3 claves para construir una cultura de empresa ganadora

Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

Es posible que hayas visto en las salas de reuniones de tu empresa declaraciones sobre los valores de la compañía, sobre su visión o su misión. ¿Realmente reflejan cómo se vive la realidad del día a día?

La cultura es la forma en que las personas de una organización hacen su trabajo todos los días. Es la manera en la que se expresa el estilo de liderazgo de en una compañía a través de sus comportamientos diarios. La cultura es el driver principal de todas las políticas, prácticas y procesos internos y el impulsor fundamental del desempeño de las personas.

La revista Entrepreneur y CultureIQ identifican 10 cualidades básicas que se encuentran en las organizaciones de alto rendimiento, ¿quieres saber cuáles son, y de estas, las que tienen mayor impacto en la construción de una cultura ganadora?

Lee el post que publica CEPYME NEWS pinchando aquí.

 

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5 factores de éxito para transformar la cultura de tu organización

Francisco Giménez Plano y Luis Ezcurra de Alburquerque, socios de Augere

La cultura de una organización es la manifestación de sus valores, sus capacidades y sus comportamientos. Es una estructura orgánica construida, consciente o inconscientemente, para alcanzar unas metas determinadas. Toda organización, grande o pequeña, tiene unos rasgos que identifican su cultura.

Cualquier grupo humano tiene un conjunto de normas no escritas que las personas que lo componen suelen seguir. Por eso se entiende que la cultura de una organización es la forma que ésta tiene de hacer las cosas.

Cuando el objetivo cambia radicalmente, o no se alcanza con los comportamientos tradicionales, hay que cambiar la cultura. Hemos visto este fenómeno innumerables veces en los últimos años: la combinación de la crisis y el cambio de paradigma introducido por la era digital a removido la tierra sobre la que se asentaban los pilares más profundos de muchas instituciones. Algunas no han sabido cómo reinventarse y han acabado pagando un precio muy alto.

En los últimos 25 años nos hemos involucrado como directivos, consultores o emprendedores en muchos procesos de transformación cultural y hemos podido comprobar cuáles son los factores que aseguran el éxito. A pesar de que la estrategia que soportaba la necesidad de cambio era la adecuada, muchos procesos han fracasado por no haber tenido en cuenta estos 5 factores clave para el éxito de la transformación.

Factor #1: Debe tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización

Cualquier proceso de transformación ha de ser liderado y patrocinado desde al más alto nivel, de principio a fin. Cuando el principal ejecutivo de una organización se implica de manera directa y abandera un proceso de transformación en una organización envía un mensaje claro a todos sus miembros. Imprime la seriedad, importancia y sentido de urgencia de lo que se está tratando de impulsar. Acredita y respalda los esfuerzos que se le pide al conjunto de las personas en la promoción del cambio que se ha de llevar a cabo.

 

CUANDO CAMBIA EL CONTENIDO DE LA DISCUSIÓN Y SE DISPONE DEL ESPACIO ADECUADO PARA LA CONVERSACIÓN, LOS RESULTADOS, IGUALMENTE CAMBIAN.

 

Factor #2: Involucrar a los actores principales

La transformación en una organización es siempre una labor colectiva. La implicación de toda la organización, a los diferentes niveles, y en sus respectivas fases, será necesaria. Igual que lo será identificar a los agentes de cambio que actuarán como embajadores y aceleradores de la transformación.

Las personas deben estar informadas de lo que está pasando y de lo que se espera suceda. Así trabajarán con un propósito claro. Por ello, la comunicación transparente será una herramienta clave en todo el proceso. Asimismo, generar espacios de participación y creación conjunta de los nuevos contenidos permitirá una contribución excepcional de todos los involucrados. Cuando cambia el contenido de la discusión y se dispone del espacio adecuado para la conversación, los resultados, igualmente cambian.

Las personas desean establecer un vínculo amplio de confianza con la organización a la que pertenecen. Se unirán a la propuesta de transformación cuando encuentren sentido en ella y la urgencia que requiere. Hemos de reconocer lo que la empresa es, una comunidad de intereses y, necesariamente, también de valores. Alinear los valores de la organización y de las personas  es un camino hacia el éxito.

 

LA ÚNICA MANERA DE NAVEGAR POR LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ES ESCUCHAR TODAS LAS VOCES, INCLUSO LAS MÁS IMPOPULARES O DISCORDANTES.

 

Factor #3: Escuchar las necesidades de la organización

La organización, como sistema de relaciones humanas, integrada por todos sus miembros, cuenta con una inteligencia propia. La experiencia y el conocimiento de todos sus miembros es un valor útil y necesario que no se puede despreciar. En un proceso de transformación, todas las voces del sistema han de ser escuchadas.

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas organizacionales como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos al sistema como un todo. Este principio lleva a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

Implica la creencia de que la única manera de navegar por la realidad de las organizaciones es escuchar todas las voces, incluso las más impopulares o discordantes. Arnold Mindell nombró la práctica que facilita la expresión completa de un equipo u organización como “democracia profunda”.

 

EL SECRETO ES QUE SE ABRA UNA CONVERSACIÓN TRANSPARENTE Y GENERATIVA SOBRE TODO LO QUÉ HACE FALTA CAMBIAR Y ESTÁ TRATANDO DE EMERGER Y QUE SE RECONOZCA LO QUE NO ES ÚTIL DE LO QUE AHORA EXISTE.

 

Factor #4: Profundizar en los beneficios de la transformación y considerar lo que se debe mantener de la cultura existente

Las organizaciones de éxito son flexibles en las olas de cambio. Ronald Heifetz, profesor de Harvard experto en analizar la adaptabilidad de las organizaciones, declara que no existe tal cosa como la aversión al cambio. Casi nadie presenta una enconada resistencia a una buena promoción. Lo que pasa es que confundimos la aversión al cambio con la aversión a la pérdida. Toda transformación supone un riesgo a perder y eso es lo que las personas quieren impedir.

Los líderes de la transformación deben mantener un buen equilibrio entre los elementos nuevos de la cultura que es preciso incorporar y las viejas costumbres que más vale que no se pierdan. Hemos visto muchas organizaciones que en esta encrucijada han abandonado algunas de las prácticas del pasado que formaban parte de su identidad y luego han tenido que tratar de recuperar.

El secreto es que se abra una conversación transparente y generativa sobre todo lo que hace falta cambiar y está tratando de emerger, como propone Otto Scharmer en su Teoría U del cambio, y que se reconozca lo que no es útil de lo que ahora existe. El buen gobierno de la transformación necesita un diálogo intenso, incluso una negociación en algunos casos, con cada uno de los actores principales involucrados en el cambio donde se haga explícito lo que se teme perder y lo que se puede ganar.

 

LA REVOLUCIÓN DIGITAL PUEDEN SER UNA AMENAZA PARA MUCHAS ORGANIZACIONES QUE TRATAN DE NAVEGAR EN UN MAR DESCONOCIDO PARA ELLAS. PERO TAMBIÉN ABRE UN MUNDO DE POSIBILIDADES EXCITANTE.

 

Factor #5: Que se sostenga en el tiempo

A menudo los esfuerzos de transformación en las organizaciones se disipan sin finalizar el proceso en su totalidad. Cualquier cambio en la cultura de una organización requiere dedicación de tiempo y recursos y, sobre todo, atención por parte de las personas para acompañarlo y sostenerlo en el tiempo.

Cambiar la cultura de una organización supone, al final, cambiar la forma en la que se hacen las cosas. Casi siempre se requiere incorporar nuevas competencias que son las que van a permitir que se hagan cosas diferentes o que se hagan las mismas cosas pero de distinta forma. La organización tiene que adiestrarse en las nuevas formas y eso requiere tiempo y, por encima de todo, foco y atención.

En primer lugar, tendrá que saber qué nuevas cualidades debe adquirir, definir la forma de adoptarlas, aprender a usarlas y practicar. Una cultura que facilite el autoconocimiento y la autoevaluación regular ayudará mucho a adquirir nuevas competencias.

Otro elemento esencial para asegurar que se sostiene el cambio es incorporar los conceptos de las nuevas competencias en la conversación cotidiana. Por supuesto, se seguirá hablando de cifras de venta, de datos de calidad o de productividad y a esa parte de la conversación habrá que agregarles los elementos propios de la nueva cultura. En una organización se habla a diario de lo que es realmente importante para conseguir los objetivos. Si los temas relacionados con la transformación no forman parte de estas conversaciones parecerá que son menos relevantes.

Los nuevos paradigmas que surgen en torno a la revolución digital pueden ser una amenaza para muchas organizaciones que tratan de navegar en un mar desconocido para ellas. Pero también abre un mundo de posibilidades excitante. Abordar sus desafíos no solo desde la perspectiva tecnológica, sino desde el lado humano de las organizaciones, proporcionará, además de enorme satisfacción una garantía de éxito.

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INSCRIPCIÓN

Defining the difference between Emotions and Feelings?

Mike George

Well HOW ‘do you feel’ about that? In media interviews, in movie scripts, in our cappuccino conversations, we often hear the question, “How do/did you feel”. But it’s a question that usually means ‘WHAT’ did you feel? HOW do you feel is a separate issue. We all learn HOW to spell, HOW to wash dishes, HOW to drive a car, etc., but it seems very few of us learn HOW to FEEL! In fact it could be argued that no one learns HOW to feel i.e. how to consciously choose your feelings, because no one teaches us! Could that be because no one really knows?

And then there is another question, which sits between the WHAT and the HOW of feeling. It’s WHY do you feel what you feel! Once again it seems few people, when asked these questions, can clearly see the what, why and how of the one ability we all share as human beings, the ability ‘to feel’. Complicating things even further is what we call emotion! When we ‘feel emotional’ what are emotions exactly, and why are we… feeling them?

There appears to be two reasons most of us don’t really know ‘what’ we are feeling, most of the time! The first can be found in our education and the second in our body!

An Absence In Our Education

The missing ingredients in our formal education were self-awareness and self-understanding. There was no focus on understanding what we were feeling and why we felt what we felt. Certainly there was no separation between our emotions and feelings. This meant we didn’t talk much about the inner world of our self. We didn’t discuss our feelings…much! Perhaps we talked occasionally about extreme emotions like excitement or sorrow, but we said little about the more subtle and frequent feelings in between. That meant we didn’t develop a language to describe what was going on within our consciousness, where all our feelings originate, accumulate or repeat.

The Effects IN Our Body

Which brings us to the second reason. We don’t generally register our feelings until they have some ‘effect’ in our body. We don’t notice how they originate within our consciousness and not in our form. We often don’t notice the emotional disturbance called worry until it has an effect in our stomach. We don’t notice the emotional disturbance called fear until our heart starts racing. We don’t notice our angers until our fists clench and our face is hot! By the time we notice these emotions they often just feel ‘physical’. So we fail to notice their origins of our emotions in our minds.

Without a Language

When we don’t fully develop a language based on our description of the emotions that we feel we don’t develop ‘shared meaning’. That’s why most conversations around understanding emotions don’t go very far, don’t last very long and often regress either into an argument or the glazed look of boredom! We don’t start with, “Well what do you mean exactly when you say ‘emotion’?” And very often, when we do ask the question, ‘what do you feel about that’, we really mean what do you ‘think’ about that! We don’t realize we really mean ‘thought’. Then we become confused and emotional, and end up wondering why we are feeling so…agitated!

So, for many of us, emotions, feelings and thoughts become brilliantly entangled.

Read ten different writers, who sometimes call themselves ‘experts’ on the subject of emotion/feelings, and you will likely find ten different perspectives and perceptions. It all adds up to a fogginess about WHAT we are feeling, which stops us seeing WHY we are feeling what we feel. And we need to see WHY if we are going to know and understand HOW to feel and be the master creator of our feelings…again!

An Unresolvable Catch 22

That said, it’s fairly obvious to most of us that we now live in a highly ‘emotional’ world. It seems many people live in an emotional state most of the time so that ‘all’ they are feeling are their emotions…most of the time! And when they are not they want to! This diminishes our clarity around ‘the what’ and ‘the how’ of our feelings. Why, because in order to clearly see and understand the WHY and the HOW of feeling we need to be free of emotion! When you are angry you cannot see the cause of the anger is …in you! When you are sad and fearful you can’t see the cause of your sadness and fear is… in you! So you won’t be able to see exactly WHY you made yourself angry or sad or fearful as long as you are in those emotional states! Therein lies the ultimate Catch 22. It also explains why the practice of meditation becomes so useful, as the purpose of meditation is to untangle ones ‘self’ from all emotional disturbance in order to restore mastery of your feelings!

So lets begin our enquiry with our emotions. What are emotions exactly and why are we feeling ‘emotional’ most of the time? In others words what is causing us to ‘emote’ so much? See if this rings true in your ‘insperience’.

The Cycle of Suffering

There is an ‘emotional cycle’ in which we all become trapped. It goes something like this. Fear arises, which then turns into sadness, which then turns into anger and back into fear. Why? We create fear in its many forms, such as anxiety, tension, worry, panic, terror, because we imagine (believe) we are about to lose something (in the future). We create sadness in its many forms, such as sorrow, disappointment, downheartedness, melancholy, because we believe we have just lost something or someone (in the past). And we create anger, in one of its many forms such as irritation, frustration, resentment and hate, the moment we look outwards to find someone or something to blame for our apparent loss. They all have one thing in common which is ‘loss’. This is a big clue as to why we create, emote and ‘feel’ all these… emotions! And therefore why we suffer so much. It’s all because we believe in LOSS!

Where there is the ‘belief in loss’ there must be a belief in possession. That shows up in our thoughts and words when we think or say ‘that’s MINE’. That’s MY car, MY house, MY money, MY partner, MY family, MY country, MY belief! This is sometimes called attachment. That means that attachment is the pre-condition to loss and therefore the root cause our emotions of fear, sadness and anger. It is therefore the root cause of our suffering i.e. all forms unhappiness. If we were not attached to anything or anyone we would not ‘fear loss’, we would not experience loss and we would not create and FEEL the emotions of sadness, anger or fear. We would not suffer. We would not make our self unhappy! If you are interested you can test this many times a day by taking a few moments to reflect on your own feelings and the emotions that you feel when you believe you are about to lose or have lost something!

Familiar Families

Sadness, anger and fear are what could be called the ‘three families of emotion’. You will find that all ‘emotions’ will fit into one of these families (we’ll come to love and happiness, joy and serenity, in a moment). Guilt is a combination of all three. It’s because of the attachments that we form that many, if not most of us, will live our entire life in and out of this cycle of suffering, but we won’t be aware of it. And we won’t do anything about it because of two fatal beliefs that we assimilate and carry within our subconscious.

The first belief is that these emotions that we ‘feel’ are caused by other people or by circumstances. And the second belief is that these emotions are natural i.e. they are human nature. So we conclude there is nothing you can do and nothing you need to do about them. But when you challenge these beliefs you may realise they are not ‘true’.

The truth is we create all our own emotions. They are a signal telling us we are acting against our true nature! One of the dictionary definitions of emotion is ‘agitation of mind’. When expanded to include the mechanism by which we create our emotions it sounds like this: Emotion is a disturbance (agitation) in our consciousness (mind) when the object of attachment is damaged, threatened, moved or lost! (which are all forms of loss). Once again take a few moments to test this in the light of your own ‘insperience’!

At this point many ask, “But what about love and happiness, are they not emotions too”? This is where we enter the territory of what could be called ‘emotional confusion’. Because we didn’t learn to be aware of our emotions and feelings, and to clearly identify the emotions that we create and feel, we failed to differentiate between feelings such as love and joy, compassion and serenity, from ‘emotion’. These feelings were labelled and seen as just ‘other emotions’. Because love and joy are our true underlying nature that leads to the tendency to believe all our emotions are just naturally occurring states of consciousness. We didn’t, and still don’t, realise that any agitation (emotion) in our consciousness is a signal that we are making a mistake (attachment/possession) and that there is something we need to change (let go of) within our self.

Emotional confusion is where we confuse a state of agitation within our consciousness with a natural state of consciousness. Common ‘emotional confusions’ include: worry is confused with care, we worry about someone because we believe to worry is to show care! But worry is fear and care is love, and fear (agitation) and love (natural state) cannot co-exist, they are at the opposite ends of a vertical spectrum. Love and fear are made of the same energy, which is the energy of our consciousness, our self, they are just a different vibration of that energy. Fear is love distorted by attachment!

We confuse excitement with happiness. But excitement is a ‘stimulated agitation’ within our consciousness, whereas true happiness is contentment and natural emanation of joy from our heart (the heart of our consciousness) into the world. Happiness is not agitation. We confuse respect with fear, passion with anger and terror with relaxation as we consume the latest horror movie.

This is why we use the words ‘love’ and ‘happiness’ a lot, but we really mean something else. It’s just that we are not aware that we mean something else because we don’t really know what these words mean! When we use the word love we usually mean attachment e.g. I love my car, I love my house etc., really means I am ‘attached’ to house and car. I love coffee, I love chocolate, usually means I am ‘dependent’ on a substance to stimulate certain physical feelings. In the movie there is usually a moment when he looks into her eyes and says, “Darling, I love you”. But what does he really mean? Often it’s with that look of longing, meaning ‘I want you’! In such moments love is confused with desire.

There is a similar absence of meaning around happiness as it is confused with acquisition, with pleasure and with relief from pain e.g. the toothache has gone I am so happy!

So it’s no wonder we are thoroughly confused about what we are actually feeling most of the time. This results in an inability to read the signals that our feelings/emotions are sending us. So how do we unconfuse our self? Well, understanding the process of feeling goes a long way. So lets explore what ‘feeling’ is, exactly?

There is a very simple definition of feeling. Feeling is perception by touch. Each of us can perceive, touch feel at three levels – the physical, mental/intellectual and spiritual.

Physical Feelings

When you touch the new dress or suit at the department store you feel the material and you perceive the quality of the material. So you feel, at a physical level, using your physical sense of touch!

Mental Feelings

You also ‘feel’ at a mental/intellectual level. When you read or hear some of these ideas you bring them into your consciousness, put them up on your mind and you perceive them, you feel them. A little voice inside says, “Yes that feels logical, I perceive the logic in that”, which is YOU using your rational ability to perceive/feel. At other times you don’t see/perceive the logic, but still that little voice said YES that feels right, that rings a bell. In this instance you are using your intuitive capacity to perceive/feel something. These are what could be called subtle feelings at the mental/intellectual level. Notice you cannot do either (perceive/feel rationally or intuitively) when you are emotional!

Spiritual Feelings

Our deepest capacity to ‘feel’ is at the spiritual level when you ‘pick up’ the invisible radiant energy of another. We feel their vibrations, often without seeing them or even being in the same room. We sense their mood. But the deepest level of ‘spiritual feeling’, the subtlest of feeling, is to sit quietly, withdraw all your attention from the world around you, away for your own body, quieten your mind and you will become naturally aware of your own inner peace. You are in your natural state of peace and you ‘feel’ that peace. You touch, perceive, feel your own inner peace. Hence the practice of meditation is to release the self from gross physical feelings and even more subtle feelings at a mental/intellectual level and to be in a deep state of silence and stillness. In this state you naturally feel your true underlying nature, which is cool, calm and contented.

Restoring Choice

So why don’t we choose our feelings in this way? Because we were mostly taught that feeling is a ‘noun’ and that it’s something that ‘happens to you’. But’s not, it’s a ‘verb’. It’s something that you do! But no one teaches us how to.

So let’s bring feeling and emotion together and, as we do, we notice two things.

1 You do feel your emotions, and it seems we are almost constantly feeling some kind of emotion simply because emotions are addictive! It’s an addiction that the marketing, advertising and entertainment industries use to make a lot of money!

2 You can free your self from feeling emotional i.e. you can stop creating emotion, and if you do you will notice that only then are you able to consciously ‘choose’ what you feel.

Restoring Your Choice

When you are emotional (creating and feeling emotion) you cannot ‘choose’ your feelings. For example when you bring anger into a meeting you won’t be able to generate a feeling of forgiveness when someone admits a big mistake. You won’t be able to choose to feel compassion for someone who is suffering. You won’t be able to be calm and focussed for someone who needs your calm and clarity to help them with their confusions. Why, because you remain internally busy creating and feeling your emotion of anger.

So, in summary, emotions seem to be what most of us are creating and feeling most of the time. It’s a habit. Emotions are addictive as well as exhausting. We don’t learn to see and know the difference between emotions and feelings. All emotions are forms of suffering. They are unnatural disturbances that begin within our consciousness. But because we call love and happiness emotions, which are natural, we then believe anger and fear are natural, so we won’t do anything to understand and change them. The cause of all emotions is attachment to something within our consciousness. That’s why all emotion originates within our consciousness around the perception of ‘I have lost’ or imagining ‘I am going to lose something’. We are attached to so many things, people, places etc. This is why we live in an almost perpetually emotional state of fluctuating anxieties, sorrows and angers.

Feeling is ultimately something you ‘do’ not something that happens to you. In order to be the master of your feelings you will need to become detached or non-attached within your consciousness. Only then are you internally free to discern and create the appropriate feeling towards whoever or whatever is in front of you.

To be the master of your feelings, to be able to consciously choose what you will feel, requires detachment or non-attachment. Detachment does not mean you do not care or that you avoid. In fact you cannot care fully unless you are detached. That’s why you will encounter what seems to be a paradox at the heart of most spiritual practices and wisdom paths and it’s this.

You cannot know love or ‘be loving’ unless you are detached.

Otherwise fear, sadness or anger will enter your consciousness and chase love away! This is subtle territory with many fine lines. Notice, when you do worry about someone, who are you really worried about? Worry is fear and fear always means imagined future loss. What do YOU fear losing when you worry about someone else while believing/thinking that is how to care! Answers, especially from mums and dads, on a postcard to…

Question: What is the difference between emotion and feeling? (an invitation to articulate this for your self)

Reflection: What are all the things/people you are attached to in life? What are the emotions you create and feel most in relation to each one? What emotion would you create and feel if you woke up tomorrow and they were not there?

Action: Research the meaning of ‘attachment’ and ‘detachment’ from ten writers/sources? Then write your own definitions!

La Inteligencia de los Sistemas Relacionales

Por Faith Fuller y Marita Fridjhon, fundadoras de CRR Global

Índice

  • ¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?
  • Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • La investigación que prepara el terreno
  • Los cinco principios de la Inteligencia de Sistemas Relacionales™
  • Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™
  • Acerca de CRR Global y las autoras
  • Notas
  • Bibliografía

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones del equipo. El desarrollo de la ISR™ dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración y apoya el pensamiento creativo, necesarios para afrontar los retos de este milenio. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la ISR permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva y la capacidad creativa de los seres humanos.

El principio básico de la ISR es la redirección de enfoque que va de los individuos dentro del sistema a todo el sistema como una entidad en sí misma. Este cambio de enfoque permite a los líderes, equipos y organizaciones ir más allá de las preocupaciones personales y pequeños conflictos hacia una identidad de grupo positiva y generativa. La fuerza de la identidad de un equipo proporciona la capacidad de resiliencia y los recursos necesarios para navegar por los constantes desafíos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones.

¿Por qué la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es necesaria ahora?

Ser un líder en el complejo mundo actual se parece muy poco al liderazgo del pasado. El ritmo es más rápido, el riesgo más alto y el alcance mayor. Las operaciones de negocios globales se llevan a cabo en todos los continentes, zonas horarias y culturas. Uno de los factores causales del exceso de velocidad del cambio es el grado de conectividad. La tecnología moderna ha cambiado las relaciones globales de la noche a la mañana. Actualmente todos somos parte de una red virtual en tiempo real, en la que se reducen el tiempo, el espacio y la distancia.

Un paradigma de liderazgo de arriba hacia abajo y según resultados ya no es lo suficientemente rápido y ágil para competir. La presión para innovar y crear valor añadido es constante. La cantidad y complejidad de conocimientos que una organización debe mantener, administrar y aprovechar al mismo tiempo están creciendo a un ritmo explosivo. Los líderes necesitan un nuevo paradigma que pueda ofrecer la velocidad y el alcance necesarios para adaptarse y prosperar ante el cambio constante.

Si se añade la dinámica externa que incide en las organizaciones, está teniendo lugar una transformación desde el interior mientras la próxima generación de trabajadores, los “Millenials”, está haciendo su marca y comprende la mayor parte de la fuerza laboral. La generación digital, acostumbrada a la conectividad y a la retroalimentación casi constante, está obligando a las generaciones anteriores a repensar cómo van a dirigir equipos y organizaciones.

La colaboración masiva, que busca la diversidad y que tiene un enfoque innovador, ya no es meramente una ventaja competitiva. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las organizaciones. En este entorno, las herramientas internacionales del siglo XXI se convierten en factores clave, preparando y permitiendo a las próximas generaciones el éxito y a las organizaciones la transformación. Los temas de estas habilidades son: el pensamiento sistémico, trabajar creativamente juntos, colaborar entre la diversidad y actuar pensando en la comunidad en general2. Las generaciones posteriores adoptarán (y algunas ya lo han hecho) una nueva mentalidad cambiando el enfoque de “mis necesidades” a “lo que el mundo necesita.” En términos más simples pasando de egocentrismo a ecocentrismo.

Teniendo en cuenta esto, se requiere un nuevo modelo de liderazgo que se mueva más allá del paradigma donde todo comienza y se detiene con sólo el líder. Nadie puede saber lo suficiente o hacer lo suficiente para dirigir un equipo de esta manera. Necesitamos explorar maneras para que los líderes participen eficazmente con sus equipos y lideren a la velocidad de cambio.

Una definición de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y pertenece al sistema. La ISR es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia. En comparación con la inteligencia emocional (conociéndome) y la inteligencia social (conociéndote y conociéndome), la ISR se centra en la entidad de la relación que existe entre los seres humanos en ese sistema (conociéndoLO o la relación en sí misma).

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos3 como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización al que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema.

Al escuchar a todas las voces, podemos llegar a ser sensibles y alertar a la dinámica dentro y alrededor del ambiente de equipo. Y si escuchamos con mucho cuidado, podemos acceder a la sabiduría y la información contenida por la propia entidad del equipo4. A veces esta información es diferente y separada de la que experimentan los miembros individuales del equipo. La conciencia de esta nueva información cambia el equipo. A través de la exposición repetida a esta conciencia emergente, la entidad del equipo se hace consciente y sensible. Los líderes con un alto grado de ISR pueden tener una relación con la entidad del equipo y con los miembros del equipo, lo que les permite navegar mejor en las corrientes emergentes. Este principio de la ISR mueve a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

La investigación que prepara el terreno

La Inteligencia de Sistemas Relacionales™ (ISR) es una idea original de Marita Fridjhon y Faith Fuller; Anne Rød  ha sido pionera en su aplicación en entornos de liderazgo. Surge de una red de investigación contemporánea en el liderazgo, la inteligencia y la teoría de sistemas (entre otras escuelas de pensamiento). Actualmente se está utilizando en coaching y trabajos de consultoría y desarrollo de liderazgo en organizaciones de todo el mundo. Miles de ejecutivos, managers y jefes de equipo han formado o han sido influidos por el ORSC. Esta experiencia ha dado forma a los conceptos, además de las siguientes investigaciones:

    • La teoría de sistemas de Senge introdujo el concepto de los sistemas de pensamiento a las organizaciones. Permite que las personas puedan ver su parte en el rompecabezas, crear conciencia y fomentar la responsabilidad fuera del propio ámbito. Senge sostiene que la comprensión de la naturaleza sistémica de la vida despierta en los individuos algo más grande5.
    • El trabajo de Goleman sobre inteligencia emocional y social en el que sostiene que hay tres cualidades que un líder necesita. La capacidad de interpretar y manejar las propias emociones para que sean beneficiosas en diferentes situaciones. La capacidad de leer los sentimientos de otros y responder a ellos6. (Esto implica tener un sentido intuitivo de cómo funciona el mundo social.) Y ver el panorama general y tener un sólido conocimiento del mismo.
    • Inteligencia colectiva. La investigación reciente de Malone y Woolley en el MIT, Harvard revela la importancia de la sensibilidad social y cómo esta capacidad permite mayores niveles de contribución en un sistema de equipo. “Escuchando a todas las voces” (un principio de la ISR) y permitiendo al colectivo crear soluciones, un equipo aumenta su inteligencia colectiva y mejora el comportamiento general del equipo7.
    • La investigación positiva de Losada y Heaphy identificó varios factores que contribuyen al aumento de la positividad en los equipos. Estos fueron compartidos responsablemente, por turnos, investigando el conjunto y no sólo la auto-promoción, creando un enfoque de igualdad en uno mismo y en los demás8. Una atmósfera de flotabilidad amplió el pensamiento creativo y la gama de acciones de las personas creando un fuerte efecto en la actuación general9.
    • La teoría de Agazarian de sistemas humanos vivos y modelos de sistemas centrados explora cómo los roles se pueden intercambiar y cambiar dentro de un sistema, vinculando los roles a la meta del contexto. En otras palabras, necesitamos examinar cómo los roles se pueden cambiar de un contexto a otro dependiendo de las funciones que tienen que ser desempeñadas10.
    • La inteligencia de sistemas, en la que Saarinen apunta a la capacidad y el potencial de los sistemas humanos interactivos, donde todos somos agentes contributivos en lugar de individuos aislados. Unido a esto está el optimismo por el cambio combinado con el poder potencial de cada momento. Esto permite el intercambio de conocimientos, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y permite que el sistema cree de forma proactiva su futuro y oportunidades11.

“Un sistema es un marco generativo en el que un sujeto experimenta cómo está teniendo lugar su vida. El sistema se mueve, empuja, restringe condiciones, alienta, sugiere, seduce, y ordena: parece que tiene voluntad y voz propia. No hay manera de saber exactamente lo que es. La vida se mueve, empuja, restringe, condiciona, alienta y dirige por sistemas: esa es la puesta a punto existencial de mi vida, mientras se lleva a cabo “~ Saarinen12.

  • El trabajo de procesos de Arnold Mindell nos ha permitido poner en práctica la inteligencia colectiva a través del despliegue de señales dentro del sistema de relaciones. También fue pionero en el concepto y la expresión de democracia profunda a través de su trabajo en procesos de democracia profunda13.

Los cinco principios de Inteligencia de Sistemas Relacionales™

Para desarrollar y aplicar la inteligencia tanto colectiva como sistémica en equipos y organizaciones necesitamos acceder y aplicar la Inteligencia de Sistemas Relacionales™. La ISR tiene cinco principios clave que dan forma a lo que creemos, cómo nos involucramos, y el “lugar de dónde venimos”. Los líderes que pueden adoptar y vivir estos principios están en mejores condiciones para aprovechar la energía de su equipo.

Principio # 1 Cada sistema de relaciones tiene su propia entidad única

Cada sistema de relaciones forma su propia identidad poderosa, conocida como la entidad (o equipo) relacional. El concepto de una entidad relacional independiente, con sus propias características, es lo que diferencia la ISR de la inteligencia emocional o social.

Cuando dos o más personas se unen, se crea una entidad relacional, intencionalmente o no. La entidad relacional es la red de la conectividad y la interdependencia entre los individuos dentro del sistema relacional. Se teje en la singularidad de cada persona para crear un sistema distinto con su propia identidad y dinámica. La entidad relacional tiene presencia con una voz e inteligencia propias, tiene necesidades, y es capaz de interactuar e impactar en su entorno. Es una fuerza energética resistente en la que los individuos en un sistema de relaciones pueden apoyarse y encontrar su fuerza. Existen entidades relacionales en cada tipo de sistema: parejas, familias, equipos y organizaciones.

Principio # 2 Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema

Cada miembro del sistema es un soporte de información y una voz del sistema (VOS). Este principio está firmemente basado en la definición de ISR que invita a la reinterpretación de lo personal como expresión de la totalidad. Además, aboga por la práctica de la democracia profunda: la creencia de que la única manera de navegar por la realidad del equipo y las organizaciones es escuchar a todas las voces, incluso las más impopulares. Democracia profunda es una práctica que facilita la expresión completa del equipo (Arnold Mindell).

Piense en el equipo como un rompecabezas donde cada miembro es una pieza. Para revelar la imagen de la experiencia del equipo en general se necesita cada pieza. Cada miembro del equipo tiene información crítica sobre el funcionamiento del equipo. La información puede ser transmitida a través de señales verbales y no verbales, así como a través de los comportamientos y acciones de los individuos dentro del equipo. Tener una ISR alta también significa que los miembros del equipo están abiertos a la expresión de una serie de voces, porque saben que es el habla del sistema. Son ágiles en la reinterpretación de sus experiencias personales como expresiones sistémicas; pase lo que pase dentro de su sistema de relación no es sólo personal, sino también una voz de su equipo.

Tal como indica la investigación de la inteligencia colectiva, cuanta más información se adquiera de otros, más informado estará el equipo en su toma de decisiones. Aunque democracia profunda significa que todas las voces deben ser escuchadas, no todas las voces son iguales. Las organizaciones tienen jerarquías y de manera realista la voz del CEO probablemente tiene más influencia que la de su asistente/a administrativo. Del mismo modo un equipo que tome una decisión informática le dará más credibilidad a la opinión de los expertos técnicos. Cuando los miembros del equipo aprenden a escuchar las voces del sistema, incluida la de la entidad del equipo, entienden el poder de la alineación. Esto hace que sea posible que se apoyen en la fuerza inherente del sistema y la sabiduría colectiva.

Principio #3 Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

Este principio nos permite ver el cambio y la alteración de cualquier tipo como un aliado, si se confía en el ingenio de la entidad del equipo para encontrar sus propias respuestas. El conflicto y el caos son vistos como señales y mensajes de la entidad del equipo para co-crear en vez de reaccionar a algo nuevo que está tratando de pasar.

Cuanta más ISR tenga un equipo, más colectivamente inteligente, generativo y creativo puede ser, allanando el camino para un mayor rendimiento. Estas cualidades de los sistemas relacionales siguen presentes sin importar las circunstancias, incluso en casos de perturbación y descomposición (como la reducción o cese de actividades). Los equipos y los sistemas organizacionales tienen ciclos de vida naturales, con un principio, desarrollo y fin. Cuando entendemos y aceptamos este orden natural resulta más fácil dejar ir una etapa y permitir que empiece otra.

La aceptación y la inclusión de este principio permiten a los miembros del equipo apoyarse en la entidad del equipo y confiar en su creatividad e inteligencia inherentes. Esto transforma la cultura de equipo, mejora los resultados, y aumenta la positividad.

Principio #4 Los Sistemas Relacionales cuentan con  Roles para la organización y ejecución de sus funciones.

Los roles pertenecen al sistema, no a las personas que habitan en el sistema. Este principio requiere el mayor cambio mental en el trabajo en equipo y el enfoque de liderazgo, ya que afirma que cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de mantener un papel de liderazgo en nombre del sistema.

Todos los sistemas relacionales tienen sus propias necesidades funcionales y emocionales que deben cumplirse a través de roles. Sin roles asignados, el sistema no puede funcionar. Estas funciones pueden ser “roles externos” como CEO y responsable de informática, o “roles internos” como pacificador, agitador y visionario. Las funciones externas cumplen funciones estructurales necesarias para la supervivencia del sistema de relación, mientras que las funciones internas satisfacen sus necesidades emocionales. Es importante que los líderes identifiquen qué funciones existen, tanto interiores como exteriores. Si una persona que desempeña un papel interno deja al equipo, alguien inadvertidamente recogerá y cumplirá ese papel, porque el sistema lo necesita. Ser consciente de esta dinámica empodera un equipo a actuar de manera diferente y seleccionar nuevos miembros del equipo a partir de funciones interiores, así como papeles externos.

Estas funciones pertenecen al sistema relacional, no necesariamente a las personas que los interpretan. Cómo una persona encarna un papel puede ser muy diferente de cómo otra persona encarna ese mismo papel. Antecedentes personales, psicología, estilo de trabajo, madurez, etc., todo impacta en cómo hábilmente ese individuo interpreta ese papel.

Mientras que el liderazgo es típicamente un papel externo designado en un equipo (gerente, director, VP), sostenemos que el liderazgo es también un papel interno que pertenece a todo el sistema. Esto puede plantear desafíos para el liderazgo tradicional con estructuras jerárquicas de control de recursos y poder. Las nuevas tecnologías y una nueva generación de trabajadores que están acostumbrados a la influencia compartida y conectividad inmediata, implican que el liderazgo, con su potencia correspondiente, debe ser mirado de una manera nueva.

Principio #5 Los sistemas relacionales están en un constante estado de emergencia, siempre en el proceso de expresar su potencial

Este principio es fundamental para el fenómeno conocido como la velocidad de cambio. Significa horizontes de planificación cada vez más cortos en la sociedad moderna y la flexibilidad necesaria para abrazar y navegar por el cambio con eficacia. Las organizaciones exitosas son ágiles y flexibles en las mareas cambiantes.

La mayoría de las personas son adversas a cambiar porque tienen miedo de lo desconocido o de perder el status quo. Incluso la palabra “cambio” en sí a menudo crea resistencia. Con la ISR, la premisa es aceptar el cambio como constante, natural e inevitable para co-crear con y desde ella. Los líderes tienen que alejarse del paradigma tradicional descongelar-cambiar- congelar y animar a los equipos a aceptar el cambio como una evolución natural y continua necesaria para la supervivencia.

Los cambios pueden ser pequeños o totales. A veces los cambios vienen de fuera, otras veces de dentro. La necesidad de cambio puede surgir a través de señales sutiles o explícitas, lo que indica que algo nuevo está surgiendo. En un equipo estas señales se pueden expresar a través de puntos de vista opuestos, o incluso conflictos. No es el propio desacuerdo que constituye un problema, sino el estilo en el que ocurre.

El conflicto constructivo proporciona calor creativo, pone fin a los obstáculos y proporciona oportunidades para el crecimiento. Estilos de conflicto tóxicos pueden destruir equipos. Que haya desacuerdos importantes en ISR o los conflictos no se consideren un problema, son señales de que el cambio es necesario. Ya no se trata de “quién está haciendo qué a quién”, y el foco se desplaza a “lo que está tratando de ocurrir en nuestro sistema”. Al hacerlo, la atención está en la co-creación de lo que está emergiendo en lugar de reaccionar a un ataque percibido.

Qué ofrece al campo la Inteligencia de Sistemas Relacionales ™

Navegar por el cambio mejor

Puesto que la Inteligencia de Sistemas Relacionales™ tiene una visión sistémica de toda interacción humana, permite a los miembros del equipo verse a sí mismos como parte de un sistema mayor, creando un impacto e impactando en un flujo dinámico, interconectado. Combina una vista superior que nos permite dejar el juicio atrás mientras se apoya en la entidad del equipo y accede a su potencial. El reconocimiento de que todos los impactos son emocionales refuerza la necesidad de competencias sofisticadas y habilidades de liderazgo y comunicación. La ISR nos equipa para navegar por las mareas del cambio e interactuar con eficacia y habilidad, y con un mayor beneficio para los sistemas del equipo del que formamos parte. El resultado son equipos de alto rendimiento.

Optimizar el potencial del equipo

La capacidad que hará la mayor diferencia en la eficacia de un equipo es la capacidad del líder para relacionarse con el equipo como un sistema completo en lugar de un grupo de individuos. Con el fin de desarrollar un equipo de alto desempeño, el líder y su equipo tienen que tomar conciencia, sensibilidad, responsabilidad, intencionalidad y co-responsabilidad de la dinámica del sistema del equipo. El líder cambiará su enfoque de trabajar con varios miembros del equipo en una relación 1: 1 para dirigir el equipo como un sistema. El líder sabe que él también es parte del equipo. Al acceder a la información y la sabiduría de la entidad del equipo, una inteligencia colectiva diferente es capaz de transformar el potencial de un equipo.

Desarrollo de la vía rápida

Para que los equipos y las organizaciones operen con éxito debemos alejarnos del modelo de gestión vertical tradicional e ir hacia formas de liderazgo más distributivas. La ISR permite distribuir el papel de liderazgo a lo largo del equipo / organización, eliminando los cuellos de botella y evitando desgastar a los líderes. Esto fortalece el sentimiento de que hay objetivos comunes y ayuda a atraer a las diferentes habilidades disponibles en el equipo. Porque distribuir el liderazgo es una vía rápida para desarrollar el liderazgo en la organización.

Aumentar la confianza

Los equipos con altos niveles de ISR muestran un elevado nivel de interconexión que lleva a un mayor nivel de confianza. Esto a su vez permite que el equipo cree nuevas y mejores formas de trabajar juntos. Estimula la inspiración, la positividad y la innovación. La ISR permite a los equipos utilizar los conflictos de manera constructiva, aprovechando el potencial creativo de la diversidad mientras que prepara el camino para el cambio emergente. La confianza y la interconexión se crean a través de un diálogo significativo y honesto, que sólo se puede tener cuando no se tiene miedo. Se consolida confiando en las intenciones positivas de los compañeros de trabajo e intencionalmente buscando estos. Los equipos con un alto nivel de confianza son más propensos a ser los mejores.

Crear un nuevo modelo mental para el éxito

La Inteligencia de Sistemas Relacionales es un marco que aprovecha las relaciones de interdependencia entre los miembros del equipo para apoyar el potencial colectivo del equipo. El desarrollo de ISR en un sistema de equipo acelera su creatividad, conexión y rendimiento dejándolo con la ventaja necesaria para tener éxito en el entorno empresarial dinámico actual. Ayuda a equipar a los líderes, equipos y organizaciones con un modelo mental y la actitud para acceder al potencial en bruto de un equipo, lo que permite que su inteligencia y creatividad inherentes emerjan.

Acerca de CRR Global

Desde CRR Global hemos estado creando excelencia en relaciones de todo tipo desde hace 15 años y nuestra misión es “inspirar y equipar a los agentes de cambio que trabajan con sistemas de relación.” Nuestro programa de formación en coaching, Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC), ofrece formación y herramientas de última generación para coaches y consultores a nivel mundial. Los coaches y consultores certificados con CRR Global ofrecen coaching, consultoría, formación en la empresa y diseño de las organizaciones a nivel internacional.

Acerca de las autoras

Faith Fuller PhD, PCC, ORSCC y Marita Fridjhon MSW, PCC, ORSCC son co-fundadoras de CRR Global, Inc. y autoras del programa de Coaching de Sistemas Relacionales y Organizacionales (ORSC). Tienen más de treinta años de experiencia trabajando con sistemas de relaciones que incluyen equipos, organizaciones, familias y comunidades. Su programa de formación está diseñado para fomentar la excelencia en relaciones de todo tipo.
Anne Rød BA, MA, MCC, ORSCC es un consultora de gestión intercultural y coach de equipos ejecutiva. Es una codiciada oradora y ha publicado varios trabajos sobre Inteligencia de Sistemas de Relaciones y desarrollo de equipos. Anne Rød es formadora sénior de CRR Global y lidera el programa de ORSC en todo el mundo.

Notas

  1. 21st Century Skills internacionales encabezados por ATC12S. Lo que comenzó como una red
    global de 250 investigadores en 60 instituciones se ha convertido en un movimiento global.
  2. ATC125 cuatro grupos de habilidades
    1. A. Formas de pensar. La creatividad, el pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones y aprendizaje.
    2. B. Formas de trabajar. Comunicación y colaboración.
    3. C. Herramientas para trabajar. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y la alfabetización informacional.
    4. D. Habilidades para vivir en el mundo. La ciudadanía, la vida y la carrera y responsabilidad social y personal.
  3. Definición: “Un sistema humano es un grupo de personas interdependientes con un enfoque, identidad o función comunes, como trabajar en un equipo u organización.”
  4. La entidad (o relación) del equipo es una entidad separada que existe entre los individuos dentro del sistema de relación.
  5. Senge, Scharmer, Jaworski, y Flores, 2004
  6. Goleman, 1998
  7. Woolley y otros, Science Magazine 2010, el MIT Center for Collective Intelligence
  8. Losada, Heaphey 2004
  9. Fredrickson 1998 © Derechos de Autor 2014 CRR Global Inc., Todos los derechos reservados| RSI – Transforming the Face of Leadzership 10
  10. Agazarian y Gantt 2000
  11. Hämäläinen y Saarinen, 2007; Hämäläinen y Saarinen, 2010
  12. Saarinen y Hämäläinen, 2004
  13. Arnold Mindell, Process Wor Center, Portland Oregon

Dirección por valores

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

La dirección por valores se centra en el por qué de lo que hacemos y permite establecer un marco de actuación para las personas en el que los valores funcionan a modo de faro que permite guiar los comportamientos individuales y colectivos. Los valores son para la organización la referencia de lo que está permitido y lo que no lo está y, por tanto, de alguna forma actúan como elemento de motivación o de disuasión de determinados comportamientos. “Los valores y los principios deben visualizarse desde la acción y formularse desde la conciencia”, según explicamos en el libro “Construir Comunidad”.

Se trata de una herramienta de liderazgo humanista estratégico para la construcción de empresas dirigidas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales-espirituales, convirtiendo esas organizaciones en lugares idóneos en los que invertir capital y tiempo de trabajo. Los valores han de transmitir lo que realmente es la organización y emociona a las personas para llevarlas a la acción, porque “convencemos desde la razón, pero nos movemos por la emoción”, según se refleja en la misma obra.

Los valores han de reflejar lo que nuestra organización es. Por ello me gusta mucho la metáfora que emplea Jorge Cagigas en “Los Mitos de Silvia”, referenciando a Oscar Wilde y su obra “El Retrato de Dorian Gray”, describiendo lo que les pasa a muchas organizaciones que muestran hacia el exterior una estupenda apariencia, mientras que internamente son organizaciones débiles y poco saludables. Como le sucedía a Dorian Gray, que “tiene la obsesión por la apariencia y la vida mundana y en su obsesión hace un pacto con el diablo, de tal manera que Dorian mantiene su atractivo y apariencia intacta como en un cuadro que originariamente había pintado un pintor de nombre Basil. Dorian continúa con su mundana y alocada existencia sin privarse de ninguno de los placeres de la vida y conservando su atractivo y apariencia, mientras el cuadro que permanece escondido en la buhardilla va resquebrajándose, y deteriorándose a pasos agigantados mostrando la auténtica realidad de Dorian que, a hurtadillas y en penumbra convive con el aparente esplendor externo y el deterioro interno que él sólo conoce”.

La coherencia entre lo que la organización es por dentro y lo que muestra en el exterior es fundamental para ser creíbles y generar el engagement necesario en nuestros stakeholders. La dirección por valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y comprometerse en dar sentido al esfuerzo y para generar bienestar ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería humanista de los valores del negocio”.

Ofrece una manera de “transformar una organización, que de verdad se sustente en unos valores compartidos, que todos nos comportemos de acuerdo a ellos y seamos capaces de evaluar a los demás con equidad y quizá con justicia” según se recoge en dicha obra.

La dirección por valores requiere una profunda reflexión organizacional acerca de aquello que es importante para la organización y con lo que se siente nítidamente representada, lo que podríamos llamar los valores clave. Los valores clave son aquellos referentes del comportamiento que están arraigados en la cultura de la organización y que, incluso si esa organización cambiara su actividad, éstos seguirían perviviendo y guiando la manera de actuar de sus miembros.

“Nos preocupamos por humanizar la comunidad empresarial: Seguiremos mostrando que éxito y beneficio van de la mano con ideas y valores” – The Body Shop

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Valores?

Contenidos previos de este e-book:

  1. 1. Organizaciones efectivas que logran resultados.
  2. 2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio
  3. 3. Dirección por conciencia
  4. Dirección por misiones.

Dirección por misiones desplegando el talento singular de cada persona

Por Francisco Giménez Plano, Fundador y CEO de Augere

Peter Drucker decía que una empresa no se define por su nombre o sus estatutos, sino que se define por su misión. No es fácil encontrar una frase o varias frases sencillas capaces de definir la misión en todo su significado. Algunas empresas la tienen escrita y, aunque no es imprescindible, es bueno que sea así. Lo importante es que esté en la cabeza de los fundadores y del máximo ejecutivo y se vaya transmitiendo desde éstos a toda la organización de manera clara.

La dirección por misiones se centra en el rol que cada uno de los miembros de la organización tiene. Quién soy yo y qué aporto de manera diferente a que si este rol fuera desempeñado por otra persona, resultan preguntas fundamentales. Despertar el talento singular y único de cada uno de los miembros de la organización y ponerlo al servicio de la misma va a ser tarea del líder, para lo cual será fundamental establecer relaciones estrechas, que permitan conocer en profundidad a las personas, estimular su desarrollo y esponsorizar a cada una de ellas para que desplieguen todo su talento y contribuyan desde ahí al éxito del conjunto. Para ello, no podemos olvidar, sin embargo las palabras de Saint-Exupéry, “si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”, es decir, ese sentido de misión ha de responder a un propósito.

En el estudio sobre Liderazgo en España y Latinoamérica realizado por Augere Foundation, uno de los aspectos más relevantes para el éxito de directivos que, además de conseguir buenos resultados desde el punto de vista de negocio, eran capaces de crear relaciones a largo plazo en 360 grados, viene determinado por la comprensión del rol directivo.

Muchos manifiestan: “Yo era un buen gestor y he ido asumiendo responsabilidades y creciendo profesionalmente, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?” El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

La dirección por misiones requiere una clara definición de los roles que juegan cada una de las personas de la organización, un vínculo estrecho entre los miembros de la misma, especialmente entre sus líderes y colaboradores, para conocerse en profundidad y apreciar y reconocer el talento singular de cada una de las personas. Decía Confucio, “la virtud consiste en amar a los hombres, la sabiduría en conocerlos”. Si conocer a las personas que tenemos a nuestro alrededor es imprescindible y de sabios, el reconocimiento es pieza fundamental en su motivación y crecimiento, también en el marco de las organizaciones, y esa es una virtud que sólo los líderes poseen.

Muchos directivos consideran que han de mantener una cierta distancia de sus colaboradores para no involucrarse emocionalmente. Las personas somos una sola cosa, seres holísticos, que hemos de considerar en su totalidad. La dirección por misiones requiere un alto grado de claridad sobre aquello en lo que cada uno de los miembros de la organización ha de contribuir al conjunto, pero también un profundo conocimiento de cada una de las personas del equipo o de dicha organización. “El corazón humano es un instrumento de muchas cuerdas; el perfecto conocedor de los hombres las sabe hacer vibrar todas y es, en este sentido, un buen músico”, en palabras de Charles Dickens. Son importantes los sistemas que permiten dirigir el negocio y enfocar a las personas en las prioridades del mismo, pero de poco servirán si quienes tienen que dirigirlas no se muestran cercanos y accesibles para entablar una relación de conocimiento en profundidad.

¿Quieres conocer más sobre Dirección por Conciencia?

Contenidos previos de este e-book:

1. Organizaciones efectivas que logran resultados.

2. Alineamiento organizacional a través de sistemas de dirección de negocio

3. Dirección por conciencia

Liderazgo y coaching

Las tensiones de la actual economía están forzando a las organizaciones a manejarse en un entorno altamente competitivo, hasta niveles nunca antes conocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y con una alta rapidez de respuesta.

Por ello, muchas organizaciones están reemplazando sus estructuras piramidales por estructuras matriciales más horizontales, con dependencias múltiples y organizadas alrededor de grupos de trabajo, en palabras de Jeff Bezos, fundador de Amazon, “un equipo es demasiado grande si no puede comer con dos pizzas”. Asimismo, con un componente de virtualidad creciente, muy orientadas al logro de exigentes objetivos de negocio, que actúan en un nuevo marco de digitalización que está modificando la manera tradicional de relacionarnos.

Estos cambios incrementan la necesidad de construir nuevos modelos de relaciones de calidad sobre las que se sustente la interdependencia entre los miembros que la forman y la consecución de resultados de éxito sostenible a largo plazo.

Liderazgo

Para ser más efectivos en este nuevo contexto, los directivos necesitan adaptar su estilo de liderazgo, enfrentándose al reto de liderar equipos de trabajo más amplios, distribuidos geográficamente y diversos culturalmente. El líder es a su vez coach, se centra en desarrollar a sus colaboradores, en proveerles de las habilidades y conocimientos necesarios para funcionar con eficiencia y de forma coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental para la competitividad y supervivencia de las organizaciones de hoy en día.

Por tanto, los líderes hoy ya no son “jefes”, como se entendía tradicionalmente; más bien, en palabras de Robert Dilts, son personas comprometidas en “crear un mundo al que las personas quieran pertenecer” y, añadiríamos, “en el que deseen permanecer”, como reflejamos en nuestro libro “Construir Comunidad”. Este compromiso demanda un conjunto especial de modelos y habilidades para manifestar de forma efectiva y ecológica las visiones que guían a éstos y los comprometen hacia el cambio. Más que poder, el verdadero liderazgo es el resultado de la influencia, congruencia e integridad. Implica el manejo de relaciones, interactuar y comunicar dentro de una organización, red o sistema social para movilizar a sus miembros hacia una visión de un futuro con recompensa.

Desde esta perspectiva, el liderazgo puede definirse como la capacidad de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que tengan el deseo y la voluntad de alcanzar determinados resultados, apoyar la cooperación de equipos y ser ejemplo.

Definido de esta forma, el liderazgo está directamente relacionado con cuatro objetivos organizacionales: la consecución de resultados de negocio, la promoción de procesos de transformación en las organizaciones, la visualización de los valores en la acción y la construcción de un espacio para el desarrollo de las personas.

La investigación de Augere

Para comprender su evolución, Augere puso en marcha, a través de su Fundación, el primer observatorio permanente sobre liderazgo en España. El estudio pretende profundizar en el concepto de liderazgo presentado, analizando los estilos y conductas del líder, las creencias y valores, la identidad y rol directivo, la filosofía y espíritu de liderazgo y las relaciones entre cada uno de estos elementos y su influencia en el desempeño exitoso del directivo. Asimismo, conocer cómo evoluciona su relación con la ética en la empresa y la responsabilidad social corporativa, la gestión de la diversidad, el equilibrio ecológico y la sostenibilidad en su más amplia concepción, social, geográfica, etc.

Instrumento de investigación

La investigación se ha basado en el suministro de un cuestionario a los participantes en la misma. Dicho instrumento es el denominado Análisis del Perfil Directivo (APD) o Programa de Estimación de Potencial (PEP), desarrollado por la consultora Suiza IMDE, que ha colaborado intensamente en todo momento en las diferentes fases del proceso de investigación.

El cuestionario empleado ha sido creado a lo largo de la última década para la evaluación de miles de directivos, y ha llegado a constituir un Modelo de Éxito (Mastermodel) contra el que se contrastan los directivos que responden al cuestionario, en las diferentes categorías posibles y en función de su experiencia como directivos.

Los directivos que forman parte de ese Mastermodel o Modelo de Éxito son directivos que, además de obtener excelentes resultados en sus respectivos negocios, están bien valorados en 360o por sus colaboradores, colegas, superiores y otros stateholders externos a la compañía, por crear relaciones de calidad y a largo plazo con estos.

Periódicamente, las universidades de Berna y de Zúrich supervisan la validez del instrumento de assessment.

Correlación entre liderazgo y coaching

Resulta de gran interés establecer una correlación entre los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre liderazgo en España y Latinoamérica en la que han participado casi 1.000 directivos, y los contextos en los que se articula el modelo de coaching, descrito en la obra que lleva por título el mismo nombre.

Me permito destacar los tres aspectos fundamentales en correlación entre liderazgo y coaching:

1. Comprensión del rol directivo como líder & coach.

Yo era un buen gestor, pero ¿qué es ser un buen directivo? y ¿qué es ser un buen líder?

El primero de ellos hace referencia a la comprensión de nuestro rol en la organización. El directivo ha de ser capaz de conocerse a sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que quieran conseguir resultados, apoyar la cooperación entre equipos y ser ejemplo. A este directivo lo llamamos líder & coach, una manera de entender el rol del directivo que demuestra su éxito al poner su foco en una doble perspectiva: conseguir buenos resultados de negocio y desarrollar a sus colaboradores.

Esta comprensión del rol directivo está fundamentada en un profundo conocimiento de uno mismo, del propósito que hay detrás de nuestros actos y de los valores que los están sustentando.

En definitiva, se trata de establecer la necesaria conexión con nuestro ser, nuestra esencia, para actuar desde ahí de forma alineada con nuestros valores y tener el impacto que deseamos en el entorno a través de nuestras acciones. Ser y hacer, unidos por los valores que sirven de guía.

2. Comprensión de las estrategias de ganancia desde las que establecemos relaciones y operamos

Si ves el mundo como una competición, puedes ganar, pero también puedes perder. ¿Actúas buscando beneficio para todos de manera que se sientan incluidos?

El segundo de ellos hace referencia a la forma que tenemos de ver el mundo y la manera de relacionarnos con éste. Reflejan el fin último qué perseguimos, aportándonos mayor o menor efectividad en dichas relaciones y mayor o menor éxito en ese objetivo de vincular a las personas al proyecto empresarial. Las interacciones “ganar-ganar” presuponen que hay potencialmente suficientes recursos para satisfacer la necesidad de todas las partes, facilitan que todo el mundo se beneficie y favorecen la evolución y el crecimiento del sistema.

El coaching un contexto en el que comprender en profundidad qué está pasando en un preciso momento; identificar cuáles son las necesidades, las aspiraciones, los miedos o las inseguridades, cuales son las claves emocionales que en un determinado sistema se pueden estar viviendo. Desde esa comprensión profunda podremos establecer estrategias y tomar decisiones en las que todos los implicados sientan reconocimiento a sus necesidades y, desde ahí, llevar adelante acciones que supongan un beneficio para el conjunto del sistema, en nuestros términos, para toda la comunidad.

3. Comprensión de las diferentes posiciones perceptivas desde las que analizar la realidad

Tu punto de vista no es el único ni el más válido. ¿Tienes en cuenta otros puntos de vista y el impacto de tus acciones y decisiones?

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender su punto de vista; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste, integrando las diferentes perspectivas; y por ser capaces de predecir el impacto en el futuro.

En este sentido, resulta fundamental tener una profunda comprensión de lo que sucede a nuestro alrededor, de las personas que forman parte de nuestro entorno, equipo a un nivel organizacional, familia a un nivel más personal, de tal manera que seamos capaces de escuchar y tomar decisiones para pasar a la acción, en la que éstos se sientan involucrados. El engagement del que tanto hablamos en las organizaciones; sin reconocimiento no hay vínculo.

El coaching nos pone en la situación de abordar las decisiones que tenemos que tomar para pasar a la acción, desde la exploración creativa de las alternativas que tenemos, considerando los diferentes factores que en esas decisiones están implicados, entre ellos las personas de nuestro entorno y, de manera consciente saber a qué decimos sí y a qué renunciamos en esas decisiones. En definitiva, decisiones conscientes y efectivas en tanto que tienen en cuenta una visión amplia en la que integramos las diferentes perspectivas.

En definitiva, el desarrollo de las habilidades de coaching por parte de un directivo parece fundamental para liderar equipos en el contexto actual y de futuro de las organizaciones de gran competencia, en el que una nueva manera ver y construir las relaciones con el entorno es clave para alcanzar resultados exitosos.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.

Habilidades de coaching para directivos

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Por Luis Ezcurra. Executive Coach y Partner de Augere

Como empresarios, gestores o directivos navegamos a través de una crisis que se ha llevado por delante algunos modelos de negocio convencionales y muchos de los recursos con los que antes se hacían las cosas. Las empresas que ha sobrevivido han aprendido a hacer más con menos o a hacer cosas radicalmente diferentes de las que hacían antes. Quien ha superado esta etapa se enfrentará, en un futuro próximo, a un mercado global completamente diferente y tendrá que asumir nuevos retos.

Superar esta situación no es garantía de éxito futuro. Por eso, más que nunca, es necesario disponer de un estilo de liderazgo capaz de afrontar las transformaciones que se están produciendo. Algunas ya se han iniciado y otras están por venir.

En este contexto, el directivo ha de disponer de las herramientas necesarias para prepararse de cara a todos los retos a los que se enfrenta un líder en general y, en particular, a impulsar la transformación necesaria para poder crear los puentes que permitan a su compañía tener acceso al futuro.

Partimos de una premisa esencial: no es indispensable ser un líder carismático, como lo pueden ser Barak Obama, Steve Jobs o Richard Branson, para poder acceder a las habilidades y capacidades necesarias para ejercer un modelo de liderazgo transformador. De hecho, se puede vivir muy feliz y alcanzar grandes logros personales y profesionales sin necesidad de ser un líder. Pero sólo a través del liderazgo se consigue cambiar las cosas y generar un impacto a nuestro alrededor.

La buena noticia, de hecho es magnífica, es que la esencia del liderazgo está ya en nuestros genes. Sólo hace falta dedicar tiempo, atención y cariño para hacer emerger las capacidades que necesitamos para ejercer el tipo de influencia a nuestro alrededor que nos permitirá acompañar a otros hacia un destino común. Como decía Theodor Roosevelt, “los campeones se forjan en el gimnasio, no en el cuadrilátero”. Así pues, con dedicación y trabajo se puede llegar tan lejos como uno quiera.

¿Qué es el liderazgo?

Lo primero que se ha de preguntar el directivo es qué modelo de liderazgo estará completamente alineado con las necesidades de la empresa actual (pero, claro está, pensando en el futuro).

Partimos de la concepción de que el liderazgo consiste en articular una visión del lugar al que queremos llegar en el futuro, compartir dicha visión con quienes nos van a seguir en el camino y conseguir alcanzar el objetivo gracias al compromiso emocional de todos los que participan en el proceso.

La visión no tiene porqué ser creada o concebida por el líder. De hecho, en muchas ocasiones, la visión es una creación conjunta de todos. A veces, incluso, es creada por otros pero es misión clara del líder articularla para convertirla en un objetivo al que él o ella y sus seguidores aspiren alcanzar. Para poder articular dicha visión y hacerla propia, es necesario que el líder abrace la posibilidad de que las cosas sean diferentes a como son en este momento. Si no es capaz de concebir esta visión alternativa es muy difícil que se produzca una transformación.

Peter Drucker, señalaba, además que “nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”. Por descontado, no basta con que la visión sea abrazada por el líder. Es imprescindible que sea compartida por su equipo y construida sobre la base de sus fortalezas. Para ello la capacidad del líder de comunicar con su entorno es esencial. Sin embargo, se ha demostrado que los colaboradores no se entregan a la visión, sino al propio líder. Por tanto tiene que haber una capacidad de enganchar emocionalmente que se convierte en la fuerza que empujará al equipo hacia el objetivo común, en el que cada uno puede expresar su propio liderazgo. Para que el líder ejerza dicha fuerza es imprescindible que pueda influir en su entorno y esta influencia sólo es posible si se crea un contexto de confianza y seguridad que apoye el despliegue del potencial de sus colaboradores. La confianza es, a su vez, resultado de la suma de la competencia, la capacidad de conexión y el carácter que muestra el líder.

El líder debe predicar con el ejemplo y debe ser consistente con un esquema de valores claro y conocido. Albert Einstein, decía que “dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera”. Es igualmente importante que los valores de todo el equipo estén alineados entre sí y, además, completamente alineados con el propósito que hay tras la propia visión que se quiere alcanzar. Este alineamiento será una de las funciones más importantes que desarrolla el líder en el ejercicio de su misión. Para que sea posible, el líder debe ser capaz de transmitir sus propios valores con transparencia y, al mismo tiempo, de identificar cuáles son los valores de las personas que le rodean, lo que supone construir una relación estrecha e individualizada.

Volviendo al concepto de influencia, ésta se ejerce a través de los sucesivos niveles que rodean al líder. Pero para que el líder sea capaz de influir en el contexto que se sitúa en su proximidad debe demostrar que es capaz de liderarse a sí mismo. Cuando esto se produce, es posible la influencia y el impacto en el círculo próximo al líder y todos ellos, a su vez, influyen e impactan en los sucesivos círculos concéntricos de manera que la influencia del líder puede extenderse tan lejos como sea preciso.

Por último, la misión más importante de un líder es identificar y desarrollar las capacidades de liderazgo de sus seguidores y crear un espacio en el que puedan expresar todo su potencial. Cuando un líder cumple con esta tarea trascendental es capaz de conseguir que su equipo llegue tan lejos como ellos quieran.

El directivo líder & coach

En síntesis, las capacidades de liderazgo que permiten transformar la realidad actual en una visión de futuro son:

  1. Articular la visión y convertirla en objetivos claros y concretos.
  2. Comunicar la visión y los objetivos al equipo.
  3. Establecer un ámbito de confianza.
  4. Alinear los valores de todos los miembros del equipo con los de la organización a la que pertenecen.
  5. Identificar el talento dentro del equipo y apoyar su desarrollo.

Este modelo de liderazgo incorpora elementos muy importantes que aparecen en el coaching como herramienta de desarrollo de un directivo o de una organización: El poder transformador del coaching se utiliza en la empresa como una de las herramientas de desarrollo personal y profesional más eficaz que se conocen.

El líder que conoce y pone en práctica las herramientas de coaching conoce a fondo sus fortalezas y ha identificado los obstáculos que podrían interponerse en el camino hacia el éxito. Gracias a ello, está acostumbrado a diseñar planes de acción específicos que les ayudan a alcanzar los resultados, además de facilitar el desarrollo del potencial de los miembros del equipo individualmente y como colectivo.

La esencia del modelo del coaching es precisamente el establecer un objetivo, conocer y potenciar los recursos disponibles, abordar los posibles frenos u obstáculos y comprometer recursos en un plan de acción. Como consecuencia de la aplicación de este modelo, los directivos se desarrollan como un directivo líder-coach y, con ellos, los resultados de sus equipos y los suyos propios crecen.

El ejercicio del coaching se basa en principios esenciales y el uso de ciertas herramientas que facilitan la creación de un espacio de confianza y seguridad dentro del cual se pueden compartir los objetivos y acordar los planes para alcanzarlos.

El conocimiento de estos principios y el uso de las herramientas de coaching por parte de los directivos facilita la creación de una relación más sólida y fructífera en los equipos de trabajo que es la base para un fuerte enfoque hacia los objetivos.

El modelo del coaching

El cambio está en la esencia del coaching. El objeto del coach es acompañar a su cliente a lo largo del camino que le lleva hacia su objetivo. Si no hay transformación, no hay coaching. El modelo de liderazgo del directivo líder-coach, por tanto, se diferencia de cualquier otro modelo de liderazgo en que está asociado íntimamente a la transformación. Una manera muy sencilla de representar la forma en la que trabaja un coach con su cliente para acompañarle a conseguir su objetivo viene representada por la siguiente figura:

Este modelo nos sirve para ilustrar el proceso de coaching y asociarlo al proceso de liderazgo: en ambos casos se trata de pasar de la situación actual a otra futura en la que la visión se ha convertido en un conjunto de objetivos de cambio y la relación entre las personas implicadas es un elemento esencial a considerar. Hay diversos caminos para alcanzar la nueva situación y, de igual forma que el coach ayuda a su cliente a descubrir cuáles son las fuerzas que le encaminan hacia su objetivo y cuáles son las que le frenan, el líder acompañará a su equipo y entre todos identificarán cuales son los componentes de esas fuerzas y como se puede conseguir que haya un desequilibrio de fuerzas en favor de las que nos empujan hacia nuestros objetivos.

Como Francisco Giménez Plano señala, más allá de convencer desde la lógica, el directivo líder-coach convence desde la emoción y articula un entramado de relaciones de calidad que permiten mover al equipo y a la organización hacia las metas que se han propuesto y han asumido con corresponsabilidad.

¿No desearía que su equipo se mantuviera integrado y perfectamente alineado con las estrategias del negocio? El directivo líder-coach no sólo obtiene buenos resultados de negocio sino que además está bien valorado por construir relaciones de calidad a largo plazo.

Si quieres saber más, solicita tu invitación para participar en el workshop “Habilidades de Coaching para el Liderazgo de Equipos”, exclusivo para directivos, que tendrá lugar en Madrid, el 24 de Septiembre y en Barcelona, 25 de Septiembre, de 2014, de 16:00 h a 19:00 h.