Roles en los equipos: unos favorecen, otros dificultan su efectividad

Por Francisco Giménez Plano, Fundador de Augere

Un equipo integrado es aquel que reconoce las diferencias entre sus miembros y las acepta. Transforma la amenaza de la diversidad en oportunidades y posibilidades para co-crear conjuntamente. Y se orienta al logro de unos objetivos compartidos. ¿Pero qué diferentes roles pueden desempeñar sus miembros y cómo favorecen o dificultan la efectividad del equipo?

Sabemos que cualquier perspectiva aportada por un miembro del equipo, aunque válida, puede ser limitada, y completarla con otras visiones puede ser la clave para tener una mirada más amplia ante cualquier situación y mayor capacidad para afrontar los retos que tenga por delante. Por eso, los equipos tienden a configurarse con personas con perfiles diferentes que tienden a complementarse.

Considerando esta diversidad, a través de los roles que desempeña cada miembro del equipo podemos conocer qué relación se establece y cómo son las interacciones entre ellos. El rol es el papel o función que alguien o algo desempeña, según la RAE. En los equipos es fundamental que sus miembros sean conscientes de cuáles son los roles que desempeñan sus miembros y, de esta forma, facilitar su buen funcionamiento. En su aspecto más visible, los roles clarifican quién hace qué y garantiza que las tareas importantes se lleven a cabo de forma eficiente.

Una visión de los roles como estratos

Seguramente cuando circulas por carretera te habrás fijado que en los laterales, podemos observar diferentes cortes verticales en la tierra que han sido realizados para facilitar el curso de la vía, superando ciertos accidentes orográficos. Vemos cómo dejan a la luz los diferentes estratos o capas de distintos materiales y, también, colores. Cada uno de ellos se encuentra a un nivel de profundidad diferente.

Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar.

En los equipos sucede lo mismo. Los roles funcionan como estratos a diferentes niveles. Unos son más visibles y superficiales que otros, que se encuentran a mayor profundidad y son más difíciles de identificar. Si nos quedamos en la superficie, perdemos información valiosa sobre los papeles que los miembros del equipo están jugando y una visión más completa del equipo como sistema.

Podemos identificar hasta cuatro estratos distintos, o roles que se manifiestan activos en las relaciones, desde los más visibles a los más profundos: roles externos, internos, secretos y fantasma.

1. Roles Externos: cuando vemos un equipo de Fórmula 1 en el Pit-Stop y entra el coche para hacer un cambio de neumáticos, intervienen hasta una veintena de técnicos, que forman el llamado pit crew: El “lollipop man” u “hombre de la piruleta”, ocho técnicos de neumáticos que se coordinan en parejas, dos jack men, encargados de utilizar los gatos para levantar el coche, el técnico de extinción de incendios, dos técnicos que sustituyen el alerón frontal, dos técnicos que sustituyen el alerón trasero, dos técnicos para estabilizar el monoplaza lateralmente, el starter man, por si fuera necesario arrancar el coche, el fuel man, como técnico de combustible…

Cada uno de tiene una posición y una función a realizar en esos pocos segundos que dura la intervención, antes de que el coche vuelva a salir a toda velocidad para reincorporarse a la pista. Todos ellos ejecutan su cometido con precisión. Por tanto, los roles externos describen la posición que tenemos en el equipo o en la organización y el trabajo que realizamos en esta. En las organizaciones, suelen ser aquellos que se reflejan en nuestra tarjeta de visita: jefe de almacen, encargado de materiales o director de logística, por poner algunos ejemplos.

Tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo.

2. Roles Internos: roles internos, independientemente de la función que alguien desempeñe en el equipo, son papeles asumidos por sus miembros de una forma espontánea, de acuerdo con su carácter o sus tendencias naturales de comportamiento. Además, responde a las propias necesidades del equipo, contribuyendo así de alguna manera a su buen funcionamiento. Por ejemplo, alguien puede aportar sentido del humor cuando la situación se tensa, realismo cuando el equipo no aterriza, creatividad cuando necesita opciones o alternativas, etc.

Algunas veces los miembros del equipo acaban rechazando esos roles que asumen de manera natural o que el propio equipo de alguna manera les asignan, vamos a decir, por hartazgo. Es lo que llamamos “rol nausea”, seguramente por analogía a la obra de Jean Paul Sartre, La Nausea, en la que el protagonista muestra su repugnancia hacia la vida, vacía y sin sentido, del ser humano.

3. Roles secretos: los roles secretos se encuentran en un nivel más profundo que los roles internos. No son efectivos para el equipo, puesto que no responden a una necesidad de este sino a una necesidad inconsciente de la persona que lo asume.

Se identifican con tres tipos: el primero es el perseguidor o dominador, que trata de imponer su criterio o someter de alguna manera a los demás para que acaben asumiendo su punto de vista o sus objetivos. Es habitual ver, en los equipos deportivos o en los grupos musicales, como su principal estrella ejerce de divo o diva, y su comportamiento está muy orientado a satisfacer su ego. Siempre que hay un dominador, hay una víctima, que se corresponde con el segundo tipo, el de quien se somete a los caprichos o designios del dominador. Y, finalmente, el tercero sería el pacificador o rescatador, que trata de evitar el conflicto y no deja emerger qué es lo que en realidad está pasando en el equipo y, con ello, no permite que pueda ser resuelto en su seno, ayudando a crecer al equipo en su proceso de resolución. Seguro que vienen a tu mente ejemplos de los tres perfiles. Los roles secretos generan dinámicas improductivas y de dependencia que son difíciles de romper como describe Gill Edwards en su libro El Triángulo Dramático de Karpman.

Nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona.

4. Roles fantasma: los roles fantasma son algo o alguien que a pesar de no estar presente tiene un impacto en el campo emocional del equipo. Suelen aparecer cuando se siente que algo está en el ambiente pero no se habla de ello. Algunos ejemplos pueden ser la opinión del fundador de la empresa, que aunque ya fallecido, sigue teniéndose en cuenta en las decisiones que hay que tomar; la competencia, eventos futuros como la sombra de una fusión o un ere del que no se habla. Condicionan el trabajo que se está haciendo, a veces saboteándolo y otras veces actuando como aliados. Detectarlos y tomar conciencia de ellos, ayuda a entender muchas dinámicas ocultas de lo que ocurre en los equipos y organizaciones.

En cualquiera de los casos, tener claro que nuestros comportamientos están asociados a los roles y no a la persona, como tal, contribuye a construir relaciones de calidad y a largo plazo dentro del equipo y a la integración de sus miembros como un sistema efectivo que logra los resultados que se propone.

 


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