ¿Es consciente tu equipo del impacto que puede tener el estado de ánimo de un miembro del equipo en el desempeño del resto?

Según la psicóloga de Harvard Susan David, las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés. O, peor aún, no son capaces de reconocer las emociones, ni en sí mismos ni en los demás. Esto tiene el efecto de encerrar a la persona en patrones de comportamiento poco saludables impulsados por emociones reprimidas que pueden conducir a una toma de decisiones inadecuada, a problemas interpersonales y a la desconexión.

Las personas en el lugar de trabajo a menudo tratan de ignorar las emociones incómodas lo que, a largo plazo, puede dar como resultado un tremendo estrés, incluso conducir a decisiones inadecuadas, problemas interpersonales y la desconexión.

 

Reactivo vs. Generativo

En situaciones estresantes – y esto es diferente para cada uno – accedemos a una parte de nuestro cerebro llamada sistema límbico (concretamente a la amígdala), activando una respuesta de “lucha o huida” que incluye reacciones fisiológicas en el cuerpo. Se puede decir que tus emociones toman el control, influyen fuertemente en tu pensamiento en ese momento y reducen tus opciones de acciones apropiadas – te vuelves reactivo. Cada experiencia emocional negativa deja una huella, no sólo en tu cerebro sino también en todo tu sistema fisiológico y energético.

Con la práctica puedes acelerar tu capacidad de acceder a las partes “pensantes” de tu cerebro, lo que te permitirá generar diferentes pensamientos y evocar respuestas emocionales constructivas. Para lograr esto necesitamos construir autoconciencia y regulación emocional a través del cuerpo, como se ejemplifica en todas las prácticas meditativas y reflexivas. En el coaching, trabajamos con una variedad de herramientas, como el movimiento, la respiración, la atención plena y la visualización.

 

Las Emociones se corporalizan

Los científicos han intentado responder a la pregunta “¿qué es lo primero, el pensamiento o la emoción?” Todavía no tenemos una respuesta clara, pero los avances de la neurociencia han arrojado luz sobre cómo las emociones están inextricablemente ligadas a nuestra fisiología. Uno de los hallazgos clave en neurobiología es que nuestra estructura interna de cuerpo, mente y emociones es dinámica y cambia continuamente, lo que se denomina neuroplasticidad. Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

Curiosamente, tal como fue investigado por la neurofisióloga Susana Bloch en la década de los 70, también se puede comenzar a activar una emoción en particular mediante la respiración intencional, la expresión facial y la adopción de una postura corporal que suele acompañar a esta emoción. Por ejemplo, si sonríes (incluso voluntariamente), relajas tu postura y respiración, tu cerebro activará una respuesta emocional positiva. Alternativamente, trata de hablar sobre algo por lo que estás enojado de una manera divertida, incluso cómica. ¿Qué observas qué sucede?

Cuando haces, piensas o sientes algo nuevo, creas una nueva vía neural, una nueva estructura fisio-psicológica, una nueva forma de ser. Esta es la base de toda transformación personal y con práctica regular se van incorporando nuevos aprendizajes y habilidades.

 

Estados de Ánimo

Otra distinción útil es la que se hace entre estados de ánimo y emociones. Las emociones suelen estar relacionadas con un evento, son muy efímeras, es decir, duran segundos o minutos, mientras que los estados de ánimo viven en segundo plano y son a largo plazo. Con el paso de los años, los hábitos y características emocionales pueden convertirse en tu temperamento. Según el coaching ontológico, los cuatro estados de ánimo básicos son la ambición, la aceptación, la resignación y el resentimiento.

Llevamos nuestros estados de ánimo como ropa, a menudo se vuelven “invisibles” para nosotros (¡pero no para los demás!). Nuestro estado de ánimo define lo que vemos posible, funciona como una predisposición a la acción, tanto física como emocional y cognitiva.

Los estados de ánimo pueden ser creados en el cuerpo, como reacción a la alimentación, por ejemplo, café, chocolate, comida rápida y, a los cambios fisiológicos, como la exposición al sol, la falta de sueño y los cambios hormonales. Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo. Lugares  – piensa en París en primavera – así como organizaciones, incluso equipos tienen estados de ánimo colectivos.

Los estados de ánimo son contagiosos – el sistema nervioso de otras personas puede desencadenar una reacción en ti, lo que se conoce como contagio afectivo.

 

Practicar la Agilidad Emocional

Para aumentar el bienestar, la eficacia y el desempeño en nuestro mundo VUCA (volátil, incierto – inglés uncertain – complejo y ambiguo) es esencial desarrollar una amplia gama de respuestas emocionales. La psicóloga de Harvard Susan David utiliza el término “agilidad emocional” para describir el proceso por el cual las personas pueden responder productivamente a sus experiencias internas para generar los resultados deseados. Se basa en el trabajo de Daniel Goleman, quien acuñó el término “Inteligencia Emocional”.

La agilidad emocional no ocurre de la noche a la mañana – es un proceso de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Lo siguiente puede ayudarte a desarrollar tu agilidad emocional. Es útil trabajar con un entrenador, consejero o persona de confianza que sea emocionalmente ágil.

  • Identifica y etiqueta tus emociones: desarrolla un vocabulario emocional más amplio que “Estoy bien…“. Las emociones básicas son alegre, enojado, triste, temeroso, sorprendido y disgustado. Posiblemente puedas distinguir entre emociones relacionadas, como la furia y la ira, la indignación y el asco. Puede ser útil mirar el diccionario o un tesauro para ver cómo las diferentes tonalidades emocionales resuenan contigo.
  • Observa desde una distancia corta: Por ejemplo, decir “Estoy decepcionado con este miembro de mi equipo” pone el foco en el otro mientras que “Me siento decepcionado por algo que hizo este miembro de mi equipo” enfatiza la respuesta emocional tuya. Es un cambio sutil de estar en la emoción a estar con la emoción. Esto te permite entender mejor tus patrones de pensamiento subyacentes e identificar aquellas situaciones que te provocan esas respuestas.
  • Reconoce la validez de los sentimientos sin juzgar. A menudo, las reacciones emocionales ocurren porque sentimos que lo que es importante para nosotros está bajo ataque. ¡Una gran oportunidad para explorar qué necesidades y valores se están expresando! Por ejemplo, un miembro de tu equipo reacciona enérgicamente ante una propuesta de cambio de horario de trabajo. Explora cuáles podrían ser sus necesidades subyacentes, diciendo, por ejemplo: “Puedo ver que este es un tema importante para ti. Me gustaría entender mejor. Por favor, cuéntame más sobre cómo te afecta esto en tu trabajo…“.
  • Expresa las emociones de una manera sana: por ejemplo, a través de una conversación constructiva guiada, la escritura de un diario, la actividad física o la actividad creativa (pintura, dibujo, escultura). Si te sientes abrumado, usa la respiración consciente y la atención plena para llegar a un estado más neutral y luego expresa tus emociones de una manera segura.
  • Próximos pasos: Explora cómo puedes utilizar los conocimientos adquiridos al confrontar tu mundo emocional para mejorar la comunicación y la toma de decisiones. ¿Qué pequeños cambios puedes hacer para expresar tus valores y necesidades de una manera más auténtica? ¿Necesitas realizar una acción, una petición, una oferta o una queja responsable?

 

La agilidad emocional tiene un papel importante que cumplir en la vida organizacional. Ofrece valiosas oportunidades de crecimiento para las personas, reduce los errores relacionados con el estrés, fomenta la creatividad y la innovación y conduce a un mejor compromiso y engagement. Llega al corazón de lo que realmente motiva a las personas y crea lugares de trabajo impulsados por valores en lugar de emociones reaccionarias.

 


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Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback

Por Alexandra Montgomery

¿Tienes claro qué es lo que se espera de ti y del equipo? ¿Tiene tu equipo el hábito de consensuar los resultados que se desean y cómo conseguirlos? ¿Ve tu equipo la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje?

Los líderes de las organizaciones a menudo tienen que iniciar conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial. En alguna ocasión, todos hemos experimentado los efectos de una retroalimentación equivocada, por ejemplo, en casos en los que la crítica personal generó resentimiento y provocó la renuncia a aprender y a desarrollarse. Curiosamente, los elogios inespecíficos, como decir ¡gran trabajo!, no siempre producen los efectos positivos que esperamos – este tipo de elogios hacen que el receptor se sienta bien, pero generan poco aprendizaje. Y aún más importante, el elogio sin la profundidad de cualquier emoción de apreciación real, es probable que sea contraproducente – ¿alguna vez te ha dado las gracias tu manager con una sonrisa falsa en su cara?

Según el psicólogo de comunicación Paul Watzlawick, no es posible NO comunicar – muchas de nuestras interacciones se desarrollan en nivel inconsciente. De hecho, estamos constantemente en retroalimentación, enviando y recibiendo señales de aprobación, indiferencia o desaprobación, ya sea con o sin intención. Por eso es tan importante tomar conciencia y mejorar continuamente nuestras habilidades de comunicación. Toda comunicación es bidireccional y multidimensional, por lo que debemos ser conscientes de que estamos co-creando un diálogo que incluye no sólo lo que decimos sino también nuestra presencia física, el espacio emocional que estamos transmitiendo y la intención con la que estamos teniendo la conversación.

 

Conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial

 

A continuación presentamos algunas pautas para conversaciones poderosas, proporcionamos un proceso fácil de usar para dar feedback efectivo y una herramienta de coaching para aportar soluciones y objetivos constructivos (feedforward).

Conciencia y preparación son clave

Comprueba tus propias creencias. ¿Cuáles son tus experiencias previas en conversaciones desafiantes? ¿Qué emociones y sensaciones corporales te surgen? Por ejemplo, si has tenido situaciones de confrontación o disputas insatisfactorias en el pasado, ahora puede ser que inconscientemente evites confrontaciones cuando algo no está funcionando.

  • Para avanzar, concéntrate en co-crear una solución con la persona.
  • Cambia tu intención hacia el aprendizaje y la apertura en lugar de convencerte de que tienes razón.

Revisa tus creencias sobre la otra persona. Lo que crees que es “cierto” sobre una persona va a influir en cómo la percibes, cómo te comunicas, qué escuchas y cuáles son los resultados. ¿Cuáles son tus expectativas de la persona? Por ejemplo, tienes que decirle a un colaborador que valoras mucho que no es parte de una nueva y emocionante iniciativa y temes que esto pueda afectar a tu relación personal con él.

  • Evita hacer suposiciones o, al menos, sé plenamente consciente de tus creencias y mantenlas al margen.
  • Sé curioso y mantente abierto a escuchar la perspectiva de la otra persona. ¡Déjate sorprender!

Las emociones alimentan la acción. Preguntar sobre las emociones y dejar que salgan a la superficie asegura que las personas sean valoradas por sí mismas y no sólo por su contribución intelectual. Si ignoras las emociones, te arriesgas a que no se haga nada, o en el peor de los casos a que la gente albergue resentimientos y empiece a manipular a tus espaldas. Además, a menudo racionalizamos nuestras acciones sin sentir y tener en cuenta el coste o el impacto de nuestras acciones o no acciones. Por ejemplo, es necesario abortar un gran proyecto por razones financieras, y mientras que en un nivel racional todo el mundo puede entenderlo, hay tristeza y enojo subyacentes, ya que la gente ha invertido mucha esperanza, tiempo y energía personal en el proyecto.

  • Practica la respiración y la atención plena para gestionar tus propias emociones.
  • Encuentra una “chispa” emocional positiva o un punto en común que te conecte con la otra persona.

 

La calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de la otra persona.”

Nancy Kline

 

Mantente presente, atento y comprometido con la conversación. Uno de los regalos más importantes que puedes darles a otras personas es la pureza de tu atención, no tus consejos. Ayudarás a catalizar las soluciones positivas y el progreso. La otra persona se responsabilizará a medida que le des el espacio para expresar lo que está sucediendo y formular sus propias soluciones.

  • Elimina las interrupciones (teléfonos móviles, correos electrónicos).
  • Elige bien el momento y el lugar.
  • Maneja tu propio estado de ánimo y ten en cuenta que el estado de ánimo de la otra persona afectará la forma en que percibe las cosas.
  • Escucha atentamente con la intención de comprender profundamente el punto de vista de la otra persona.

Comprende la importancia del silencio. Algunas culturas utilizan el silencio como una gran parte de su código de comunicación interpersonal. Pero incluso cuando el silencio no es una preferencia cultural, es una importante herramienta de comunicación. Como pauta general, cuanto más cargado emocionalmente esté el sujeto, más silencio se requiere. Mucha gente necesita silencio para poder detectar lo que siente.

  • Utiliza el silencio en la conversación para descubrir lo que está surgiendo, lo que la conversación realmente quiere ser.

 

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento

 

Mirando al pasado para aprender: el feedback

Si te encuentras ante una conversación de retroalimentación desafiante, es esencial que dediques algún tiempo a prepararte (ver lo expuesto más arriba) y a recopilar algunos antecedentes e información sobre lo que quieres decir. La investigación ha demostrado que el momento y el lugar también son primordiales, es decir, dar retroalimentación lo más cerca posible del evento y en el caso de que sea correctiva, hacerlo en privado.

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento. Un proceso sencillo para dar feedback efectivo es COIP (o COIN en inglés) – Conexión, Observación, Impacto, siguiente Paso. Esta herramienta se puede utilizar tanto con retroalimentación correctiva como positiva.

CONECTA con el contexto: Identifica el tema y el contexto (qué, dónde, cuándo, quién). Selecciona ejemplos específicos del comportamiento que quieres abordar. Si es relevante, relaciona el comportamiento con los objetivos acordados, los deseos o las preocupaciones previas de la persona.

  • “En nuestra última reunión compartiste conmigo tu impresión de que muchos de nuestros clientes están muy estresados y enojados. Sé que tu objetivo es aumentar tu impacto a través de escuchar y responder con empatía a lo que dicen nuestros clientes.”

Comparte tu OBSERVACIÓN: Sé específico, descriptivo y sin juicio en tus palabras. Enfócate en la acción o en un resultado, no en evaluar a la persona.

  • “He notado esta semana que pareces apurado cuando hablas con nuestros clientes. Cuando llegan a tu mesa, te concentras en la pantalla de la computadora, con poco o ningún contacto visual. Me preocupa que algunos no se sientan escuchados.”

Describe el IMPACTO: determina qué impacto está teniendo el comportamiento en el equipo o en la organización en general. Describe lo que está en riesgo, por ejemplo, la reputación de la organización, la pérdida de buenos empleados, los plazos de entrega para los clientes etc. Alternativamente, pregunta ¿qué impacto está teniendo esto en ti/tu equipo?

  • “Cuando nuestros clientes no se sienten escuchados, no podemos diagnosticar o atender fácilmente sus necesidades.  Es más probable que regresen con una nueva queja. Esto crea más trabajo y afecta las valoraciones de la encuesta de clientes”.

Acuerda los siguientes PASOS: aquí es donde acordamos cómo manejarlo de manera diferente la próxima vez. Idealmente, la sugerencia de mejora viene del miembro del equipo, pero en algunos casos, el manager tendrá que sugerir medidas. Asegúrate de que tienes claro cómo medir la mejora y cuándo hacer el seguimiento.

  • “Me gustaría revisar nuestro enfoque de escucha activa y practicar juntos por la mañana antes de empezar el día. Las dos áreas en las que me gustaría sugerirte que trabajes son: el contacto visual y la respuesta empática a lo que el cliente dice.”

 

Los procesos tradicionales de feedback son más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward

 

Hacia un mejor futuro: Feedforward

Los consultores Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach notaron en su investigación que los procesos tradicionales de feedback eran más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward.

Proponemos una herramienta de coaching sencilla que puede ser utilizada para este propósito, el modelo GROW desarrollado por Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore. GROW es el acrónimo de las palabras Goal (Meta), Current Reality (Realidad actual), Options (Opciones) y Way forward (Camino a seguir).

Establece una META: Ayuda al miembro del equipo a formular una meta clara. En el caso de conversaciones de desempeño, podría ser un objetivo de mejora o desarrollo. Piensa en objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y temporalmente definido). Esto te permitirá establecer una dirección, que se comprobará en los siguientes pasos. Las siguientes preguntas pueden ayudarte:

  • ¿Qué te gustaría lograr/cambiar y para cuándo?
  • ¿Cuán alcanzable y realista es este objetivo?
  • ¿Cómo sería un resultado exitoso?
  • ¿Cuáles serían los beneficios si lograras esto?
  • ¿Cómo encaja con los objetivos del equipo?
  • ¿Cómo se medirá esto?

Comprueba la REALIDAD actual: es importante explorar, tomar conciencia y aceptar todos los aspectos de la situación actual. Este paso invita a la autoevaluación, a la reflexión y a una mirada al sistema (equipo, organización, mercado) en el que opera la persona. Si tú (como manager) tienes alguna perspectiva sobre la situación, puedes preguntar: ¿Me dejas que te diga lo que observo?, o ¿Puedo darte mi visión de lo que está pasando? Algunas preguntas que pueden ayudarte en esta reflexión:

  • ¿Qué está pasando ahora? (¿qué, quién, cuándo y con qué frecuencia?)
  • ¿Cómo está afectando esto a tu trabajo/equipo?
  • ¿Qué crees que te lo impide?
  • ¿Cuáles son tus fortalezas, dónde ves las brechas?
  • ¿Qué has aprendido hasta ahora?

Explora las posibles OPCIONES: Una vez que ambos tengan una clara comprensión del contexto, el siguiente paso es reunir ideas y posibles sugerencias para el cambio. Si tú (como gerente) deseas ofrecer tus propias sugerencias, hazlo cuidadosamente y espera hasta que el miembro del equipo haya agotado sus ideas.

  • ¿Qué crees que tienes que hacer ahora?
  • ¿Qué pasaría si no hicieras nada?
  • ¿Qué más es posible?
  • ¿Qué es lo peor que podría pasar?
  • ¿Qué es lo mejor que puede pasar?
  • ¿Con quién más podrías necesitar hablar?

Comprométete a SEGUIR adelante. El paso final es que el miembro del equipo se comprometa con una opción específica y clarifique la acción a través de planes concretos y realistas con escalas de tiempo (SMART). Utiliza este paso para establecer un estándar de rendimiento claro o hacer un nuevo acuerdo. Acuerda los seguimientos regulares, esto aumentará enormemente el impacto.

  • ¿Qué opción eliges y por qué?
  • ¿Cuál es tu primer paso después de esta conversación?
  • ¿Qué apoyo/recursos necesitas y cómo los obtendrás?
  • ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
  • ¿Cómo y con quién harás el seguimiento de esto?

Aunque no siempre es posible (o necesario) tener conversaciones completamente estructuradas, con la práctica y la experiencia este tipo de comunicación consciente se convierte en una actitud. El rol del manager se convierte en un rol de servicio. No olvidemos que la retroalimentación viene de “alimentar”, se supone que debe generar crecimiento y desarrollo. Si puedes proporcionar un contenedor seguro y estructurado para que los miembros de tu equipo reflexionen, hablen abiertamente, se enfrenten a sus sentimientos o comportamientos, entonces estarás en camino de crear una fuerte cultura organizacional.

 

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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How to communicate competently across cultures

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

Do you think that English as a common working language is enough to ensure your global team flourishes? Does your team often create misunderstanding rather than communicate effectively? Do you think the team may benefit from knowing how to navigate the intercultural context better?

 

The strength of multicultural teams is the diversity of their perspective, experience and way of operating. If only this came together in a constructive way, it would lead to breakthrough innovation and performance! In reality, this is far from easy: When we work with people from other cultures and backgrounds, our own reality and interpretations may be quite different to theirs. This is due to our own cultural lens, or cultural bias, that has us operating in a fairly limited range of perspectives and behaviours.

With the growth of globalisation, you might think that cultural background is becoming less relevant as people are blending cultures while studying, working and living abroad. Despite the increase of English as lingua franca in the business world, organisations find that their multicultural workforce faces some key challenges around communication that have to do as much with cultural styles as with language barriers. In the following you will find the main issues we see in our work with global (virtual) teams, cross-cultural leaders and expatriates, with some recommendations as to how to improve intercultural communication.

 

 

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful.

 

English as a global business language

English native speakers seem to have it easy. Or so it seems. Our experience shows that in multicultural groups, the non-native speakers get along better among themselves when speaking English than a native English speaker with a non-native. To some extent, this may be due to the (slight) disadvantage and inadequacy some non-natives feel in expressing their ideas. I remember a former French colleague, very well spoken and eloquent, who, when doing a presentation in English, would lose a lot of his impact and conviction.

  • Be patient and slow down. This goes for English native speakers, but also for people whose mother tongue is spoken relatively fast, e.g. Spanish and Italian.
  • Invest in language tools and courses that help you improve your pronunciation.
  • Use short, easily defined words and phrases, avoid jargon unless it is helpful for the professional context and beware of humour and jokes.
  • Recognise that language proficiency does not automatically lead to intercultural competence.
  • Allow enough time for people to talk to each other in their mother tongue so that they can explore and define what to say and paraphrase it back into the working language.

 

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures.

 

Stereotyping and ignoring differences

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful. Stereotypes are value judgements about a certain type of behaviour that we attribute to a specific group of people, such as “They don’t have a sense of humour” … because they seem very formal to you and hardly ever smile.

On the other hand, there are observable preferences among cultures which are shared by the majority of the cultural group. For example, when in Germanic countries you will observe that trains run on time (most of the time!), people turn up for meetings and try to adhere to a given timeframe. This reflects a cultural preference for punctuality. And you will of course encounter individual Germans that are unpunctual.

  • Practise recognising differences without falling into stereotypes. Be curious rather than judgemental.
  • Watch foreign-language films, first with subtitles and then without, ideally go with someone from that culture and have a conversation about it afterwards. Read books written by foreign authors, look for culture-specific heroes, legends and mythology.
  • Visit cultural events, ask your foreign colleagues about their country and traditions, what kind of music they listened to when they grew up. Find the spark that connects you.

 

Feedback Conversations

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures. A very useful cultural distinction to keep in mind here is direct-indirect communication. Direct communication means that you use clear and precise language to get your point across even at the risk of causing offence. In Germanic Northern European countries, being open and frank is seen to help interactions. People appreciate straightforwardness as they can respond better and learn how to improve. With a preference for indirect communication, such as in Arab, Asian and Latin American cultures, people appreciate and can read the meaning of gestures, silence, tone of voice and posture. How you say it counts more than what you say.

  • Recognise the difference between direct and indirect communication and your own preference – this may vary in different contexts, e.g. more direct at home and with friends and more indirect at work.
  • If you are very direct and dealing with someone indirect, slow down. Let them know you have a tendency to be direct but make a real effort to adapt. Consider the story of the Bangladeshi director who worked with Dutch volunteers. The Dutch had told her about their direct communication style and that they really had good intentions with what they were saying to her. The Bangladeshi director said, “Ok, I understand it is their way of talking, but in the evening I felt so sad. I couldn’t help wondering why they treated me so bad.”
  • Ask more open questions when dealing with indirectness. Questions starting with “How”, “for the sake of what”, “what/where/who/when” are useful to better understand the context and the other person’s position. Avoid “do you understand?” which may sound patronising, use “tell me, how do you see it?” or “what is your perspective on this?” Listen deeply.
  • If you prefer “saving face” or indirect communication (e.g. Middle East, Asian, some British English) you risk that people may not always be able to “read” what you are saying. Give concrete examples and say what behaviour/results you would like to see more of (feedforward).
  • If you find you are not getting through in a constructive way, seek advice from someone who is familiar with or closer to the culture than you are. When the Chinese project group of a multinational came together with their US counterparts, the Americans could not find a way to relay their differing product opinions without offending the Chinese, who became increasingly withdrawn. Only when the two groups were split up, Hongkong-Chinese who had more experience with “Western direct talk” mediated by showing the value of the US colleagues’ opinion to the Chinese and educating the US colleagues how they could reframe their suggestions without causing offence.

 

Humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite.

 

Participation and Generating Ideas

People from more egalitarian or individualistic cultures, such as the US and Australia, tend to speak up easily and express unfiltered ideas and opinions. More hierarchical or collectivist cultures (Asians but also some Mediterranean) tend to position themselves in relation to their peers and managers and may not speak up until a more senior person has expressed their opinion.

  • When generating ideas or feedback in a group, agree clear communication principles at the start. Go around the table (or video conference line) in a structured way, e.g. “now we do a round of out-of-the-box ideas”, “clarifying questions only”, “what’s good about it”, “what concerns me about it” etc.
  • If uneven contribution is a problem, have people think to themselves for a minute and jot down their ideas rather than thinking out aloud. And ask them to build on each other’s ideas.
  • Latins may be comfortable with more interruptions and overlapping conversations than people with a linear preference such as Germanics. Again, establish clear principles with your team members at the outset and revise regularly.
  • Understand that silence means different things in different cultural contexts. US Americans tend to find silence difficult whereas others (e.g. Finns, Japanese) will be using silence to think.

 

Managing Conflict

Another area of difference in cross-cultural teams is comfort with public disagreement. People with preference for group harmony and “saving face” (Asians) will be challenged by open confrontation as it signals collective failure. In other cultures, openly expressed respectful criticism is a sign of trust and progress. The range of emotional expression is also culturally conditioned, as is the use of “I” as opposed to “We”. It is important to note that humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite. Observing without judging is key here.

  • The expressive person (Latin and Middle Eastern) seeks a direct emotional response, they want to hear or sense: “I share your feeling about this.” Emotions are used to persuade in arguments and negotiations. Showing emotions does not mean that the person’s decision-making process is purely emotional!
  • The neutral-expression person (Asians, Northern/Eastern Europeans) will seek an emotionally more indirect response, such as: “I agree with you and can support this.” They still feel the emotion but it does not show as easily on the outside.
  • To synergise diversity, think “perspective” not “position”. This means that you need to create a third “neutral” space and have people agree on a purpose, listen deeply to each other’s perspective and suspend all assumptions. Say “In my cultural context, we would do/see it like this – how about in yours?” Ask everyone to offer pros and cons on a particular course of action. Generate a different perspective that could encompass the positives of the individual contributions or opinions.
  • Assign a “devil’s advocate” whose remit is to challenge the different propositions. The role can be rotated across agenda items or across meetings, so everyone becomes more comfortable in it.

 

These are all common areas where intercultural conflict shows up. We have given some tips and recommendations to improve communication in Global Teams, however, there is no quick fix. The Golden Rule of Intercultural Communication is “seek to understand the other rather than define the other”, which is a mindset that needs to be practised consciously over time. Observing, deep listening, asking culturally sensitive questions, acquiring culture-specific knowledge and cultural self-awareness are essential ingredients for developing intercultural communication skills.

 

Equipos tóxicos y antídotos saludables

Por Marta Giménez y Alexandra Montgomery

¿Existe crítica entre los miembros de tu equipo? ¿Se dan reacciones defensivas? ¿Sabe resolver el equipo las situaciones conflictivas desde una comunicación abierta y asertiva?

La investigación empírica muestra que la seguridad psicológica es crucial para el alineamiento e integración del equipo y su enfoque a la productividad y al alto rendimiento. En una investigación realizada por Google, por ejemplo, en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto. Estos equipos están dispuestos a salir de sus zonas de confort y poner a trabajar todos sus talentos. Estos equipos demuestran mayor inteligencia emocional y social, bajo desgaste incluso en situaciones de presión y una cultura fuertemente consolidada.

Reconocer los comportamientos tóxicos

Quizás te das cuenta de que tu equipo u organización todavía tiene un largo camino por recorrer hacia un entorno libre de toxicidad. El primer paso consiste en tomar conciencia y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. Con este fin, el psicólogo americano John Gottman nos ofrece una herramienta útil, “Los cuatro jinetes del apocalipsis” para identificar los comportamientos tóxicos. Son los siguiente: la crítica, estar a la defensiva, el desdén y el amurallamiento.

  • La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad.
  • Estar a la defensiva: nuestra primera reacción automática cuando recibimos una crítica es defendernos de ella, ya sea ensimismándonos o contraatacando. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
  • El desdén incluye sarcasmo, menosprecio al compañero, cinismo, humillación, burlas y ridiculización, falta de respeto e incluso, en extremos insulto. El desdén es el más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.
  • El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, hacerse el ocupado, distanciamiento o en casos menos severos puede manifestarse al no decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.

 

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto.

 

Antídotos para la eficacia del equipo

¿Cuál de estos comportamientos tóxicos experimenta  tu equipo? Seguramente reconoces algunos. Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. Hay que empezar por darse cuenta de que estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran. En nuestra experiencia, resulta sumamente poderoso otorgar al equipo el espacio para que genere sus propios antídotos y establezca un necesario compromiso en torno a ellos. Aunque no existe una solución única para todos los casos, a continuación proponemos algunos antídotos que han funcionado en los equipos con los que hemos trabajado.

Antídotos para la crítica

  • Focalizar el feedback en la acción y no sobre la persona.
  • Preguntar: ¿Estás dispuesto a seguir adelante sin culpar?
  • Transformar las quejas en peticiones, por ejemplo, “No me avisaste con suficiente antelación sobre la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir.” La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?
  • Suavizar el la respuesta. No vayas directo a la yugular, comienza con tacto, se claro y describe lo que está sucediendo. No evalúes ni juzgues.

Antídotos para las reacciones defensivas

  • Escucha activamente: pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva. Es probable que este se haya malinterpretado. “José, ¿qué has oído decir a Manuel?”
  • Regla del 2%: encuentra el “2% de verdad en lo que oyes”. “Es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender cómo eso hace que se me pueda considerar poco previsor.”

 

Estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran.

 

Antídotos para el desdén

  • Mostrar curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención positiva que hay detrás de lo que se está escuchando.
  • Comprobar si hay un desabordamiento emocional. Respira profundamente y toma una pausa antes de continuar.
  • Evitar el sarcasmo. El decir “es mi sentido del humor” no es una excusa. El sarcasmo daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno.
  • En casos graves, preguntar: ¿está dispuesto a resolver esto sin sarcasmo ni insultos?

Antídotos para el amurallamiento

  • Observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas, ¿puede ser miedo? ¿qué tipo de miedo? ¿es real o una interpretación? ¿se trata de un malentendido?
  • Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc.
  • Explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación.
  • Si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.
  • Si estás desbordado, encuentra alguna forma de calmarte, por ejemplo, con técnicas de meditación o de visualización.

Para ayudar a tu equipo a actuar de forma más eficaz, te animamos a crear espacios para desarrollar planes de acción a la hora de tratar los conflictos y a que practiquen nuevos comportamientos constructivos, por ejemplo, en programas de formación o coaching. Educar y capacitar a los miembros de tu equipo en el manejo de conflictos es una parte importante para convertirte en un líder desarrollador y orientar al equipo a un alto rendimiento que le permita desplegar todo su potencial.

 

¿Quieres profundizar en el tema?

Entonces participa en el próximo webinar: Equipos tóxicos y antídotos saludables

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Transformar Equipos Tóxicos en Equipos Efectivos.

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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La Inteligencia de los Sistemas Relacionales

Por Faith Fuller y Marita Fridjhon, fundadoras de CRR Global

Índice

  • ¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?
  • Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • La investigación que prepara el terreno
  • Los cinco principios de la Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™
  • Acerca de CRR Global y las autoras
  • Notas
  • Bibliografía

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones del equipo. El desarrollo de la ISR™ dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración y apoya el pensamiento creativo, necesarios para afrontar los retos de este milenio. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la ISR permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva y la capacidad creativa de los seres humanos.

El principio básico de la ISR es la redirección de enfoque que va de los individuos dentro del sistema a todo el sistema como una entidad en sí misma. Este cambio de enfoque permite a los líderes, equipos y organizaciones ir más allá de las preocupaciones personales y pequeños conflictos hacia una identidad de grupo positiva y generativa. La fuerza de la identidad de un equipo proporciona la capacidad de resiliencia y los recursos necesarios para navegar por los constantes desafíos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?

Ser un líder en el complejo mundo actual se parece muy poco al liderazgo del pasado. El ritmo es más rápido, el riesgo más alto y el alcance mayor. Las operaciones de negocios globales se llevan a cabo en todos los continentes, zonas horarias y culturas. Uno de los factores causales del exceso de velocidad del cambio es el grado de conectividad. La tecnología moderna ha cambiado las relaciones globales de la noche a la mañana. Actualmente todos somos parte de una red virtual en tiempo real, en la que se reducen el tiempo, el espacio y la distancia.

Un paradigma de liderazgo de arriba hacia abajo y según resultados ya no es lo suficientemente rápido y ágil para competir. La presión para innovar y crear valor añadido es constante. La cantidad y complejidad de conocimientos que una organización debe mantener, administrar y aprovechar al mismo tiempo están creciendo a un ritmo explosivo. Los líderes necesitan un nuevo paradigma que pueda ofrecer la velocidad y el alcance necesarios para adaptarse y prosperar ante el cambio constante.

Si se añade la dinámica externa que incide en las organizaciones, está teniendo lugar una transformación desde el interior mientras la próxima generación de trabajadores, los “Millenials”, está haciendo su marca y comprende la mayor parte de la fuerza laboral. La generación digital, acostumbrada a la conectividad y a la retroalimentación casi constante, está obligando a las generaciones anteriores a repensar cómo van a dirigir equipos y organizaciones.

La colaboración masiva, que busca la diversidad y que tiene un enfoque innovador, ya no es meramente una ventaja competitiva. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las organizaciones. En este entorno, las herramientas internacionales del siglo XXI se convierten en factores clave, preparando y permitiendo a las próximas generaciones el éxito y a las organizaciones la transformación. Los temas de estas habilidades son: el pensamiento sistémico, trabajar creativamente juntos, colaborar entre la diversidad y actuar pensando en la comunidad en general2. Las generaciones posteriores adoptarán (y algunas ya lo han hecho) una nueva mentalidad cambiando el enfoque de “mis necesidades” a “lo que el mundo necesita.” En términos más simples pasando de egocentrismo a ecocentrismo.

Teniendo en cuenta esto, se requiere un nuevo modelo de liderazgo que se mueva más allá del paradigma donde todo comienza y se detiene con sólo el líder. Nadie puede saber lo suficiente o hacer lo suficiente para dirigir un equipo de esta manera. Necesitamos explorar maneras para que los líderes participen eficazmente con sus equipos y lideren a la velocidad de cambio.

Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y pertenece al sistema. La ISR es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia. En comparación con la inteligencia emocional (conociéndome) y la inteligencia social (conociéndote y conociéndome), la ISR se centra en la entidad de la relación que existe entre los seres humanos en ese sistema (conociéndoLO o la relación en sí misma).

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos3 como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización al que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema.

Al escuchar a todas las voces, podemos llegar a ser sensibles y alertar a la dinámica dentro y alrededor del ambiente de equipo. Y si escuchamos con mucho cuidado, podemos acceder a la sabiduría y la información contenida por la propia entidad del equipo4. A veces esta información es diferente y separada de la que experimentan los miembros individuales del equipo. La conciencia de esta nueva información cambia el equipo. A través de la exposición repetida a esta conciencia emergente, la entidad del equipo se hace consciente y sensible. Los líderes con un alto grado de ISR pueden tener una relación con la entidad del equipo y con los miembros del equipo, lo que les permite navegar mejor en las corrientes emergentes. Este principio de la ISR mueve a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

La investigación que prepara el terreno

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una idea original de Marita Fridjhon y Faith Fuller; Anne Rød  ha sido pionera en su aplicación en entornos de liderazgo. Surge de una red de investigación contemporánea en el liderazgo, la inteligencia y la teoría de sistemas (entre otras escuelas de pensamiento). Actualmente se está utilizando en coaching y trabajos de consultoría y desarrollo de liderazgo en organizaciones de todo el mundo. Miles de ejecutivos, managers y jefes de equipo han formado o han sido influidos por el ORSC. Esta experiencia ha dado forma a los conceptos, además de las siguientes investigaciones:

    • La teoría de sistemas de Senge introdujo el concepto de los sistemas de pensamiento a las organizaciones. Permite que las personas puedan ver su parte en el rompecabezas, crear conciencia y fomentar la responsabilidad fuera del propio ámbito. Senge sostiene que la comprensión de la naturaleza sistémica de la vida despierta en los individuos algo más grande5.
    • El trabajo de Goleman sobre inteligencia emocional y social en el que sostiene que hay tres cualidades que un líder necesita. La capacidad de interpretar y manejar las propias emociones para que sean beneficiosas en diferentes situaciones. La capacidad de leer los sentimientos de otros y responder a ellos6. (Esto implica tener un sentido intuitivo de cómo funciona el mundo social.) Y ver el panorama general y tener un sólido conocimiento del mismo.
    • Inteligencia colectiva. La investigación reciente de Malone y Woolley en el MIT, Harvard revela la importancia de la sensibilidad social y cómo esta capacidad permite mayores niveles de contribución en un sistema de equipo. “Escuchando a todas las voces” (un principio de la ISR) y permitiendo al colectivo crear soluciones, un equipo aumenta su inteligencia colectiva y mejora el comportamiento general del equipo7.
    • La investigación positiva de Losada y Heaphy identificó varios factores que contribuyen al aumento de la positividad en los equipos. Estos fueron compartidos responsablemente, por turnos, investigando el conjunto y no sólo la auto-promoción, creando un enfoque de igualdad en uno mismo y en los demás8. Una atmósfera de flotabilidad amplió el pensamiento creativo y la gama de acciones de las personas creando un fuerte efecto en la actuación general9.
    • La teoría de Agazarian de sistemas humanos vivos y modelos de sistemas centrados explora cómo los roles se pueden intercambiar y cambiar dentro de un sistema, vinculando los roles a la meta del contexto. En otras palabras, necesitamos examinar cómo los roles se pueden cambiar de un contexto a otro dependiendo de las funciones que tienen que ser desempeñadas10.
    • La inteligencia de sistemas, en la que Saarinen apunta a la capacidad y el potencial de los sistemas humanos interactivos, donde todos somos agentes contributivos en lugar de individuos aislados. Unido a esto está el optimismo por el cambio combinado con el poder potencial de cada momento. Esto permite el intercambio de conocimientos, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y permite que el sistema cree de forma proactiva su futuro y oportunidades11.

“Un sistema es un marco generativo en el que un sujeto experimenta cómo está teniendo lugar su vida. El sistema se mueve, empuja, restringe condiciones, alienta, sugiere, seduce, y ordena: parece que tiene voluntad y voz propia. No hay manera de saber exactamente lo que es. La vida se mueve, empuja, restringe, condiciona, alienta y dirige por sistemas: esa es la puesta a punto existencial de mi vida, mientras se lleva a cabo “~ Saarinen12.

  • El trabajo de procesos de Arnold Mindell nos ha permitido poner en práctica la inteligencia colectiva a través del despliegue de señales dentro del sistema de relaciones. También fue pionero en el concepto y la expresión de democracia profunda a través de su trabajo en procesos de democracia profunda13.

Los cinco principios de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

Para desarrollar y aplicar la inteligencia tanto colectiva como sistémica en equipos y organizaciones necesitamos acceder y aplicar la Inteligencia de Sistemas Relacionales™. La ISR tiene cinco principios clave que dan forma a lo que creemos, cómo nos involucramos, y el “lugar de dónde venimos”. Los líderes que pueden adoptar y vivir estos principios están en mejores condiciones para aprovechar la energía de su equipo.

Principio # 1 Cada sistema de relaciones tiene su propia entidad única

Cada sistema de relaciones forma su propia identidad poderosa, conocida como la entidad (o equipo) relacional. El concepto de una entidad relacional independiente, con sus propias características, es lo que diferencia la ISR de la inteligencia emocional o social.

Cuando dos o más personas se unen, se crea una entidad relacional, intencionalmente o no. La entidad relacional es la red de la conectividad y la interdependencia entre los individuos dentro del sistema relacional. Se teje en la singularidad de cada persona para crear un sistema distinto con su propia identidad y dinámica. La entidad relacional tiene presencia con una voz e inteligencia propias, tiene necesidades, y es capaz de interactuar e impactar en su entorno. Es una fuerza energética resistente en la que los individuos en un sistema de relaciones pueden apoyarse y encontrar su fuerza. Existen entidades relacionales en cada tipo de sistema: parejas, familias, equipos y organizaciones.

Principio # 2 Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema

Cada miembro del sistema es un soporte de información y una voz del sistema (VOS). Este principio está firmemente basado en la definición de ISR que invita a la reinterpretación de lo personal como expresión de la totalidad. Además, aboga por la práctica de la democracia profunda: la creencia de que la única manera de navegar por la realidad del equipo y las organizaciones es escuchar a todas las voces, incluso las más impopulares. Democracia profunda es una práctica que facilita la expresión completa del equipo (Arnold Mindell).

Piense en el equipo como un rompecabezas donde cada miembro es una pieza. Para revelar la imagen de la experiencia del equipo en general se necesita cada pieza. Cada miembro del equipo tiene información crítica sobre el funcionamiento del equipo. La información puede ser transmitida a través de señales verbales y no verbales, así como a través de los comportamientos y acciones de los individuos dentro del equipo. Tener una ISR alta también significa que los miembros del equipo están abiertos a la expresión de una serie de voces, porque saben que es el habla del sistema. Son ágiles en la reinterpretación de sus experiencias personales como expresiones sistémicas; pase lo que pase dentro de su sistema de relación no es sólo personal, sino también una voz de su equipo.

Tal como indica la investigación de la inteligencia colectiva, cuanta más información se adquiera de otros, más informado estará el equipo en su toma de decisiones. Aunque democracia profunda significa que todas las voces deben ser escuchadas, no todas las voces son iguales. Las organizaciones tienen jerarquías y de manera realista la voz del CEO probablemente tiene más influencia que la de su asistente/a administrativo. Del mismo modo un equipo que tome una decisión informática le dará más credibilidad a la opinión de los expertos técnicos. Cuando los miembros del equipo aprenden a escuchar las voces del sistema, incluida la de la entidad del equipo, entienden el poder de la alineación. Esto hace que sea posible que se apoyen en la fuerza inherente del sistema y la sabiduría colectiva.

Principio #3 Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

Este principio nos permite ver el cambio y la alteración de cualquier tipo como un aliado, si se confía en el ingenio de la entidad del equipo para encontrar sus propias respuestas. El conflicto y el caos son vistos como señales y mensajes de la entidad del equipo para co-crear en vez de reaccionar a algo nuevo que está tratando de pasar.

Cuanta más ISR tenga un equipo, más colectivamente inteligente, generativo y creativo puede ser, allanando el camino para un mayor rendimiento. Estas cualidades de los sistemas relacionales siguen presentes sin importar las circunstancias, incluso en casos de perturbación y descomposición (como la reducción o cese de actividades). Los equipos y los sistemas organizacionales tienen ciclos de vida naturales, con un principio, desarrollo y fin. Cuando entendemos y aceptamos este orden natural resulta más fácil dejar ir una etapa y permitir que empiece otra.

La aceptación y la inclusión de este principio permiten a los miembros del equipo apoyarse en la entidad del equipo y confiar en su creatividad e inteligencia inherentes. Esto transforma la cultura de equipo, mejora los resultados, y aumenta la positividad.

Principio #4 Los Sistemas Relacionales cuentan con  Roles para la organización y ejecución de sus funciones.

Los roles pertenecen al sistema, no a las personas que habitan en el sistema. Este principio requiere el mayor cambio mental en el trabajo en equipo y el enfoque de liderazgo, ya que afirma que cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de mantener un papel de liderazgo en nombre del sistema.

Todos los sistemas relacionales tienen sus propias necesidades funcionales y emocionales que deben cumplirse a través de roles. Sin roles asignados, el sistema no puede funcionar. Estas funciones pueden ser “roles externos” como CEO y responsable de informática, o “roles internos” como pacificador, agitador y visionario. Las funciones externas cumplen funciones estructurales necesarias para la supervivencia del sistema de relación, mientras que las funciones internas satisfacen sus necesidades emocionales. Es importante que los líderes identifiquen qué funciones existen, tanto interiores como exteriores. Si una persona que desempeña un papel interno deja al equipo, alguien inadvertidamente recogerá y cumplirá ese papel, porque el sistema lo necesita. Ser consciente de esta dinámica empodera un equipo a actuar de manera diferente y seleccionar nuevos miembros del equipo a partir de funciones interiores, así como papeles externos.

Estas funciones pertenecen al sistema relacional, no necesariamente a las personas que los interpretan. Cómo una persona encarna un papel puede ser muy diferente de cómo otra persona encarna ese mismo papel. Antecedentes personales, psicología, estilo de trabajo, madurez, etc., todo impacta en cómo hábilmente ese individuo interpreta ese papel.

Mientras que el liderazgo es típicamente un papel externo designado en un equipo (gerente, director, VP), sostenemos que el liderazgo es también un papel interno que pertenece a todo el sistema. Esto puede plantear desafíos para el liderazgo tradicional con estructuras jerárquicas de control de recursos y poder. Las nuevas tecnologías y una nueva generación de trabajadores que están acostumbrados a la influencia compartida y conectividad inmediata, implican que el liderazgo, con su potencia correspondiente, debe ser mirado de una manera nueva.

Principio #5 Los sistemas relacionales están en un constante estado de emergencia, siempre en el proceso de expresar su potencial

Este principio es fundamental para el fenómeno conocido como la velocidad de cambio. Significa horizontes de planificación cada vez más cortos en la sociedad moderna y la flexibilidad necesaria para abrazar y navegar por el cambio con eficacia. Las organizaciones exitosas son ágiles y flexibles en las mareas cambiantes.

La mayoría de las personas son adversas a cambiar porque tienen miedo de lo desconocido o de perder el status quo. Incluso la palabra “cambio” en sí a menudo crea resistencia. Con la ISR, la premisa es aceptar el cambio como constante, natural e inevitable para co-crear con y desde ella. Los líderes tienen que alejarse del paradigma tradicional descongelar-cambiar- congelar y animar a los equipos a aceptar el cambio como una evolución natural y continua necesaria para la supervivencia.

Los cambios pueden ser pequeños o totales. A veces los cambios vienen de fuera, otras veces de dentro. La necesidad de cambio puede surgir a través de señales sutiles o explícitas, lo que indica que algo nuevo está surgiendo. En un equipo estas señales se pueden expresar a través de puntos de vista opuestos, o incluso conflictos. No es el propio desacuerdo que constituye un problema, sino el estilo en el que ocurre.

El conflicto constructivo proporciona calor creativo, pone fin a los obstáculos y proporciona oportunidades para el crecimiento. Estilos de conflicto tóxicos pueden destruir equipos. Que haya desacuerdos importantes en ISR o los conflictos no se consideren un problema, son señales de que el cambio es necesario. Ya no se trata de “quién está haciendo qué a quién”, y el foco se desplaza a “lo que está tratando de ocurrir en nuestro sistema”. Al hacerlo, la atención está en la co-creación de lo que está emergiendo en lugar de reaccionar a un ataque percibido.

Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™

Navegar por el cambio mejor

Puesto que la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ tiene una visión sistémica de toda interacción humana, permite a los miembros del equipo verse a sí mismos como parte de un sistema mayor, creando un impacto e impactando en un flujo dinámico, interconectado. Combina una vista superior que nos permite dejar el juicio atrás mientras se apoya en la entidad del equipo y accede a su potencial. El reconocimiento de que todos los impactos son emocionales refuerza la necesidad de competencias sofisticadas y habilidades de liderazgo y comunicación. La ISR nos equipa para navegar por las mareas del cambio e interactuar con eficacia y habilidad, y con un mayor beneficio para los sistemas del equipo del que formamos parte. El resultado son equipos de alto rendimiento.

Optimizar el potencial del equipo

La capacidad que hará la mayor diferencia en la eficacia de un equipo es la capacidad del líder para relacionarse con el equipo como un sistema completo en lugar de un grupo de individuos. Con el fin de desarrollar un equipo de alto desempeño, el líder y su equipo tienen que tomar conciencia, sensibilidad, responsabilidad, intencionalidad y co-responsabilidad de la dinámica del sistema del equipo. El líder cambiará su enfoque de trabajar con varios miembros del equipo en una relación 1: 1 para dirigir el equipo como un sistema. El líder sabe que él también es parte del equipo. Al acceder a la información y la sabiduría de la entidad del equipo, una inteligencia colectiva diferente es capaz de transformar el potencial de un equipo.

Desarrollo de la vía rápida

Para que los equipos y las organizaciones operen con éxito debemos alejarnos del modelo de gestión vertical tradicional e ir hacia formas de liderazgo más distributivas. La ISR permite distribuir el papel de liderazgo a lo largo del equipo / organización, eliminando los cuellos de botella y evitando desgastar a los líderes. Esto fortalece el sentimiento de que hay objetivos comunes y ayuda a atraer a las diferentes habilidades disponibles en el equipo. Porque distribuir el liderazgo es una vía rápida para desarrollar el liderazgo en la organización.

Aumentar la confianza

Los equipos con altos niveles de ISR muestran un elevado nivel de interconexión que lleva a un mayor nivel de confianza. Esto a su vez permite que el equipo cree nuevas y mejores formas de trabajar juntos. Estimula la inspiración, la positividad y la innovación. La ISR permite a los equipos utilizar los conflictos de manera constructiva, aprovechando el potencial creativo de la diversidad mientras que prepara el camino para el cambio emergente. La confianza y la interconexión se crean a través de un diálogo significativo y honesto, que sólo se puede tener cuando no se tiene miedo. Se consolida confiando en las intenciones positivas de los compañeros de trabajo e intencionalmente buscando estos. Los equipos con un alto nivel de confianza son más propensos a ser los mejores.

Crear un nuevo modelo mental para el éxito

La Inteligencia de Sistemas Relacionales es un marco que aprovecha las relaciones de interdependencia entre los miembros del equipo para apoyar el potencial colectivo del equipo. El desarrollo de ISR en un sistema de equipo acelera su creatividad, conexión y rendimiento dejándolo con la ventaja necesaria para tener éxito en el entorno empresarial dinámico actual. Ayuda a equipar a los líderes, equipos y organizaciones con un modelo mental y la actitud para acceder al potencial en bruto de un equipo, lo que permite que su inteligencia y creatividad inherentes emerjan.

Acerca de CRR Global

Desde CRR Global hemos estado creando excelencia en relaciones de todo tipo desde hace 15 años y nuestra misión es “inspirar y equipar a los agentes de cambio que trabajan con sistemas de relación.” Nuestro programa de formación en coaching, Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC), ofrece formación y herramientas de última generación para coaches y consultores a nivel mundial. Los coaches y consultores certificados con CRR Global ofrecen coaching, consultoría, formación en la empresa y diseño de las organizaciones a nivel internacional.

Acerca de las autoras

Faith Fuller PhD, PCC, ORSCC y Marita Fridjhon MSW, PCC, ORSCC son co-fundadoras de CRR Global, Inc. y autoras del programa de Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC). Tienen más de treinta años de experiencia trabajando con sistemas de relaciones que incluyen equipos, organizaciones, familias y comunidades. Su programa de formación está diseñado para fomentar la excelencia en relaciones de todo tipo.
Anne Rød BA, MA, MCC, ORSCC es un consultora de gestión intercultural y coach de equipos ejecutiva. Es una codiciada oradora y ha publicado varios trabajos sobre Inteligencia de Sistemas de Relaciones y desarrollo de equipos. Anne Rød es formadora sénior de CRR Global y lidera el programa de ORSC en todo el mundo.

Notas

  1. 21st Century Skills internacionales encabezados por ATC12S. Lo que comenzó como una red
    global de 250 investigadores en 60 instituciones se ha convertido en un movimiento global.
  2. ATC125 cuatro grupos de habilidades
    1. A. Formas de pensar. La creatividad, el pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones y aprendizaje.
    2. B. Formas de trabajar. Comunicación y colaboración.
    3. C. Herramientas para trabajar. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la alfabetización informacional.
    4. D. Habilidades para vivir en el mundo. La ciudadanía, la vida y la carrera y responsabilidad social y personal.
  3. Definición: “Un sistema humano es un grupo de personas interdependientes con un enfoque, identidad o función comunes, como trabajar en un equipo u organización.”
  4. La entidad (o relación) del equipo es una entidad separada que existe entre los individuos dentro del sistema de relación.
  5. Senge, Scharmer, Jaworski, y Flores, 2004
  6. Goleman, 1998
  7. Woolley y otros, Science Magazine 2010, el MIT Center for Collective Intelligence
  8. Losada, Heaphey 2004
  9. Fredrickson 1998 © Derechos de Autor 2014 CRR Global Inc., Todos los derechos reservados| RSI – Transforming the Face of Leadzership 10
  10. Agazarian y Gantt 2000
  11. Hämäläinen y Saarinen, 2007; Hämäläinen y Saarinen, 2010
  12. Saarinen y Hämäläinen, 2004
  13. Arnold Mindell, Process Wor Center, Portland Oregon

Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Valores?

Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia