Webinar – Equipos tóxicos y antídotos saludables

Por Marta Giménez y Alexandra Montgomery

Los equipos tóxicos son uno de los mayores lastres para la efectividad de una organización y para impulsar el cambio que muchas compañías necesitan. Convertir equipos tóxicos en equipos efectivos es una clara necesidad para alcanzar los objetivos de negocio.

¡Si tu equipo o tu organización necesita mejorar su efectividad, este webinar te interesa!

 

¿Quieres conocer nuestros programas y servicios para ayudar a tu organización a construir una cultura positiva y de alto rendimiento? 

Entonces mira también: Transformar Equipos Tóxicos en Equipos Efectivos.

 

Comunicación no violenta en el entorno de trabajo

Por Alexandra Montgomery, Asociada de Augere

El 2 de octubre, cumpleaños de Mahatma Gandhi, se celebra el Día Internacional de la No Violencia. Incluso si no vives en un lugar plagado de conflictos, te sorprenderías de la frecuencia con la que interactuamos en el lugar de trabajo de una manera poco respetuosa. Algunas organizaciones realmente parecen zonas de conflicto. No hace falta decir que la comunicación hostil es muy perjudicial para el resultado de negocio, la capacidad innovadora y la retención de talento clave.

El psicólogo y mediador de conflictos de los Estados Unidos, ya fallecido, Marshall Rosenberg, acuñó el término comunicación no violenta. Él señaló que todo lo que decimos o hacemos es un intento de satisfacer nuestras necesidades, a menudo en un nivel completamente inconsciente. Siempre que hay un conflicto, es probable que una persona esté tratando de satisfacer sus necesidades utilizando medios “violentos” (enérgicos), es decir, induciendo miedo, vergüenza, culpa, etc. Es posible que hayas escuchado a algún manager decir a uno de sus colaboradores con alto potencial “hubiera esperado más de ti”, por ejemplo.

Rosenberg señaló que la comunicación resulta más efectiva cuando observamos y entendemos nuestras propias necesidades y las de los demás, evitamos el juicio y desarrollamos estrategias auténticas para satisfacer nuestras necesidades y las de los demás. Desarrolló un proceso de cuatro niveles para comunicarse de manera no violenta, compasiva y eficaz: observación, sentimientos, necesidades y peticiones.

Observación

Observar sin juzgar es la forma más elevada de inteligencia humana.

Jiddu Krishnamurti

Como seres humanos estamos programados para evaluar constantemente nuestro entorno y se requiere esfuerzo y práctica conscientes para observar los hechos evitando el juicio. Los hechos observables son lo que pueden ser vistos por quienes están presentes, por ejemplo, una persona se presenta en una reunión 10 minutos tarde o un miembro del equipo habla brevemente sobre un retraso de un hito de alto nivel sin dar detalles. Los juicios sobre el hecho observable podrían ser: “eres grosero porque llegas siempre tarde y haces que todos tengan que esperarte” o “¿estás seguro de que puedes manejar este proyecto?”. En cambio, si observa más, incluidas las posturas corporales y la expresión facial, y usa frases aclaratorias, como por ejemplo, “lo que estoy escuchando es … ¿es correcto?” Observar sin juzgar es un paso crucial para la comunicación efectiva y es una habilidad que se puede desarrollar.

Emociones

Si no estamos acostumbrados a identificar y expresar nuestros sentimientos, a menudo podemos confundir el sentimiento con el pensamiento: “siento que no estás escuchando …”, lo que resulta ser una racionalización. Los sentimientos racionalizados pueden aparecer en las siguientes expresiones: abandonado, traicionado, hostigado, rechazado, sobrecargado de trabajo, intimidado, condenado, manipulado, menospreciado, provocado, etc. Estos no son sentimientos sino interpretaciones racionales de los sentimientos.

¿Cómo puedes descubrir lo que estás sintiendo? Una clasificación útil de las emociones básicas, según el psicólogo Paul Ekman, está en el espectro de feliz, triste, enojada, temerosa, sorprendida y disgustada. Las emociones están directamente conectadas al alcance de nuestras necesidades. Algunos ejemplos de sentimientos que surgen cuando se satisfacen nuestras necesidades son: feliz, contento, emocionado, orgulloso, etc. Cuando no se satisfacen nuestras necesidades, podemos sentirnos enojados, molestos, resentidos, tristes, solos, avergonzados, temerosos, ansiosos, asqueados, etc.

Las emociones también aparecen como sensaciones corporales, por lo que te resultará útil sintonizar tu cuerpo para identificar cualquier tensión muscular, pesadez o cambios de temperatura. En coaching, a menudo utilizamos técnicas de atención plena o mindfulness, respiración y movimiento para trabajar con el cuerpo y aumentar así la autoconciencia y gestión de las emociones.

Toma consciencia del poder del lenguaje: date cuenta de la sensación que la observación está provocando en ti, por ejemplo. “cuando te pregunto por xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento).

Necesidades

Identificar las necesidades en la raíz de los sentimientos. Ejemplos de necesidades universales son la seguridad, la conexión, el logro … En el lugar de trabajo podemos encontrar la necesidad de “ser escuchados y observados”, “necesitar autonomía para hacer el trabajo”, “pertenecer a un grupo de personas afín”. En el contexto de la comunicación, es importante explorar tus propias necesidades y las de los demás para alcanzar un resultado positivo. Cuando las necesidades se expresan a través de opiniones y evaluaciones es más probable que otros se pongan a la defensiva o contra argumenten. Decidir prematuramente y sostener una posición, supone establecer qué crees que debería suceder y conduce a una toma de decisiones poco óptimas. En su lugar, expresa tus necesidades directamente:

“Cuando te pregunto por el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesidad)”.

Peticiones

Las peticiones efectivas crean un compromiso y una comprensión compartida por parte de la otra persona y son específicas, claras e inequívocas. Cuando realices una petición y la otra persona no cumpla con el requerimiento has de estar preparado para establecer límites o hacer un seguimiento de sus resultados. Exigir es insistir en lo que quieres saber, ya que puedes no tener opinión o incluso no poder decir que no, por ejemplo, en las estructuras de poder desigual.

“Cuando le pregunto sobre el proyecto xyz y no me das los detalles (observación), no estoy seguro de cómo nos va con el proyecto (sentimiento) y necesitaría más información para poder confiar en que volveremos a los estándares (necesario). ¿Podrías contarme con más detalle al final de la mañana, tu plan para las próximas 2 semanas, por favor? (petición)”.

Además de expresar tus propios sentimientos y necesidades y hacer peticiones, puede haber ocasiones en las que necesites conocer las necesidades de otras personas para co-crear una mejor solución. El proceso es el mismo y funciona de la siguiente manera:

Observando: Cuando haces / dices _________________ (indica tu observación).

Sentimiento: te sientes ______________________ (adivina la emoción del otro).

Necesidad: porque necesitas _____________________ (adivina la necesidad del otro).

Petición: ¿Te gustaría que yo / él / ella, etc., __________________ (acción específica)?

La Comunicación No Violenta es una gran herramienta para en el entorno de trabajo y esencial para líderes y coaches. Si bien se necesita práctica para sustituir nuestros viejos hábitos de comunicación con formas de interacción más conscientes, se ha aplicado en muchos contextos organizativos, políticos, educativos y familiares para lograr un efecto poderoso.

 

Case Study – Transforming the culture of the organization

Delphi Powertrain Division Case Study

Delphi Powertrain Division is implementing a new business culture throughout all the organization and has requested Augere to design and execute the process of transforming the culture of the organization. This case study shows the process jointly agreed between Delphi and Augere to transform Delphi’s culture and describes the methodology that is being followed to achieve an ambitious goal of deep transformation.

Given the ferocious competitive environment of the automotive industry, Delphi needs to move quickly from a traditional directive management style to an open environment, where leaders teach and coach other future leaders and participate in the definition and deployment of the new business strategy. This move requires leaders to develop a new set of skills and competencies.

This document provides a clear view of the whole process and describes in detail how to convert desired competencies into observable behaviors and how to train managers and leaders to develop those competencies.

 

Download the case study

Dirigir las reuniones orientándose a resultados

Estudio sobre el estado del mentoring en empresas y startups

SMART MENTORING: Queremos continuar nuestra investigación, reeditando este estudio y ampliándolo a nuevos ámbitos de aplicación, y nos gustaría contar con tu participación. Por ello, si eres tan amable, te pedimos que respondas el cuestionario al que puedes acceder a través de este enlace:

 

 

Acceder al Estudio

 

Vamos a sortear cinco ejemplares de Smart Mentoring entre quienes participen. Además, será un placer para nosotros corresponderte con los resultados del mismo, así como, si lo deseas, publicar en la próxima edición de Smart Mentoring tu testimonio si es seleccionado, cómo te indicamos al final de la encuesta.

Muchas gracias de antemano.

Podcast – Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol

Queremos conocer las organizaciones por dentro, saber cuáles son sus retos y estrategias para afrontar el futuro, cómo está impactando la transformación digital en las organizaciones y está modelando su forma de trabajar y su cultura.

Iniciamos este ciclo de entrevistas a altos directivos y directivas de las compañías más importantes de nuestro país, con la entrevista que Francisco Giménez Plano, fundador y CEO de Augere, realiza a Isabel Fernández Alba, directora de talento, cultura y comunicación interna de Repsol.

En este primer podcast, Isabel nos cuenta cuáles son los retos a los que ha de enfrentarse Repsol, las estrategias que está poniendo en práctica para ello y la contribución social de la compañía. ¿Quieres saber más sobre todo ello?

 

RETOS, ESTRATEGIAS Y CONTRIBUCIÓN SOCIAL DE REPSOL

 

Te recomendamos también escuchar este segundo podcast, donde podrás conocer un poco mejor a Isabel y su rol en la compañía. Desde la dirección de talento, cultura y comunicación de Repsol se están impulsando numerosas iniciativas, con un gran impacto en el negocio, en la organización y en las personas que la forman. ¿Quieres conocerlas?

 

ISABEL FERNÁNDEZ ALBA: EL ROL Y LA PERSONA

 

En próximos podcast descubrirás con Isabel cuál es el impacto de las nuevas tecnologías en el entorno y las nuevas formas de trabajo, las políticas de la compañía sobre diversidad y, específicamente, sobre la diversidad de género en la compañía, además de otros muchos otros temas.

Equipos tóxicos y antídotos saludables

Por Marta Giménez y Alexandra Montgomery

¿Existe crítica entre los miembros de tu equipo? ¿Se dan reacciones defensivas? ¿Sabe resolver el equipo las situaciones conflictivas desde una comunicación abierta y asertiva?

La investigación empírica muestra que la seguridad psicológica es crucial para el alineamiento e integración del equipo y su enfoque a la productividad y al alto rendimiento. En una investigación realizada por Google, por ejemplo, en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto. Estos equipos están dispuestos a salir de sus zonas de confort y poner a trabajar todos sus talentos. Estos equipos demuestran mayor inteligencia emocional y social, bajo desgaste incluso en situaciones de presión y una cultura fuertemente consolidada.

Reconocer los comportamientos tóxicos

Quizás te das cuenta de que tu equipo u organización todavía tiene un largo camino por recorrer hacia un entorno libre de toxicidad. El primer paso consiste en tomar conciencia y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. Con este fin, el psicólogo americano John Gottman nos ofrece una herramienta útil, “Los cuatro jinetes del apocalipsis” para identificar los comportamientos tóxicos. Son los siguiente: la crítica, estar a la defensiva, el desdén y el amurallamiento.

  • La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de qué quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se dirige a una acción fallida concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad.
  • Estar a la defensiva: nuestra primera reacción automática cuando recibimos una crítica es defendernos de ella, ya sea ensimismándonos o contraatacando. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
  • El desdén incluye sarcasmo, menosprecio al compañero, cinismo, humillación, burlas y ridiculización, falta de respeto e incluso, en extremos insulto. El desdén es el más venenoso de los comportamientos tóxicos, ya que deriva en disgusto y condescendencia. El desdén aparece cuando no se es capaz de resolver de forma regular las diferencias existentes entre las personas del equipo.
  • El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, hacerse el ocupado, distanciamiento o en casos menos severos puede manifestarse al no decir lo que estás pensando. Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.

 

Altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad crean equipos que se sienten cómodos expresando opiniones aunque estas puedan generar conflicto.

 

Antídotos para la eficacia del equipo

¿Cuál de estos comportamientos tóxicos experimenta  tu equipo? Seguramente reconoces algunos. Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. Hay que empezar por darse cuenta de que estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran. En nuestra experiencia, resulta sumamente poderoso otorgar al equipo el espacio para que genere sus propios antídotos y establezca un necesario compromiso en torno a ellos. Aunque no existe una solución única para todos los casos, a continuación proponemos algunos antídotos que han funcionado en los equipos con los que hemos trabajado.

Antídotos para la crítica

  • Focalizar el feedback en la acción y no sobre la persona.
  • Preguntar: ¿Estás dispuesto a seguir adelante sin culpar?
  • Transformar las quejas en peticiones, por ejemplo, “No me avisaste con suficiente antelación sobre la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir.” La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?
  • Suavizar el la respuesta. No vayas directo a la yugular, comienza con tacto, se claro y describe lo que está sucediendo. No evalúes ni juzgues.

Antídotos para las reacciones defensivas

  • Escucha activamente: pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva. Es probable que este se haya malinterpretado. “José, ¿qué has oído decir a Manuel?”
  • Regla del 2%: encuentra el “2% de verdad en lo que oyes”. “Es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender cómo eso hace que se me pueda considerar poco previsor.”

 

Estos comportamientos tóxicos tienen su raíz en la impotencia o la frustración ante la falta de recursos para desbloquear la situación en la que se encuentran.

 

Antídotos para el desdén

  • Mostrar curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención positiva que hay detrás de lo que se está escuchando.
  • Comprobar si hay un desabordamiento emocional. Respira profundamente y toma una pausa antes de continuar.
  • Evitar el sarcasmo. El decir “es mi sentido del humor” no es una excusa. El sarcasmo daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno.
  • En casos graves, preguntar: ¿está dispuesto a resolver esto sin sarcasmo ni insultos?

Antídotos para el amurallamiento

  • Observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas, ¿puede ser miedo? ¿qué tipo de miedo? ¿es real o una interpretación? ¿se trata de un malentendido?
  • Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc.
  • Explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación.
  • Si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.
  • Si estás desbordado, encuentra alguna forma de calmarte, por ejemplo, con técnicas de meditación o de visualización.

Para ayudar a tu equipo a actuar de forma más eficaz, te animamos a crear espacios para desarrollar planes de acción a la hora de tratar los conflictos y a que practiquen nuevos comportamientos constructivos, por ejemplo, en programas de formación o coaching. Educar y capacitar a los miembros de tu equipo en el manejo de conflictos es una parte importante para convertirte en un líder desarrollador y orientar al equipo a un alto rendimiento que le permita desplegar todo su potencial.

 

¿Quieres profundizar en el tema?

Entonces participa en el próximo webinar: Equipos tóxicos y antídotos saludables

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Las 3 claves para construir una cultura de compañía ganadora

Es posible que hayas visto en las salas de reuniones de tu empresa declaraciones sobre los valores de la compañía, sobre su visión o su misión. ¿Realmente reflejan cómo se vive la realidad del día a día?

Cuando hablamos de cultura de empresa no hablamos de iniciativas aisladas, eventos de teambuilding o de frases más o menos descriptivas de la visión o los valores de la empresa expresados en posters en las salas de reuniones. La cultura es la forma en que las personas de una organización hacen su trabajo todos los días. Es la manera en la que se expresa el estilo de liderazgo de en una compañía a través de sus comportamientos diarios. La cultura es el driver principal de todas las políticas, prácticas y procesos internos y el impulsor fundamental del desempeño de las personas.

¿Cuáles son las cualidades principales que configuran una cultura de empresa?

 

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Claves para una exitosa Transformación de la cultura organizacional y la integración y alineamiento de equipos

Explora en el siguiente vídeo las claves del éxito
Por Francisco Giménez Plano, fundador de Augere

La cultura de una organización es la manifestación de sus valores, sus capacidades y sus comportamientos. Esta se construye consciente o inconscientemente, para alcanzar unas metas determinadas. Cuando una organización requiere cambiar su cultura, ha de considerar algunas cuestiones:

  • Tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización.
  • Involucrar a los actores principales.
  • Escuchar a las necesidades de la organización y qué está tratando de emerger.
  • Exponer los beneficios que las personas de la organización van a obtener para superar resistencias.
  • Considerar lo que es necesario preservarse de la cultura existente.
  • Sostener el cambio a lo largo del tiempo.

Uno de los retos principales en un cambio cultural es la integración y alineamiento de sus equipos. Para lograr este objetivo hemos de considerar lo siguiente:

  • Construir una comunicación transparente
  • Unificar un código de conducta
  • Clarificar los roles
  • Superar los silos
  • Disponer de antídotos para combatir los comportamientos tóxicos
  • Abandonar los saboteadores
  • Tener un propósito compartido

¡Conoce más detalles en este vídeo!

 

 

Comunicación intercultural en el equipo y en la organización

Módulo del programa "Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización"

¿Trabajas en un equipo multicultural? ¿Encuentras dificultades de comunicación y de interpretación de lo que sucede en el equipo? ¿Crees que el equipo podría encontrar maneras más efectivas de relacionarse en este marco intercultural?

Cuando vives y trabajas con personas de otras culturas y orígenes, tu propia realidad e interpretaciones pueden ser muy diferentes a las de ellos. Por lo tanto, comprender y manejarte en el contexto cultural es fundamental para la cooperación con propósito, la productividad sostenible y la eficacia del equipo en este mundo interconectado.

Este módulo de liderazgo de 3.5 horas permitirá tomar conciencia de integración cultural necesaria para la efectividad del equipo en el contexto intercultural. El módulo, forma parte de un programa más amplio que lleva por título: “Liderando las claves para la integración y alineamiento de Equipos. Transformando la Cultura de tu Organización”.

 

Beneficios del programa y competencias a desarrollar

  • Tomar conciencia de la importancia fundamental de tus propios valores y antecedentes culturales al tratar con las diferencias culturales.
  • Ir más allá de las suposiciones y los estereotipos para desarrollar la capacidad de observar, explorar y evaluar situaciones interculturales y responder de manera más efectiva.
  • Identificar formas y herramientas adecuadas para desarrollar la competencia cultural y la agilidad en su propio contexto.
  • Adquirir diferentes perspectivas culturales sobre liderar, pensar, aprender y conseguir los resultados del equipo.
  • Obtener una mayor comprensión de las influencias culturales en las diferencias en el estilo de comunicación, motivación, gestión de conflictos y patrones de negociación y desarrollar las respuestas apropiadas.
  • Adquirir consejos prácticos para prepararse para situaciones interculturales y lidiar con las diferencias.

 

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