Liderazgo organizacional

Por Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Como continuación del artículo introductorio a esta serie, exponíamos los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership Model™, y del post publicado en el que hacíamos referencia al nivel de liderazgo individual, orientado al desarrollo de un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.

Igualmente, abordamos en el artículo anterior el segundo de los niveles el liderazgo del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

Abordaremos, por tanto en este post, el nivel de liderazgo organizacional, entendido como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento.

A modo de recordatorio, como parte del Augere Leadership Model™ nos quedará para el último de esta serie de artículos profundizar en el nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer e ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Liderar desde la perspectiva del largo plazo

Los líderes que, además de obtener éxito desde el punto de vista del negocio son valorados de manera positiva por su entorno en 360º por desarrollar vínculos de calidad a largo plazo, han desarrollado una habilidad extraordinaria en manejarse a los cuatro niveles de liderazgo mencionados de una forma natural, como natural es el cambio en nuestras vidas.

A lo largo de estos años de crisis hemos visto como las empresas y sus equipos directivos se han enfrentado a estos acontecimientos de maneras muy diferentes, que van desde el severo ajuste de cinturón, en muchos casos, pasando por la prudencia, en la mayoría de ellos, y llegando a la desorientación, en otros.

En estos tiempos turbulentos como los que nos toca vivir, parece que el miedo se apodere de todos, y se transmita en las organizaciones en forma de presión hacia “abajo”. Cuando hay miedo, o bien, la gente no arriesga, no toma la iniciativa y todo se paraliza, o bien, desde la incertidumbre, la gente trata de hacer de todo para conseguir sus resultados, generalmente desde la individualidad y la carencia de sentido de conjunto. Y esta es la mejor manera de que dichos resultados no lleguen. El miedo está basado, además, en la limitada mirada del corto plazo, obstáculo como ningún otro para construir una organización a la que los stakeholders quieran pertenecer y deseen permanecer durante mucho tiempo. Sólo desde una visión de largo plazo se logra construir comunidad con los stakeholders.

Es así, los resultados no llegan cuando nos paralizamos, cubrimos nuestras espaldas o disparamos a todo. Los resultados llegan cuando hemos sido capaces de construir una cultura en la que las personas no se relacionan en un estatus de líder a seguidor, sino de líder a líder, una cultura en la que hay claridad en el foco y orientación hacia la ejecución efectiva, poniendo todas las capacidades organizacionales en la misma dirección y orientando la acción en aquellas, a veces pocas cosas, que marcan la gran diferencia.

Liderar derribando muros

Las organizaciones son sistemas complejos en los que diferentes intereses tienden a guiar las estrategias, decisiones y acciones de las personas que la configuran. Intereses que en algunos casos incluso no se encuentran alineados con el propósito de la organización y las necesidades propias del negocio.

Más a menudo de lo que desearíamos, encontramos “silos” instalados que impiden que la información fluya en todas las direcciones, de manera que realmente se den las condiciones para que todas y cada una de las personas de la organización no sólo conozcan la dirección a seguir, sino que además pueda contribuir al éxito del negocio poniendo todo su talento en ello.

Al igual que los reinos de taifas impiden que se comparta de manera fluida la información, limita la posibilidad de que se comparta el conocimiento existente en la misma.

Derribar muros y construir transparentes cristaleras, modulares y flexibles, que permitan articular espacios de colaboración y cooperación, es un reto para el éxito de la organización a través de las personas, que interactúan en espacios en los que se sienten seguras.

Esta cultura de transparencia, seguridad y posibilidades, pretende abrir el espacio para adoptar decisiones al nivel que a cada uno en la organización le corresponde, tomar iniciativas y asumir riesgos calculados, así como de la existencia de tolerancia del error y del aprendizaje basado en la experiencia. Por tanto, es importante crear un clima de trabajo libre de miedo, intimidación y hostilidad.

Según señalan los resultados de la investigación realizada por Augere Foundation sobre el perfil de liderazgo constructor de comunidad, existe una mayoritaria tendencia, manifestada como una carencia por los propios directivos, a no asumir riesgos y no tomar iniciativas a niveles directivos. Permítanme lanzarles la reflexión: si no lo hacen los directivos, ¿quién lo va a hacer?. Las personas que les falta seguridad tienden a jugar sobre seguro y normalmente a no ser dueños de lo que sucede a su alrededor.

Liderar buscando territorio común

En el marco de las organizaciones, al igual que hacemos en el ámbito del equipo como sistema, los líderes han de poner foco en el proceso generativo de la relación, tratando de encontrar los caminos para liberar la visión creativa y la fuerza generativa existente en toda relación. Asimismo han de contribuir a revelar las fuerzas esenciales aglutinadoras, cuál es la química, el espíritu presente en la organización, cuáles son las visiones que interaccionan y que nivel de energía y motivación tiene el sistema para avanzar. El líder también identifica y hace navegar fluidamente a la organización en los tres niveles de realidad:

  • La esencia, base sobre la que se construye la visión y la realidad consensuada.
  • El sueño o visión, constituida por las proyecciones, sentimientos, ilusiones, esperanzas o temores: es el nivel de las experiencias emocionales que se generan en el marco de la relación entre las personas.
  • El nivel de realidad definida o consensuada que es el nivel en el que las esperanzas, temores y sueños se concretan, el mundo de los hechos y los acontecimientos medibles y resultados esperables. Todo sistema relacional necesita moverse en los tres niveles para asegurar su buen funcionamiento y el éxito en su propósito.

En ocasiones se producen cambios en la dinámica de la relación que provocan cambios en esas motivaciones y fuerzas iniciales y el grupo o grupos dentro de una organización, necesitan pasar página y crear formas de vinculación nuevas.

Los líderes de la organización han de facilitar el proceso de cambio y transformación y recuperar la energía de la relación. En un entorno dinámico como el actual esta gimnasia de recrear los vínculos de unión es básica para la supervivencia, el alineamiento y la trayectoria positiva de un sistema que se orienta al éxito en su propósito de negocio.

Liderar visionando un futuro compartido

Visionar un futuro compartido supone un ejercicio de participación colectiva en el que el conjunto de la organización dispone del espacio para diseñar la identidad colectiva.

La organización toma conciencia del entorno de actuación común en el que cada uno de sus miembros se desempeñan. Un entorno en continuo cambio en el que hay que interpretar las señales, en muchos casos contradictorias, que provienen del mismo, para poder adaptarse con rapidez y flexibilidad o anticiparse de forma clara al resto de los actores del entorno, si no, aprovechar las oportunidades para provocar cambios disruptivos, a veces, en una industria completa.

En este contexto, diseñar una manera de hacer común, un comportamiento distintivo, como sello de un estilo de dirección. Cada uno de los miembros de la organización se relacionará e interactuará con el resto a través de ese código compartido, que les diferenciará del resto de organizaciones.

Identificará cuáles son las competencias clave que orientan al conjunto en una misma dirección, aquello que los diferencia y en lo que realmente son buenos y a preciados por sus clientes. Capacidad de aprendizaje, de compartir conocimiento, de interpretar el entorno, innovar y crear nuevas soluciones, pueden ser algunas de ellas.

Desplegará unos valores y creencias compartidos, que delimitan las reglas que les permiten funcionar, que aportan la motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el compartir, el cooperar o la orientarse a resultados.

Establecerá unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad de esos talentos individuales. Cada instrumento de una orquesta es diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía. Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y misión compartidas.

Y, finalmente, construirán un marco que trasciende del individuo, para trasladarse al colectivo, con una vocación de impacto en los demás, en los diferentes stakeholders que forman parte de ella y en el entorno. No estamos solos. Logramos manifestarnos y ser identificados como un sistema único, porque hemos alineado cada uno de nuestros movimientos y emociones. Más allá de nosotros mismos, somos un sistema, somos una organización con un propósito compartido.

Enfoque y ejecución efectiva

Enfoque sin ejecución es alucinación; ejecución sin enfoque es deriva. Para orientar a las personas de una organización (considerando que cuando hablamos de personas nos referimos a los diferentes grupos o stakeholders que en torno a la misma están interactuando, ya sean colaboradores, clientes, proveedores, accionistas u otros grupos de interés), ha de trabajarse en tres aspectos:

1. Alineamiento. En cuanto que las personas encuentran significado en lo que hacen y se genera el sentido de afiliación necesario para considerarse parte de un todo mayor que uno mismo y comprometerse con ese proyecto común.

Es necesario, para ello, desarrollar y comunicar una clara visión de hacia dónde se está caminando, tomando como guía los valores clave y los principios que rigen el trabajo diario, ya que lo intangible guía lo tangible, ayudar a los colaboradores a encontrar el significado y satisfacción en su trabajo y asegurar que las personas adecuadas están en los lugares adecuados, en los que mejor encajan sus fortalezas y talento natural.

El compromiso pasa, además, por trascender de lo que llamamos el binomio material de la relación y considerarse parte de una comunidad de valor más amplia. Este binomio material se representa en inversión y retorno para los accionistas, trabajo y salario para los empleados, factura y producto para los proveedores o producto y precio para los clientes. Consideramos que son factores higiénico-materiales necesarios, pero que no construyen sentido de comunidad.

2. “Engagement”. Viene dado cuando las personas vinculadas con la organización sienten que la organización les proporciona una relación que pretende generar un vínculo a largo plazo, basado en la voluntad de crear un espacio en común, que les hace sentirse seguros.

Asimismo, la confianza es un factor básico para que se produzca ese compromiso emocional con la compañía y, por ello, es necesario que todas las personas que interactúan en el sistema organizacional confíen en sí mismos y su capacidad para aportar valor a la comunidad, en los directivos de la compañía, en el equipo y, por supuesto, en el propio proyecto. La confianza es, además, un ingrediente esencial para unas relaciones saludables y sus dimensiones son credibilidad, respeto y justicia.

3. Responsabilidad. Somos convencidos desde la razón pero movidos por la emoción. Las variables emocionales juegan un papel fundamental a la hora de que las personas desplieguen su talento y asuman la responsabilidad que les es asignada. Para ello, es fundamental generar la ilusión, el entusiasmo y el sentimiento de reto y desafío por ese proyecto de compañía.

Dicha responsabilidad tiene que tener como fin orientarse a resultados, tanto en el largo plazo como en el corto, para que cada uno pueda evidenciar su aportación de valor y su impacto en el negocio. Es necesario para ello que cada uno conozca con claridad qué se espera de ellos, así como dar feedback y corregir desviaciones, manteniendo una orientación a la acción y un sentido constructivo de urgencia, disponiendo de los sistemas de recompensa del desempeño y de transparencia en la evaluación del cumplimiento.

Alineamiento organizacional y coaching

El alineamiento es un elemento clave para la ejecución efectiva y el éxito empresarial. Este es el reto actual en nuestras organizaciones. Con las fórmulas tradicionales y enfoques parciales del siglo pasado pocas veces conseguimos crearlo.

En este momento disponemos de nuevas herramientas para generar el preciado alineamiento en nuestras organizaciones, nuevas metodologías que integran los últimos avances en neurociencia y diversos campos de investigación (teoría de sistemas, trabajo de proceso, mediación, negociación basada en intereses, coaching co-activoconstrucción de comunidad, entre otros) están hoy a nuestra disposición para, desde nuevos paradigmas en la dirección de personas y la intervención, poder afrontar con éxito los retos actuales.

El coaching de sistemas trabaja con el dinámico campo emocional de la relación, revelando lo que ocurre y lo que está tratando de ocurrir. Identificando cuales son las necesidades, los retos, las fortalezas y los valores de la organización, el trabajo de coaching impulsa a la relación a ir hacia niveles extraordinarios de desempeño. Facilita la toma de consciencia y la gestión inteligente de las emociones en el sistema. Este es hoy el factor crítico para el máximo desempeño de un colectivo humano, la gestión de la inteligencia emocional por parte del propio grupo.

Revelar que está impidiendo a la organización alcanzar el óptimo rendimiento es una labor fundamental del coach sistémico. Al verse en el espejo, la organización se regula para funcionar al máximo nivel. Es el propio grupo el que a medida que avanza en el proceso se fortalece y va aprendiendo el como afrontar lo que va surgiendo en el día a día. El trabajar desde la consideración de que el sistema es por naturaleza completo, creativo y lleno de recursos, incluso en los momentos más difíciles hacen del coaching de sistemas también de una potente herramienta de desarrollo.