¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback

Por Alexandra Montgomery

¿Tienes claro qué es lo que se espera de ti y del equipo? ¿Tiene tu equipo el hábito de consensuar los resultados que se desean y cómo conseguirlos? ¿Ve tu equipo la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje?

Los líderes de las organizaciones a menudo tienen que iniciar conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial. En alguna ocasión, todos hemos experimentado los efectos de una retroalimentación equivocada, por ejemplo, en casos en los que la crítica personal generó resentimiento y provocó la renuncia a aprender y a desarrollarse. Curiosamente, los elogios inespecíficos, como decir ¡gran trabajo!, no siempre producen los efectos positivos que esperamos – este tipo de elogios hacen que el receptor se sienta bien, pero generan poco aprendizaje. Y aún más importante, el elogio sin la profundidad de cualquier emoción de apreciación real, es probable que sea contraproducente – ¿alguna vez te ha dado las gracias tu manager con una sonrisa falsa en su cara?

Según el psicólogo de comunicación Paul Watzlawick, no es posible NO comunicar – muchas de nuestras interacciones se desarrollan en nivel inconsciente. De hecho, estamos constantemente en retroalimentación, enviando y recibiendo señales de aprobación, indiferencia o desaprobación, ya sea con o sin intención. Por eso es tan importante tomar conciencia y mejorar continuamente nuestras habilidades de comunicación. Toda comunicación es bidireccional y multidimensional, por lo que debemos ser conscientes de que estamos co-creando un diálogo que incluye no sólo lo que decimos sino también nuestra presencia física, el espacio emocional que estamos transmitiendo y la intención con la que estamos teniendo la conversación.

 

Conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las personas a desarrollar su potencial

 

A continuación presentamos algunas pautas para conversaciones poderosas, proporcionamos un proceso fácil de usar para dar feedback efectivo y una herramienta de coaching para aportar soluciones y objetivos constructivos (feedforward).

Conciencia y preparación son clave

Comprueba tus propias creencias. ¿Cuáles son tus experiencias previas en conversaciones desafiantes? ¿Qué emociones y sensaciones corporales te surgen? Por ejemplo, si has tenido situaciones de confrontación o disputas insatisfactorias en el pasado, ahora puede ser que inconscientemente evites confrontaciones cuando algo no está funcionando.

  • Para avanzar, concéntrate en co-crear una solución con la persona.
  • Cambia tu intención hacia el aprendizaje y la apertura en lugar de convencerte de que tienes razón.

Revisa tus creencias sobre la otra persona. Lo que crees que es “cierto” sobre una persona va a influir en cómo la percibes, cómo te comunicas, qué escuchas y cuáles son los resultados. ¿Cuáles son tus expectativas de la persona? Por ejemplo, tienes que decirle a un colaborador que valoras mucho que no es parte de una nueva y emocionante iniciativa y temes que esto pueda afectar a tu relación personal con él.

  • Evita hacer suposiciones o, al menos, sé plenamente consciente de tus creencias y mantenlas al margen.
  • Sé curioso y mantente abierto a escuchar la perspectiva de la otra persona. ¡Déjate sorprender!

Las emociones alimentan la acción. Preguntar sobre las emociones y dejar que salgan a la superficie asegura que las personas sean valoradas por sí mismas y no sólo por su contribución intelectual. Si ignoras las emociones, te arriesgas a que no se haga nada, o en el peor de los casos a que la gente albergue resentimientos y empiece a manipular a tus espaldas. Además, a menudo racionalizamos nuestras acciones sin sentir y tener en cuenta el coste o el impacto de nuestras acciones o no acciones. Por ejemplo, es necesario abortar un gran proyecto por razones financieras, y mientras que en un nivel racional todo el mundo puede entenderlo, hay tristeza y enojo subyacentes, ya que la gente ha invertido mucha esperanza, tiempo y energía personal en el proyecto.

  • Practica la respiración y la atención plena para gestionar tus propias emociones.
  • Encuentra una “chispa” emocional positiva o un punto en común que te conecte con la otra persona.

 

La calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de la otra persona.”

Nancy Kline

 

Mantente presente, atento y comprometido con la conversación. Uno de los regalos más importantes que puedes darles a otras personas es la pureza de tu atención, no tus consejos. Ayudarás a catalizar las soluciones positivas y el progreso. La otra persona se responsabilizará a medida que le des el espacio para expresar lo que está sucediendo y formular sus propias soluciones.

  • Elimina las interrupciones (teléfonos móviles, correos electrónicos).
  • Elige bien el momento y el lugar.
  • Maneja tu propio estado de ánimo y ten en cuenta que el estado de ánimo de la otra persona afectará la forma en que percibe las cosas.
  • Escucha atentamente con la intención de comprender profundamente el punto de vista de la otra persona.

Comprende la importancia del silencio. Algunas culturas utilizan el silencio como una gran parte de su código de comunicación interpersonal. Pero incluso cuando el silencio no es una preferencia cultural, es una importante herramienta de comunicación. Como pauta general, cuanto más cargado emocionalmente esté el sujeto, más silencio se requiere. Mucha gente necesita silencio para poder detectar lo que siente.

  • Utiliza el silencio en la conversación para descubrir lo que está surgiendo, lo que la conversación realmente quiere ser.

 

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento

 

Mirando al pasado para aprender: el feedback

Si te encuentras ante una conversación de retroalimentación desafiante, es esencial que dediques algún tiempo a prepararte (ver lo expuesto más arriba) y a recopilar algunos antecedentes e información sobre lo que quieres decir. La investigación ha demostrado que el momento y el lugar también son primordiales, es decir, dar retroalimentación lo más cerca posible del evento y en el caso de que sea correctiva, hacerlo en privado.

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para reforzar como para redirigir el comportamiento. Un proceso sencillo para dar feedback efectivo es COIP (o COIN en inglés) – Conexión, Observación, Impacto, siguiente Paso. Esta herramienta se puede utilizar tanto con retroalimentación correctiva como positiva.

CONECTA con el contexto: Identifica el tema y el contexto (qué, dónde, cuándo, quién). Selecciona ejemplos específicos del comportamiento que quieres abordar. Si es relevante, relaciona el comportamiento con los objetivos acordados, los deseos o las preocupaciones previas de la persona.

  • “En nuestra última reunión compartiste conmigo tu impresión de que muchos de nuestros clientes están muy estresados y enojados. Sé que tu objetivo es aumentar tu impacto a través de escuchar y responder con empatía a lo que dicen nuestros clientes.”

Comparte tu OBSERVACIÓN: Sé específico, descriptivo y sin juicio en tus palabras. Enfócate en la acción o en un resultado, no en evaluar a la persona.

  • “He notado esta semana que pareces apurado cuando hablas con nuestros clientes. Cuando llegan a tu mesa, te concentras en la pantalla de la computadora, con poco o ningún contacto visual. Me preocupa que algunos no se sientan escuchados.”

Describe el IMPACTO: determina qué impacto está teniendo el comportamiento en el equipo o en la organización en general. Describe lo que está en riesgo, por ejemplo, la reputación de la organización, la pérdida de buenos empleados, los plazos de entrega para los clientes etc. Alternativamente, pregunta ¿qué impacto está teniendo esto en ti/tu equipo?

  • “Cuando nuestros clientes no se sienten escuchados, no podemos diagnosticar o atender fácilmente sus necesidades.  Es más probable que regresen con una nueva queja. Esto crea más trabajo y afecta las valoraciones de la encuesta de clientes”.

Acuerda los siguientes PASOS: aquí es donde acordamos cómo manejarlo de manera diferente la próxima vez. Idealmente, la sugerencia de mejora viene del miembro del equipo, pero en algunos casos, el manager tendrá que sugerir medidas. Asegúrate de que tienes claro cómo medir la mejora y cuándo hacer el seguimiento.

  • “Me gustaría revisar nuestro enfoque de escucha activa y practicar juntos por la mañana antes de empezar el día. Las dos áreas en las que me gustaría sugerirte que trabajes son: el contacto visual y la respuesta empática a lo que el cliente dice.”

 

Los procesos tradicionales de feedback son más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward

 

Hacia un mejor futuro: Feedforward

Los consultores Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach notaron en su investigación que los procesos tradicionales de feedback eran más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el futuro, dando lugar al término feedforward.

Proponemos una herramienta de coaching sencilla que puede ser utilizada para este propósito, el modelo GROW desarrollado por Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore. GROW es el acrónimo de las palabras Goal (Meta), Current Reality (Realidad actual), Options (Opciones) y Way forward (Camino a seguir).

Establece una META: Ayuda al miembro del equipo a formular una meta clara. En el caso de conversaciones de desempeño, podría ser un objetivo de mejora o desarrollo. Piensa en objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y temporalmente definido). Esto te permitirá establecer una dirección, que se comprobará en los siguientes pasos. Las siguientes preguntas pueden ayudarte:

  • ¿Qué te gustaría lograr/cambiar y para cuándo?
  • ¿Cuán alcanzable y realista es este objetivo?
  • ¿Cómo sería un resultado exitoso?
  • ¿Cuáles serían los beneficios si lograras esto?
  • ¿Cómo encaja con los objetivos del equipo?
  • ¿Cómo se medirá esto?

Comprueba la REALIDAD actual: es importante explorar, tomar conciencia y aceptar todos los aspectos de la situación actual. Este paso invita a la autoevaluación, a la reflexión y a una mirada al sistema (equipo, organización, mercado) en el que opera la persona. Si tú (como manager) tienes alguna perspectiva sobre la situación, puedes preguntar: ¿Me dejas que te diga lo que observo?, o ¿Puedo darte mi visión de lo que está pasando? Algunas preguntas que pueden ayudarte en esta reflexión:

  • ¿Qué está pasando ahora? (¿qué, quién, cuándo y con qué frecuencia?)
  • ¿Cómo está afectando esto a tu trabajo/equipo?
  • ¿Qué crees que te lo impide?
  • ¿Cuáles son tus fortalezas, dónde ves las brechas?
  • ¿Qué has aprendido hasta ahora?

Explora las posibles OPCIONES: Una vez que ambos tengan una clara comprensión del contexto, el siguiente paso es reunir ideas y posibles sugerencias para el cambio. Si tú (como gerente) deseas ofrecer tus propias sugerencias, hazlo cuidadosamente y espera hasta que el miembro del equipo haya agotado sus ideas.

  • ¿Qué crees que tienes que hacer ahora?
  • ¿Qué pasaría si no hicieras nada?
  • ¿Qué más es posible?
  • ¿Qué es lo peor que podría pasar?
  • ¿Qué es lo mejor que puede pasar?
  • ¿Con quién más podrías necesitar hablar?

Comprométete a SEGUIR adelante. El paso final es que el miembro del equipo se comprometa con una opción específica y clarifique la acción a través de planes concretos y realistas con escalas de tiempo (SMART). Utiliza este paso para establecer un estándar de rendimiento claro o hacer un nuevo acuerdo. Acuerda los seguimientos regulares, esto aumentará enormemente el impacto.

  • ¿Qué opción eliges y por qué?
  • ¿Cuál es tu primer paso después de esta conversación?
  • ¿Qué apoyo/recursos necesitas y cómo los obtendrás?
  • ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
  • ¿Cómo y con quién harás el seguimiento de esto?

Aunque no siempre es posible (o necesario) tener conversaciones completamente estructuradas, con la práctica y la experiencia este tipo de comunicación consciente se convierte en una actitud. El rol del manager se convierte en un rol de servicio. No olvidemos que la retroalimentación viene de “alimentar”, se supone que debe generar crecimiento y desarrollo. Si puedes proporcionar un contenedor seguro y estructurado para que los miembros de tu equipo reflexionen, hablen abiertamente, se enfrenten a sus sentimientos o comportamientos, entonces estarás en camino de crear una fuerte cultura organizacional.

 

Si quieres saber más, participa en el Webinar ¿Cómo construir conversaciones poderosas? Feedforward y Feedback?

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Construir conversaciones poderosas: Feedback y Feedforward

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio, titulado “Liderando Las Claves Para La Integración Y Alineamiento De Equipos”,  que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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How to communicate competently across cultures

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

Do you think that English as a common working language is enough to ensure your global team flourishes? Does your team often create misunderstanding rather than communicate effectively? Do you think the team may benefit from knowing how to navigate the intercultural context better?

 

The strength of multicultural teams is the diversity of their perspective, experience and way of operating. If only this came together in a constructive way, it would lead to breakthrough innovation and performance! In reality, this is far from easy: When we work with people from other cultures and backgrounds, our own reality and interpretations may be quite different to theirs. This is due to our own cultural lens, or cultural bias, that has us operating in a fairly limited range of perspectives and behaviours.

With the growth of globalisation, you might think that cultural background is becoming less relevant as people are blending cultures while studying, working and living abroad. Despite the increase of English as lingua franca in the business world, organisations find that their multicultural workforce faces some key challenges around communication that have to do as much with cultural styles as with language barriers. In the following you will find the main issues we see in our work with global (virtual) teams, cross-cultural leaders and expatriates, with some recommendations as to how to improve intercultural communication.

 

 

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful.

 

English as a global business language

English native speakers seem to have it easy. Or so it seems. Our experience shows that in multicultural groups, the non-native speakers get along better among themselves when speaking English than a native English speaker with a non-native. To some extent, this may be due to the (slight) disadvantage and inadequacy some non-natives feel in expressing their ideas. I remember a former French colleague, very well spoken and eloquent, who, when doing a presentation in English, would lose a lot of his impact and conviction.

  • Be patient and slow down. This goes for English native speakers, but also for people whose mother tongue is spoken relatively fast, e.g. Spanish and Italian.
  • Invest in language tools and courses that help you improve your pronunciation.
  • Use short, easily defined words and phrases, avoid jargon unless it is helpful for the professional context and beware of humour and jokes.
  • Recognise that language proficiency does not automatically lead to intercultural competence.
  • Allow enough time for people to talk to each other in their mother tongue so that they can explore and define what to say and paraphrase it back into the working language.

 

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures.

 

Stereotyping and ignoring differences

When people talk about culture, people often either minimise “ah, we are all humans, culture is not that important…” or tend to exaggerate “yes, lots of problems, she always does this…” Both extremes are unhelpful. Stereotypes are value judgements about a certain type of behaviour that we attribute to a specific group of people, such as “They don’t have a sense of humour” … because they seem very formal to you and hardly ever smile.

On the other hand, there are observable preferences among cultures which are shared by the majority of the cultural group. For example, when in Germanic countries you will observe that trains run on time (most of the time!), people turn up for meetings and try to adhere to a given timeframe. This reflects a cultural preference for punctuality. And you will of course encounter individual Germans that are unpunctual.

  • Practise recognising differences without falling into stereotypes. Be curious rather than judgemental.
  • Watch foreign-language films, first with subtitles and then without, ideally go with someone from that culture and have a conversation about it afterwards. Read books written by foreign authors, look for culture-specific heroes, legends and mythology.
  • Visit cultural events, ask your foreign colleagues about their country and traditions, what kind of music they listened to when they grew up. Find the spark that connects you.

 

Feedback Conversations

Having constructive feedback conversations is a challenge even in monocultural settings but can be a veritable minefield across cultures. A very useful cultural distinction to keep in mind here is direct-indirect communication. Direct communication means that you use clear and precise language to get your point across even at the risk of causing offence. In Germanic Northern European countries, being open and frank is seen to help interactions. People appreciate straightforwardness as they can respond better and learn how to improve. With a preference for indirect communication, such as in Arab, Asian and Latin American cultures, people appreciate and can read the meaning of gestures, silence, tone of voice and posture. How you say it counts more than what you say.

  • Recognise the difference between direct and indirect communication and your own preference – this may vary in different contexts, e.g. more direct at home and with friends and more indirect at work.
  • If you are very direct and dealing with someone indirect, slow down. Let them know you have a tendency to be direct but make a real effort to adapt. Consider the story of the Bangladeshi director who worked with Dutch volunteers. The Dutch had told her about their direct communication style and that they really had good intentions with what they were saying to her. The Bangladeshi director said, “Ok, I understand it is their way of talking, but in the evening I felt so sad. I couldn’t help wondering why they treated me so bad.”
  • Ask more open questions when dealing with indirectness. Questions starting with “How”, “for the sake of what”, “what/where/who/when” are useful to better understand the context and the other person’s position. Avoid “do you understand?” which may sound patronising, use “tell me, how do you see it?” or “what is your perspective on this?” Listen deeply.
  • If you prefer “saving face” or indirect communication (e.g. Middle East, Asian, some British English) you risk that people may not always be able to “read” what you are saying. Give concrete examples and say what behaviour/results you would like to see more of (feedforward).
  • If you find you are not getting through in a constructive way, seek advice from someone who is familiar with or closer to the culture than you are. When the Chinese project group of a multinational came together with their US counterparts, the Americans could not find a way to relay their differing product opinions without offending the Chinese, who became increasingly withdrawn. Only when the two groups were split up, Hongkong-Chinese who had more experience with “Western direct talk” mediated by showing the value of the US colleagues’ opinion to the Chinese and educating the US colleagues how they could reframe their suggestions without causing offence.

 

Humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite.

 

Participation and Generating Ideas

People from more egalitarian or individualistic cultures, such as the US and Australia, tend to speak up easily and express unfiltered ideas and opinions. More hierarchical or collectivist cultures (Asians but also some Mediterranean) tend to position themselves in relation to their peers and managers and may not speak up until a more senior person has expressed their opinion.

  • When generating ideas or feedback in a group, agree clear communication principles at the start. Go around the table (or video conference line) in a structured way, e.g. “now we do a round of out-of-the-box ideas”, “clarifying questions only”, “what’s good about it”, “what concerns me about it” etc.
  • If uneven contribution is a problem, have people think to themselves for a minute and jot down their ideas rather than thinking out aloud. And ask them to build on each other’s ideas.
  • Latins may be comfortable with more interruptions and overlapping conversations than people with a linear preference such as Germanics. Again, establish clear principles with your team members at the outset and revise regularly.
  • Understand that silence means different things in different cultural contexts. US Americans tend to find silence difficult whereas others (e.g. Finns, Japanese) will be using silence to think.

 

Managing Conflict

Another area of difference in cross-cultural teams is comfort with public disagreement. People with preference for group harmony and “saving face” (Asians) will be challenged by open confrontation as it signals collective failure. In other cultures, openly expressed respectful criticism is a sign of trust and progress. The range of emotional expression is also culturally conditioned, as is the use of “I” as opposed to “We”. It is important to note that humans have a tendency to seek emotional mirror responses and are uneasy with the opposite. Observing without judging is key here.

  • The expressive person (Latin and Middle Eastern) seeks a direct emotional response, they want to hear or sense: “I share your feeling about this.” Emotions are used to persuade in arguments and negotiations. Showing emotions does not mean that the person’s decision-making process is purely emotional!
  • The neutral-expression person (Asians, Northern/Eastern Europeans) will seek an emotionally more indirect response, such as: “I agree with you and can support this.” They still feel the emotion but it does not show as easily on the outside.
  • To synergise diversity, think “perspective” not “position”. This means that you need to create a third “neutral” space and have people agree on a purpose, listen deeply to each other’s perspective and suspend all assumptions. Say “In my cultural context, we would do/see it like this – how about in yours?” Ask everyone to offer pros and cons on a particular course of action. Generate a different perspective that could encompass the positives of the individual contributions or opinions.
  • Assign a “devil’s advocate” whose remit is to challenge the different propositions. The role can be rotated across agenda items or across meetings, so everyone becomes more comfortable in it.

 

These are all common areas where intercultural conflict shows up. We have given some tips and recommendations to improve communication in Global Teams, however, there is no quick fix. The Golden Rule of Intercultural Communication is “seek to understand the other rather than define the other”, which is a mindset that needs to be practised consciously over time. Observing, deep listening, asking culturally sensitive questions, acquiring culture-specific knowledge and cultural self-awareness are essential ingredients for developing intercultural communication skills.

 

Equipos tóxicos y antídotos saludables

Por Marta Giménez y Alexandra Montgomery

¿Existe crítica entre los miembros de tu equipo? ¿Se dan reacciones defensivas? ¿Sabe resolver el equipo las situaciones conflictivas desde una comunicación abierta y asertiva?

La investigación empírica muestra que la seguridad psicológica es crucial para el alineamiento e integración del equipo y su enfoque a la productividad y al alto rendimiento. En una investigación realizada por Google, por ejemplo, en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto. Estos equipos están dispuestos a salir de sus zonas de confort y poner a trabajar todos sus talentos. Estos equipos demuestran mayor inteligencia emocional y social, bajo desgaste incluso en situaciones de presión y una cultura fuertemente consolidada.

Reconocer los comportamientos tóxicos

Quizás te das cuenta de que tu equipo u organización todavía tiene un largo camino por recorrer hacia un entorno libre de toxicidad. El primer paso consiste en tomar conciencia y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. Con este fin, el psicólogo americano John Gottman nos ofrece una herramienta útil, “Los cuatro jinetes del apocalipsis” para identificar los comportamientos tóxicos. Son los siguiente: la crítica, estar a la defensiva, el desdén y el amurallamiento.

  • La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad.
  • Estar a la defensiva: nuestra primera reacción automática cuando recibimos una crítica es defendernos de ella, ya sea ensimismándonos o contraatacando. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
  • El desdén incluye sarcasmo, menosprecio al compañero, cinismo, humillación, burlas y ridiculización, falta de respeto e incluso, en extremos insulto. El desdén es el más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.
  • El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, hacerse el ocupado, distanciamiento o en casos menos severos puede manifestarse al no decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.

 

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto.

 

Antídotos para la eficacia del equipo

¿Cuál de estos comportamientos tóxicos experimenta  tu equipo? Seguramente reconoces algunos. Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. Hay que empezar por darse cuenta de que estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran. En nuestra experiencia, resulta sumamente poderoso otorgar al equipo el espacio para que genere sus propios antídotos y establezca un necesario compromiso en torno a ellos. Aunque no existe una solución única para todos los casos, a continuación proponemos algunos antídotos que han funcionado en los equipos con los que hemos trabajado.

Antídotos para la crítica

  • Focalizar el feedback en la acción y no sobre la persona.
  • Preguntar: ¿Estás dispuesto a seguir adelante sin culpar?
  • Transformar las quejas en peticiones, por ejemplo, “No me avisaste con suficiente antelación sobre la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir.” La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?
  • Suavizar el la respuesta. No vayas directo a la yugular, comienza con tacto, se claro y describe lo que está sucediendo. No evalúes ni juzgues.

Antídotos para las reacciones defensivas

  • Escucha activamente: pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva. Es probable que este se haya malinterpretado. “José, ¿qué has oído decir a Manuel?”
  • Regla del 2%: encuentra el “2% de verdad en lo que oyes”. “Es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender cómo eso hace que se me pueda considerar poco previsor.”

 

Estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran.

 

Antídotos para el desdén

  • Mostrar curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención positiva que hay detrás de lo que se está escuchando.
  • Comprobar si hay un desabordamiento emocional. Respira profundamente y toma una pausa antes de continuar.
  • Evitar el sarcasmo. El decir “es mi sentido del humor” no es una excusa. El sarcasmo daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno.
  • En casos graves, preguntar: ¿está dispuesto a resolver esto sin sarcasmo ni insultos?

Antídotos para el amurallamiento

  • Observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas, ¿puede ser miedo? ¿qué tipo de miedo? ¿es real o una interpretación? ¿se trata de un malentendido?
  • Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc.
  • Explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación.
  • Si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.
  • Si estás desbordado, encuentra alguna forma de calmarte, por ejemplo, con técnicas de meditación o de visualización.

Para ayudar a tu equipo a actuar de forma más eficaz, te animamos a crear espacios para desarrollar planes de acción a la hora de tratar los conflictos y a que practiquen nuevos comportamientos constructivos, por ejemplo, en programas de formación o coaching. Educar y capacitar a los miembros de tu equipo en el manejo de conflictos es una parte importante para convertirte en un líder desarrollador y orientar al equipo a un alto rendimiento que le permita desplegar todo su potencial.

 

¿Quieres profundizar en el tema?

Entonces participa en el próximo webinar: Equipos tóxicos y antídotos saludables

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Transformar Equipos Tóxicos en Equipos Efectivos.

Este contenido forma parte de un programa modular más amplio que presentamos en formatos de 3 a 4 horas de duración y que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente. Estos módulos son:

  • Definir la “Hoja de Ruta del Equipo”: propósito común, misión y valores.
  • Construir conversaciones poderosas: feedforward y feedback.
  • Comunicación no violenta en el entorno trabajo.
  • Comunicación intercultural en el equipo y en la organización.
  • Superar los silos y construir una cultura de colaboración en el equipo y en la organización.
  • Clarificar los roles y la dinámica interna de equipo.
  • Transformar equipos tóxicos en equipos efectivos.
  • Transformar los saboteadores internos del equipo en oportunidades.

Los módulos han sido llevados a la práctica en diferentes formatos, han sido refinados y han resultado ser impactantes para equipos directivos y equipos de gestión en procesos de transformación cultural y de cambio, así como para la integración de equipos técnicos de proyecto.

Asimismo, se han implantado en diferentes culturas y países como UK, Francia, España, Portugal, Polonia, Rumanía, Turquía, México, Estados Unidos, Brasil, India o China.

 

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La Inteligencia de los Sistemas Relacionales

Por Faith Fuller y Marita Fridjhon, fundadoras de CRR Global

Índice

  • ¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?
  • Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • La investigación que prepara el terreno
  • Los cinco principios de la Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™
  • Acerca de CRR Global y las autoras
  • Notas
  • Bibliografía

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones del equipo. El desarrollo de la ISR™ dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración y apoya el pensamiento creativo, necesarios para afrontar los retos de este milenio. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la ISR permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva y la capacidad creativa de los seres humanos.

El principio básico de la ISR es la redirección de enfoque que va de los individuos dentro del sistema a todo el sistema como una entidad en sí misma. Este cambio de enfoque permite a los líderes, equipos y organizaciones ir más allá de las preocupaciones personales y pequeños conflictos hacia una identidad de grupo positiva y generativa. La fuerza de la identidad de un equipo proporciona la capacidad de resiliencia y los recursos necesarios para navegar por los constantes desafíos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?

Ser un líder en el complejo mundo actual se parece muy poco al liderazgo del pasado. El ritmo es más rápido, el riesgo más alto y el alcance mayor. Las operaciones de negocios globales se llevan a cabo en todos los continentes, zonas horarias y culturas. Uno de los factores causales del exceso de velocidad del cambio es el grado de conectividad. La tecnología moderna ha cambiado las relaciones globales de la noche a la mañana. Actualmente todos somos parte de una red virtual en tiempo real, en la que se reducen el tiempo, el espacio y la distancia.

Un paradigma de liderazgo de arriba hacia abajo y según resultados ya no es lo suficientemente rápido y ágil para competir. La presión para innovar y crear valor añadido es constante. La cantidad y complejidad de conocimientos que una organización debe mantener, administrar y aprovechar al mismo tiempo están creciendo a un ritmo explosivo. Los líderes necesitan un nuevo paradigma que pueda ofrecer la velocidad y el alcance necesarios para adaptarse y prosperar ante el cambio constante.

Si se añade la dinámica externa que incide en las organizaciones, está teniendo lugar una transformación desde el interior mientras la próxima generación de trabajadores, los “Millenials”, está haciendo su marca y comprende la mayor parte de la fuerza laboral. La generación digital, acostumbrada a la conectividad y a la retroalimentación casi constante, está obligando a las generaciones anteriores a repensar cómo van a dirigir equipos y organizaciones.

La colaboración masiva, que busca la diversidad y que tiene un enfoque innovador, ya no es meramente una ventaja competitiva. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las organizaciones. En este entorno, las herramientas internacionales del siglo XXI se convierten en factores clave, preparando y permitiendo a las próximas generaciones el éxito y a las organizaciones la transformación. Los temas de estas habilidades son: el pensamiento sistémico, trabajar creativamente juntos, colaborar entre la diversidad y actuar pensando en la comunidad en general2. Las generaciones posteriores adoptarán (y algunas ya lo han hecho) una nueva mentalidad cambiando el enfoque de “mis necesidades” a “lo que el mundo necesita.” En términos más simples pasando de egocentrismo a ecocentrismo.

Teniendo en cuenta esto, se requiere un nuevo modelo de liderazgo que se mueva más allá del paradigma donde todo comienza y se detiene con sólo el líder. Nadie puede saber lo suficiente o hacer lo suficiente para dirigir un equipo de esta manera. Necesitamos explorar maneras para que los líderes participen eficazmente con sus equipos y lideren a la velocidad de cambio.

Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y pertenece al sistema. La ISR es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia. En comparación con la inteligencia emocional (conociéndome) y la inteligencia social (conociéndote y conociéndome), la ISR se centra en la entidad de la relación que existe entre los seres humanos en ese sistema (conociéndoLO o la relación en sí misma).

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos3 como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización al que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema.

Al escuchar a todas las voces, podemos llegar a ser sensibles y alertar a la dinámica dentro y alrededor del ambiente de equipo. Y si escuchamos con mucho cuidado, podemos acceder a la sabiduría y la información contenida por la propia entidad del equipo4. A veces esta información es diferente y separada de la que experimentan los miembros individuales del equipo. La conciencia de esta nueva información cambia el equipo. A través de la exposición repetida a esta conciencia emergente, la entidad del equipo se hace consciente y sensible. Los líderes con un alto grado de ISR pueden tener una relación con la entidad del equipo y con los miembros del equipo, lo que les permite navegar mejor en las corrientes emergentes. Este principio de la ISR mueve a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

La investigación que prepara el terreno

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una idea original de Marita Fridjhon y Faith Fuller; Anne Rød  ha sido pionera en su aplicación en entornos de liderazgo. Surge de una red de investigación contemporánea en el liderazgo, la inteligencia y la teoría de sistemas (entre otras escuelas de pensamiento). Actualmente se está utilizando en coaching y trabajos de consultoría y desarrollo de liderazgo en organizaciones de todo el mundo. Miles de ejecutivos, managers y jefes de equipo han formado o han sido influidos por el ORSC. Esta experiencia ha dado forma a los conceptos, además de las siguientes investigaciones:

    • La teoría de sistemas de Senge introdujo el concepto de los sistemas de pensamiento a las organizaciones. Permite que las personas puedan ver su parte en el rompecabezas, crear conciencia y fomentar la responsabilidad fuera del propio ámbito. Senge sostiene que la comprensión de la naturaleza sistémica de la vida despierta en los individuos algo más grande5.
    • El trabajo de Goleman sobre inteligencia emocional y social en el que sostiene que hay tres cualidades que un líder necesita. La capacidad de interpretar y manejar las propias emociones para que sean beneficiosas en diferentes situaciones. La capacidad de leer los sentimientos de otros y responder a ellos6. (Esto implica tener un sentido intuitivo de cómo funciona el mundo social.) Y ver el panorama general y tener un sólido conocimiento del mismo.
    • Inteligencia colectiva. La investigación reciente de Malone y Woolley en el MIT, Harvard revela la importancia de la sensibilidad social y cómo esta capacidad permite mayores niveles de contribución en un sistema de equipo. “Escuchando a todas las voces” (un principio de la ISR) y permitiendo al colectivo crear soluciones, un equipo aumenta su inteligencia colectiva y mejora el comportamiento general del equipo7.
    • La investigación positiva de Losada y Heaphy identificó varios factores que contribuyen al aumento de la positividad en los equipos. Estos fueron compartidos responsablemente, por turnos, investigando el conjunto y no sólo la auto-promoción, creando un enfoque de igualdad en uno mismo y en los demás8. Una atmósfera de flotabilidad amplió el pensamiento creativo y la gama de acciones de las personas creando un fuerte efecto en la actuación general9.
    • La teoría de Agazarian de sistemas humanos vivos y modelos de sistemas centrados explora cómo los roles se pueden intercambiar y cambiar dentro de un sistema, vinculando los roles a la meta del contexto. En otras palabras, necesitamos examinar cómo los roles se pueden cambiar de un contexto a otro dependiendo de las funciones que tienen que ser desempeñadas10.
    • La inteligencia de sistemas, en la que Saarinen apunta a la capacidad y el potencial de los sistemas humanos interactivos, donde todos somos agentes contributivos en lugar de individuos aislados. Unido a esto está el optimismo por el cambio combinado con el poder potencial de cada momento. Esto permite el intercambio de conocimientos, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y permite que el sistema cree de forma proactiva su futuro y oportunidades11.

“Un sistema es un marco generativo en el que un sujeto experimenta cómo está teniendo lugar su vida. El sistema se mueve, empuja, restringe condiciones, alienta, sugiere, seduce, y ordena: parece que tiene voluntad y voz propia. No hay manera de saber exactamente lo que es. La vida se mueve, empuja, restringe, condiciona, alienta y dirige por sistemas: esa es la puesta a punto existencial de mi vida, mientras se lleva a cabo “~ Saarinen12.

  • El trabajo de procesos de Arnold Mindell nos ha permitido poner en práctica la inteligencia colectiva a través del despliegue de señales dentro del sistema de relaciones. También fue pionero en el concepto y la expresión de democracia profunda a través de su trabajo en procesos de democracia profunda13.

Los cinco principios de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

Para desarrollar y aplicar la inteligencia tanto colectiva como sistémica en equipos y organizaciones necesitamos acceder y aplicar la Inteligencia de Sistemas Relacionales™. La ISR tiene cinco principios clave que dan forma a lo que creemos, cómo nos involucramos, y el “lugar de dónde venimos”. Los líderes que pueden adoptar y vivir estos principios están en mejores condiciones para aprovechar la energía de su equipo.

Principio # 1 Cada sistema de relaciones tiene su propia entidad única

Cada sistema de relaciones forma su propia identidad poderosa, conocida como la entidad (o equipo) relacional. El concepto de una entidad relacional independiente, con sus propias características, es lo que diferencia la ISR de la inteligencia emocional o social.

Cuando dos o más personas se unen, se crea una entidad relacional, intencionalmente o no. La entidad relacional es la red de la conectividad y la interdependencia entre los individuos dentro del sistema relacional. Se teje en la singularidad de cada persona para crear un sistema distinto con su propia identidad y dinámica. La entidad relacional tiene presencia con una voz e inteligencia propias, tiene necesidades, y es capaz de interactuar e impactar en su entorno. Es una fuerza energética resistente en la que los individuos en un sistema de relaciones pueden apoyarse y encontrar su fuerza. Existen entidades relacionales en cada tipo de sistema: parejas, familias, equipos y organizaciones.

Principio # 2 Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema

Cada miembro del sistema es un soporte de información y una voz del sistema (VOS). Este principio está firmemente basado en la definición de ISR que invita a la reinterpretación de lo personal como expresión de la totalidad. Además, aboga por la práctica de la democracia profunda: la creencia de que la única manera de navegar por la realidad del equipo y las organizaciones es escuchar a todas las voces, incluso las más impopulares. Democracia profunda es una práctica que facilita la expresión completa del equipo (Arnold Mindell).

Piense en el equipo como un rompecabezas donde cada miembro es una pieza. Para revelar la imagen de la experiencia del equipo en general se necesita cada pieza. Cada miembro del equipo tiene información crítica sobre el funcionamiento del equipo. La información puede ser transmitida a través de señales verbales y no verbales, así como a través de los comportamientos y acciones de los individuos dentro del equipo. Tener una ISR alta también significa que los miembros del equipo están abiertos a la expresión de una serie de voces, porque saben que es el habla del sistema. Son ágiles en la reinterpretación de sus experiencias personales como expresiones sistémicas; pase lo que pase dentro de su sistema de relación no es sólo personal, sino también una voz de su equipo.

Tal como indica la investigación de la inteligencia colectiva, cuanta más información se adquiera de otros, más informado estará el equipo en su toma de decisiones. Aunque democracia profunda significa que todas las voces deben ser escuchadas, no todas las voces son iguales. Las organizaciones tienen jerarquías y de manera realista la voz del CEO probablemente tiene más influencia que la de su asistente/a administrativo. Del mismo modo un equipo que tome una decisión informática le dará más credibilidad a la opinión de los expertos técnicos. Cuando los miembros del equipo aprenden a escuchar las voces del sistema, incluida la de la entidad del equipo, entienden el poder de la alineación. Esto hace que sea posible que se apoyen en la fuerza inherente del sistema y la sabiduría colectiva.

Principio #3 Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

Este principio nos permite ver el cambio y la alteración de cualquier tipo como un aliado, si se confía en el ingenio de la entidad del equipo para encontrar sus propias respuestas. El conflicto y el caos son vistos como señales y mensajes de la entidad del equipo para co-crear en vez de reaccionar a algo nuevo que está tratando de pasar.

Cuanta más ISR tenga un equipo, más colectivamente inteligente, generativo y creativo puede ser, allanando el camino para un mayor rendimiento. Estas cualidades de los sistemas relacionales siguen presentes sin importar las circunstancias, incluso en casos de perturbación y descomposición (como la reducción o cese de actividades). Los equipos y los sistemas organizacionales tienen ciclos de vida naturales, con un principio, desarrollo y fin. Cuando entendemos y aceptamos este orden natural resulta más fácil dejar ir una etapa y permitir que empiece otra.

La aceptación y la inclusión de este principio permiten a los miembros del equipo apoyarse en la entidad del equipo y confiar en su creatividad e inteligencia inherentes. Esto transforma la cultura de equipo, mejora los resultados, y aumenta la positividad.

Principio #4 Los Sistemas Relacionales cuentan con  Roles para la organización y ejecución de sus funciones.

Los roles pertenecen al sistema, no a las personas que habitan en el sistema. Este principio requiere el mayor cambio mental en el trabajo en equipo y el enfoque de liderazgo, ya que afirma que cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de mantener un papel de liderazgo en nombre del sistema.

Todos los sistemas relacionales tienen sus propias necesidades funcionales y emocionales que deben cumplirse a través de roles. Sin roles asignados, el sistema no puede funcionar. Estas funciones pueden ser “roles externos” como CEO y responsable de informática, o “roles internos” como pacificador, agitador y visionario. Las funciones externas cumplen funciones estructurales necesarias para la supervivencia del sistema de relación, mientras que las funciones internas satisfacen sus necesidades emocionales. Es importante que los líderes identifiquen qué funciones existen, tanto interiores como exteriores. Si una persona que desempeña un papel interno deja al equipo, alguien inadvertidamente recogerá y cumplirá ese papel, porque el sistema lo necesita. Ser consciente de esta dinámica empodera un equipo a actuar de manera diferente y seleccionar nuevos miembros del equipo a partir de funciones interiores, así como papeles externos.

Estas funciones pertenecen al sistema relacional, no necesariamente a las personas que los interpretan. Cómo una persona encarna un papel puede ser muy diferente de cómo otra persona encarna ese mismo papel. Antecedentes personales, psicología, estilo de trabajo, madurez, etc., todo impacta en cómo hábilmente ese individuo interpreta ese papel.

Mientras que el liderazgo es típicamente un papel externo designado en un equipo (gerente, director, VP), sostenemos que el liderazgo es también un papel interno que pertenece a todo el sistema. Esto puede plantear desafíos para el liderazgo tradicional con estructuras jerárquicas de control de recursos y poder. Las nuevas tecnologías y una nueva generación de trabajadores que están acostumbrados a la influencia compartida y conectividad inmediata, implican que el liderazgo, con su potencia correspondiente, debe ser mirado de una manera nueva.

Principio #5 Los sistemas relacionales están en un constante estado de emergencia, siempre en el proceso de expresar su potencial

Este principio es fundamental para el fenómeno conocido como la velocidad de cambio. Significa horizontes de planificación cada vez más cortos en la sociedad moderna y la flexibilidad necesaria para abrazar y navegar por el cambio con eficacia. Las organizaciones exitosas son ágiles y flexibles en las mareas cambiantes.

La mayoría de las personas son adversas a cambiar porque tienen miedo de lo desconocido o de perder el status quo. Incluso la palabra “cambio” en sí a menudo crea resistencia. Con la ISR, la premisa es aceptar el cambio como constante, natural e inevitable para co-crear con y desde ella. Los líderes tienen que alejarse del paradigma tradicional descongelar-cambiar- congelar y animar a los equipos a aceptar el cambio como una evolución natural y continua necesaria para la supervivencia.

Los cambios pueden ser pequeños o totales. A veces los cambios vienen de fuera, otras veces de dentro. La necesidad de cambio puede surgir a través de señales sutiles o explícitas, lo que indica que algo nuevo está surgiendo. En un equipo estas señales se pueden expresar a través de puntos de vista opuestos, o incluso conflictos. No es el propio desacuerdo que constituye un problema, sino el estilo en el que ocurre.

El conflicto constructivo proporciona calor creativo, pone fin a los obstáculos y proporciona oportunidades para el crecimiento. Estilos de conflicto tóxicos pueden destruir equipos. Que haya desacuerdos importantes en ISR o los conflictos no se consideren un problema, son señales de que el cambio es necesario. Ya no se trata de “quién está haciendo qué a quién”, y el foco se desplaza a “lo que está tratando de ocurrir en nuestro sistema”. Al hacerlo, la atención está en la co-creación de lo que está emergiendo en lugar de reaccionar a un ataque percibido.

Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™

Navegar por el cambio mejor

Puesto que la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ tiene una visión sistémica de toda interacción humana, permite a los miembros del equipo verse a sí mismos como parte de un sistema mayor, creando un impacto e impactando en un flujo dinámico, interconectado. Combina una vista superior que nos permite dejar el juicio atrás mientras se apoya en la entidad del equipo y accede a su potencial. El reconocimiento de que todos los impactos son emocionales refuerza la necesidad de competencias sofisticadas y habilidades de liderazgo y comunicación. La ISR nos equipa para navegar por las mareas del cambio e interactuar con eficacia y habilidad, y con un mayor beneficio para los sistemas del equipo del que formamos parte. El resultado son equipos de alto rendimiento.

Optimizar el potencial del equipo

La capacidad que hará la mayor diferencia en la eficacia de un equipo es la capacidad del líder para relacionarse con el equipo como un sistema completo en lugar de un grupo de individuos. Con el fin de desarrollar un equipo de alto desempeño, el líder y su equipo tienen que tomar conciencia, sensibilidad, responsabilidad, intencionalidad y co-responsabilidad de la dinámica del sistema del equipo. El líder cambiará su enfoque de trabajar con varios miembros del equipo en una relación 1: 1 para dirigir el equipo como un sistema. El líder sabe que él también es parte del equipo. Al acceder a la información y la sabiduría de la entidad del equipo, una inteligencia colectiva diferente es capaz de transformar el potencial de un equipo.

Desarrollo de la vía rápida

Para que los equipos y las organizaciones operen con éxito debemos alejarnos del modelo de gestión vertical tradicional e ir hacia formas de liderazgo más distributivas. La ISR permite distribuir el papel de liderazgo a lo largo del equipo / organización, eliminando los cuellos de botella y evitando desgastar a los líderes. Esto fortalece el sentimiento de que hay objetivos comunes y ayuda a atraer a las diferentes habilidades disponibles en el equipo. Porque distribuir el liderazgo es una vía rápida para desarrollar el liderazgo en la organización.

Aumentar la confianza

Los equipos con altos niveles de ISR muestran un elevado nivel de interconexión que lleva a un mayor nivel de confianza. Esto a su vez permite que el equipo cree nuevas y mejores formas de trabajar juntos. Estimula la inspiración, la positividad y la innovación. La ISR permite a los equipos utilizar los conflictos de manera constructiva, aprovechando el potencial creativo de la diversidad mientras que prepara el camino para el cambio emergente. La confianza y la interconexión se crean a través de un diálogo significativo y honesto, que sólo se puede tener cuando no se tiene miedo. Se consolida confiando en las intenciones positivas de los compañeros de trabajo e intencionalmente buscando estos. Los equipos con un alto nivel de confianza son más propensos a ser los mejores.

Crear un nuevo modelo mental para el éxito

La Inteligencia de Sistemas Relacionales es un marco que aprovecha las relaciones de interdependencia entre los miembros del equipo para apoyar el potencial colectivo del equipo. El desarrollo de ISR en un sistema de equipo acelera su creatividad, conexión y rendimiento dejándolo con la ventaja necesaria para tener éxito en el entorno empresarial dinámico actual. Ayuda a equipar a los líderes, equipos y organizaciones con un modelo mental y la actitud para acceder al potencial en bruto de un equipo, lo que permite que su inteligencia y creatividad inherentes emerjan.

Acerca de CRR Global

Desde CRR Global hemos estado creando excelencia en relaciones de todo tipo desde hace 15 años y nuestra misión es “inspirar y equipar a los agentes de cambio que trabajan con sistemas de relación.” Nuestro programa de formación en coaching, Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC), ofrece formación y herramientas de última generación para coaches y consultores a nivel mundial. Los coaches y consultores certificados con CRR Global ofrecen coaching, consultoría, formación en la empresa y diseño de las organizaciones a nivel internacional.

Acerca de las autoras

Faith Fuller PhD, PCC, ORSCC y Marita Fridjhon MSW, PCC, ORSCC son co-fundadoras de CRR Global, Inc. y autoras del programa de Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC). Tienen más de treinta años de experiencia trabajando con sistemas de relaciones que incluyen equipos, organizaciones, familias y comunidades. Su programa de formación está diseñado para fomentar la excelencia en relaciones de todo tipo.
Anne Rød BA, MA, MCC, ORSCC es un consultora de gestión intercultural y coach de equipos ejecutiva. Es una codiciada oradora y ha publicado varios trabajos sobre Inteligencia de Sistemas de Relaciones y desarrollo de equipos. Anne Rød es formadora sénior de CRR Global y lidera el programa de ORSC en todo el mundo.

Notas

  1. 21st Century Skills internacionales encabezados por ATC12S. Lo que comenzó como una red
    global de 250 investigadores en 60 instituciones se ha convertido en un movimiento global.
  2. ATC125 cuatro grupos de habilidades
    1. A. Formas de pensar. La creatividad, el pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones y aprendizaje.
    2. B. Formas de trabajar. Comunicación y colaboración.
    3. C. Herramientas para trabajar. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la alfabetización informacional.
    4. D. Habilidades para vivir en el mundo. La ciudadanía, la vida y la carrera y responsabilidad social y personal.
  3. Definición: “Un sistema humano es un grupo de personas interdependientes con un enfoque, identidad o función comunes, como trabajar en un equipo u organización.”
  4. La entidad (o relación) del equipo es una entidad separada que existe entre los individuos dentro del sistema de relación.
  5. Senge, Scharmer, Jaworski, y Flores, 2004
  6. Goleman, 1998
  7. Woolley y otros, Science Magazine 2010, el MIT Center for Collective Intelligence
  8. Losada, Heaphey 2004
  9. Fredrickson 1998 © Derechos de Autor 2014 CRR Global Inc., Todos los derechos reservados| RSI – Transforming the Face of Leadzership 10
  10. Agazarian y Gantt 2000
  11. Hämäläinen y Saarinen, 2007; Hämäläinen y Saarinen, 2010
  12. Saarinen y Hämäläinen, 2004
  13. Arnold Mindell, Process Wor Center, Portland Oregon

Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Valores?

Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Dirección por conciencia

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por propósito o por conciencia es un modelo de dirección que trata de crear el espacio en el que los miembros de la organización son conscientes de la contribución que cada uno individualmente y como colectivo realizan más allá de su propia tarea. Es una manera de dar sentido a lo que hacemos y, por tanto, de tomar conciencia del sentido de trascendencia que cada una de nuestras acciones tiene, al formar parte de algo mayor a nosotros mismos. Tal como sugiere Salvador Guasch, “ser consciente significa a la vez darse cuenta y tener en cuenta, haciendo así referencia a la consciencia neurológica y a la conciencia moral”.

“El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior a él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado”. Marià Moreno y Francisco Giménez Plano en “Construir Comunidad”. La revolución empresarial pendiente es la revolución del sentido.

¿Qué significa la palabra sentido? Si acudimos a la RAE, observaremos que su polisemia es notable. La RAE enumera, entre otras, las siguientes acepciones: entendimiento o razón, en cuanto discierne las cosas; modo particular de entender algo, o juicio que se hace de ello; razón de ser, finalidad; o significación cabal de una proposición o cláusula.

Para ejemplificarlo de una manera sencilla, a mi me gusta recordar el célebre cuento en el que se explica que alguien se encuentra a tres personas trabajando en una construcción. Le pregunta al primero ¿qué haces?, y le responde, estoy poniendo piedras en esta pared, que uno con este cemento. Le pregunta al segundo, ¿qué haces?, y este responde, estoy construyendo esta pared con mis compañeros, con los que trato de que quede recta. Un poco más adelante se encuentra con el tercer y le pregunta: ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construyendo este muro, que forma parte de una de las catedrales más bellas que tendrá esta ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos y sentido a nuestra vida.

Víctor Frankl, con su obra “El Hombre en Busca de Sentido” vendió más de nueve millones de ejemplares, convirtiéndose en un clásico de la literatura. Frankl, en un contexto de adversidad sobrevenida por la Segunda Guerra Mundial, hace una afirmación rotunda de la necesidad del ser humano por encontrar sentido a la vida. Al fin y al cabo, es precisamente en momentos turbulentos cuando más fácil es perder el sentido de lo que hasta ese momento significaba un propósito en la vida. En épocas turbulentas, encontrar sentido parece más difícil pero mucho más necesaria. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche “aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos” y Frankl es un buen ejemplo de ello.

Dave Ulrich, prestigioso experto en dirección de personas, señala en su obra “El Sentido de Trabajar”que “la búsqueda de sentido en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos la tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, ésta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también en nuestra vida.

Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no sólo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero”.

Un buen ejemplo de ello lo encontramos en La Fageda. con Cristóbal Colón al frente, fundador y presidente, esta organización ha conseguido desarrollar un proyecto empresarial sobre la base de la integración de las personas con enfermedades mentales de una comarca. Lo importante no es hacer buenos yogures, que lo son, y tener un negocio rentable, que lo es. Todo ello cobra sentido en torno al proyecto de integración socio-laboral y, si no, no lo tendría.

Pero si Colón afirmaba que “más allá de la cadena de valor, deberíamos hablar de la “cadena de sentido”, nosotros queremos dar otro paso, al hablar de la comunidad de valor, ya que consideramos que, mientras las cadenas atan. Las comunidades unen, y en la comunidad, sus miembros ya encuentran sentido.

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders. “Mi trabajo es construir una Comunidad”, decía Richard Teerlink, ex-Presidente de Harley Davidson y es evidente su éxito en ello.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

Implantar un modelo de alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección del negocio

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes, necesitan desarrollar sistemas que les permita conseguir los resultados esperados. El sistema de dirección puede establecerse a diferentes niveles, desde un nivel más inspiracional (Dirección por Propósitos o Dirección por Misiones), más estratégico (Dirección por Valores o Dirección por Competencias) o más operacional (Dirección por Objetivos).

Dirección por Propósito o por Conciencia

La dirección por conciencia requiere una alta madurez organizacional y un claro sentido de visión definido y compartido, que establecer para quién hace lo que hace dicha organización y con quién lo hace. Supone desarrollar un sentido amplio de comunidad y por tanto, de construcción de una relación a largo plazo con sus stakeholders.

Dirección por Misiones

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. En este sentido, el reconocimiento es pieza fundamental en la motivación y crecimiento de las personas.

Dirección por Valores

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

Dirección por Competencias

La dirección por competencias requiere una clara comprensión de lo que se requiere para desempeñar cualquier actividad en una organización o, dicho de otra forma, de cómo se quiere desempeñar dicha actividad. Conseguir resultados es importante, pero no a cualquier precio. Las competencias determinan el cómo se hace lo que se hace para alcanzar esos resultados, marca la dirección a seguir, y despliega, en consecuencia, una serie de valores y creencias, propios de la cultura de la organización, a los que estas competencias hacen referencia.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos requiere claridad y transparencia en las estrategias de negocio y en los objetivos que se despliegan en cascada a lo largo de toda la organización para su consecución, llegando a todas y cada una de las personas de la organización.

¿Cómo implantar un sistema de dirección en mi organización?

Los sistemas de dirección han de tener una repercusión en cascada en la organización, llegando a cada una de las personas de la misma. Cada una de las personas de la organización ha de tener claridad sobre qué se espera de ellos y cuál es el contexto mayor en el que operan.

Con el nivel de participación del conjunto de la organización que se determine, de acuerdo con la propia cultura, y acompañado de un proceso descendente, cada una de las personas deberá conocer cuál es el propósito de la organización, su misión en ella, los valores que la guíen. Deberá tener claridad sobre los objetivos de la organización a largo plazo, las estrategias para alcanzarlos y sus objetivos personales. Además, deberán quedar descritas las principales acciones para conseguirlos, incluso al nivel de identificar las prioridades diarias, y sus indicadores clave de desempeño, entre otros aspectos. Estos formarían parte de lo que llamamos Augere Strategic Execution Plan, que se describe en una única página, para facilitar su comprensión y seguimiento.

El seguimiento del Augere Strategic Execution Plan es periódico: habrá elementos que se sigan diariamente, otros semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Es recomendable realizar una entrevista de desarrollo semestralmente y, por tanto, dos al año, la segunda con la evaluación formal de la aportación de valor ya realizada.

¿Quieres conocer más sobre alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección?

Contenidos previos de este e-book: Organizaciones efectivas que logran resultados.

Organizaciones efectivas que logran resultados

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere

Las organizaciones, para ser eficientes y alcanzar resultados extraordinarios, necesitan desarrollar sistemas que les permita:

  • Poner foco en las estrategias de negocio.
  • Lograr alineamiento organizacional en torno al negocio y a la cultura de la compañía.
  • Llevar a cabo una evaluación periódica sobre el grado de aportación de valor individual y colectivo.
  • Establecer una retroalimentación continua sobre el rendimiento y desempeño individual y de equipo.

En muchas ocasiones establecemos símiles deportivos para hablar de un equipo o de una organización en la que las personas se enfocan en el mismo propósito, contribuyen a su logro desde su posición específica y desde el rol que les corresponde jugar, habitualmente los jugadores son evaluados por sus resultados y su desempeño y reciben feedback, generalmente de forma constante a lo largo del partido que estén jugando, por parte de su entrenador.

Es de esto de lo que tratan los sistemas de dirección, la evaluación de la aportación de valor de cada uno de los integrantes de la organización y el feedback necesario para ajustar el desempeño a los requerimientos que en cada momento son necesarios para ganar la partida, que en el mundo de las organizaciones empresariales, se correspondería con el plan estratégico y el plan de negocio.

Para lograr estos objetivos consideramos imprescindible que las organizaciones aborden la implantación de un proceso que se dibujaría en tres fases:

1. La implantación de un sistema de dirección del negocio

Los sistemas de dirección nos permiten establecer el foco necesario que guíe a las personas de la organización en sus acciones, con la finalidad de poner en marcha las estrategias de negocio diseñadas y lograr los objetivos establecidos, atendiendo a aquello que es importante para la compañía desde el punto de vista de propósito, de misión o de valores, así como creando un especio de crecimiento y desarrollo para las personas que la conforman.

En definitiva el sistema de dirección de negocio permite alinear todos los esfuerzos de las personas de la organización, hacia la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales de cada línea de negocio, estimulando adecuadamente el desarrollo y la expresión de todas sus capacidades y competencias en el mayor grado posible, así como representando de forma adecuada los valores de la organización la misión encomendada y el sentido de contribución a algo mayor que uno mismo.

2. La evaluación de la aportación de valor de los miembros de la organización desde el punto de vista de consecución de los resultados esperables como del desempeño de su potencial competencial

Los sistemas de evaluación permiten llegar a medir en 360 grados el nivel de contribución de cada uno de los miembros de la organización al negocio, así como la manera en la que hacen las cosas y en que ponen al servicio de la organización su talento. Por tanto, podemos medir su contribución a los resultados, rendimiento, y el cómo han contribuido a ello, competencias. Asimismo, podemos evaluar en qué medida representan a través de sus acciones los valores de la organización, su rol específico en la misma y su sentido de contribución a algo mayor que ellos mismos.

3. La entrevista de desarrollo y feedback para retroalimentar a las personas y equipos de la organización sobre su desempeño.

La entrevista de desarrollo es el vehículo de comunicación que establecemos para revisar de forma estructurada dicha contribución, en una conversación bidireccional entre colaborador y manager, en el que éste retroalimenta al primero sobre sus resultados de rendimiento y desempeño y juntos configuran un plan de desarrollo a seguir

Dicho lo anterior, algunas preguntas que como directivo puedes hacerte: ¿Tiene todo tu equipo una idea clara de las estrategias para alcanzar los objetivos de negocio? ¿Comparte tu equipo la estrategia de negocio con entusiasmo? ¿Dispones de los sistemas para hacer seguimiento de la ejecución de dichas estrategias? ¿Retroalimentas a tu equipo de forma continuada sobre su desempeño?. Si tu respuesta a las mismas es SI, enhorabuena… Si es NO, ¿cuál es el primer paso que vas a dar?…

 

En busca de la excelencia: productividad y rendimiento

Por Joan Pons, Fundador y CEO de WorkMeter

¿Qué es necesario para que una organización alcance la excelencia? Esta es la pregunta del millón de dólares puesto que, de conocer la respuesta, el negocio se asegura el éxito rotundoExcelencia y productividad van de la mano. Mejorando la productividad alcanzaremos el ansiado triunfo.

Es un hecho que todas las empresas de hoy en día quieren y deben ser competitivas. El mercado está cambiando, el mundo está cambiado y las organizaciones deben saber adaptarse a los cambios. Es necesario un cambio de mentalidad empresarial. Un cambio que pasa por alejarse de la visión más cortoplacista y empezar a mirar al futuro.

En WorkMeterproponemos este cambio de modelo donde la misión y visión de la empresa se comparta con el resto de personas. Donde una gestión por objetivos prime por encima de presentismos y modelos laborales anclados en el pasado. Donde una cultura basada en la corresponsabilidad y mejora continua sea el eje central sobre el que gire toda la organización. Sólo así alcanzaremos la excelencia empresarial. Si diriges o gestionas personas y tu voluntad es mostrarte competitivo, adaptarte al mundo actual y a la tecnología, tienes que entrar sí o sí en un modelo basado en dirección por objetivos.

Otro aspecto importante para lograr este estado de excelencia es involucrar a los mandos intermedios y managers con la dirección. Compartir la misión y la visión. Intentar que empleados, managers y dirección general se muevan a la misma velocidad y hacia un mismo objetivo, y que esa obligación de ser eficientes y productivos se asiente, desde el rigor, en todas las personas de la organización.

Pero promover un cambio de cultura, fomentar la libertad y flexibilidad laboral y establecer un modelo de corresponsabilidad no es fácil si no tienes información de dónde estamos y dónde queremos llegar. Necesitamos KPIs o indicadores que nos proporcionen datos: las métricas. Y las métricas no son percepciones. Dejemos la percepción a un lado a favor de la objetividad. Igual que medimos todo en nuestra vida (peso, altura, distancias etc.) debemos medir cómo trabajamos. Si queremos mejorar, tenemos que medir. Si queremos medir, tenemos que definir qué medimos. Y si queremos que toda la organización mida, es importante que se mida lo que importa, no cualquier cosa. Sólo así podremos mejorarlo e implementar un proceso de excelencia y mejora continua.

No es fácil llegar a este punto y, por eso es importante sentirse acompañado por expertos en el alineamiento de las personas, la cultura y la estrategia de negocio, para mejorar la competitividad de las organizaciones, como el equipo de Augere. Además de concienciarnos nosotros mismos, como directivos, debemos involucrar a todas las personas que forman la empresa. Pensemos que esto no es cosa de unos pocos días. Es un gran cambio y debemos ir poco a poco, pero con la ayuda de managers y empleados nos focalizaremos en un modelo mejora continua basado medible y riguroso. Un modelo donde impera la corresponsabilidad. Donde la flexibilidad se produce de manera natural  y donde las métricas se usan para pilotar la organización.