Director de Recursos Humanos de Aegon desde 2011, anteriormente ocupó el mismo cargo directivo en la división internacional de Dragados y formó parte de los equipos de RRHH de Carrefour y Steff España. Desde hace 2 años lidera con su equipo el proyecto de Mentoring que Augere desarrolla en Aegon.
Formado en Derecho y Recursos Humanos, Alfonso exhibe una dilatada experiencia en liderar proyectos de cambio de cultura empresarial y programas para colectivos de dirección con un alto impacto en el negocio.
Has trabajado en muchos sectores, entre ellos seguros, telecomunicaciones, logística, infraestructuras o retail. ¿Qué has aprendido de todos ellos?
Hay diferencias notables que ponen a prueba tu flexibilidad y capacidad de aprendizaje, pero también hay un conjunto de factores comunes a todos ellos. Cada sector y compañía tiene una estrategia y momentum cultural que exige de RRHH generar políticas y prácticas que contribuyan de manera eficaz a esa ambición de negocio. No es fácil adaptarse, pero es un nivel de exigencia que es innegociable para RRHH igual que lo es para otras áreas funcionales.
Dentro del núcleo común diría que hay aspectos que, por intrínsecamente humanos, son casi universales; todos aspiramos (independientemente de empresa y sector) a tener unos objetivos definidos, a tener claras las expectativas respecto a nuestro desempeño y recibir feedback de calidad de forma continua, a poder acceder a oportunidades de crecimiento y estímulo profesional, etc. Esto es una constante allí donde he estado.
El denominador común de las empresas en las que te has desarrollado es su enorme dimensión y el número de personas que en ellas trabajan. ¿Qué retos plantea dirigir personas en unas empresas tan grandes y tan descentralizadas?
Son elementos que dificultan sin duda la gestión, pero al tiempo es un reto apasionante. Sin duda obliga a medir de forma continua el impacto que tienen las políticas y programas implantados, para poder hacer ajustes que garanticen que llegan a todos los empleados en la forma deseada. También cobran especial relevancia aspectos como la diversidad y el acompañamiento en remoto. Es fundamental contar con equipos de RRHH cercanos que actúen como HR business partners aportando valor sobre el terreno y acompañando a los directivos y managers de cada unidad para que las políticas de empowerment y liderazgo sean una realidad.
¿Qué particularidades tiene el sector de los seguros? ¿A qué retos están expuestas las personas que trabajan aquí?
Es un sector que tiene aún mucho camino por recorrer y esto supone para nosotros un reto de lo más estimulante en lo relativo a gestión del cambio. Aegon ha emprendido un camino totalmente enfocado al cliente, desde el convencimiento de que puede cambiarse la realidad cumpliendo con nuestra misión de ayudar a la gente a responsabilizarse de su futuro financiero. Nuestros empleados son clave en este proceso y es increíble ver hasta qué punto viven nuestros valores corporativos de aportar claridad, trabajar unidos y superar expectativas. Esto marca una diferencia en el sector y sin duda contribuirá a crear un futuro mejor donde los seguros, con Aegon al frente, jueguen un papel estratégico para el bienestar de las personas.
Actualmente muchos departamentos de RRHH se encuentran en procesos que implican una reducción de los trabajadores y esto, a veces, puede resultar traumático para los equipos que deben comunicar y hacer efectivos las reestructuraciones. ¿Qué consejos darías a estas personas?
Vivimos tiempos muy complicados y a veces esto implica tomar decisiones difíciles para cualquier profesional como la reducción de plantilla. En mi opinión es en los momentos de crisis donde se ponen a prueba los valores y cultura de una compañía. Ser claro y consistente en tiempos difíciles implica honrar tus valores y ello tiene un impacto positivo en los empleados (y finalmente en los clientes que perciben el servicio) que viene recompensado con el tiempo en forma de confianza reforzada.
Te has formado como coach en the Coaches Training Institute (CTI) – Augere y has ejercido como tal. ¿Qué herramientas de tu etapa formativa aplicas en tu puesto de Aegon?
Muchas de las habilidades que se entrenan y desarrollan en los programas de coaching son de gran ayuda para un director de RRHH (en realidad lo son para cualquier ejecutivo): la capacidad de escucha real, la facultad de retar y provocar para favorecer el desarrollo o el saber cómo invitar a un profesional para que explore diferentes perspectivas frente a una situación que está viviendo son habilidades que marcan la diferencia. Sin embargo para un proceso formal de coaching recurrimos a profesionales externos; de esta manera, garantizamos la máxima confidencialidad, generando un marco seguro (pero retador) que favorece el desarrollo. Recurrimos al coaching en procesos de acogida e integración, promociones y en nuestro High Potential Program.
Según tu experiencia, ¿cómo debe operar un buen departamento de RRHH?
No creo que haya una fórmula universal. La forma de operar debe venir marcada por el input del cliente (outside in) y por la estrategia de negocio; todo ello sobre la base de principios innegociables de RRHH como son el respecto a las personas o la máxima del “compromiso por compromiso” (empresa/empleado), entre otros. En mi opinión, un buen Director de RRHH que aterriza en un proyecto, debe ser capaz de escuchar con la inocencia de un niño y comenzar a dibujar su plan sobre una hoja en blanco, en función de lo que observa, conectando con aprendizajes del pasado e idealmente contrastando sus conclusiones con sus clientes internos y externos.
¿Qué proyectos tienes actualmente como director de RRHH de Aegon?
¡Muchos! Tantos como proyectos de negocio, sumados a los estratégicos de transformación de cultura. Quizás el que tenemos más presente sea el Plan Alcanza. Se trata de un modelo de aprendizaje innovador, dinámico y divertido, donde es el propio empleado quien solicita el tipo de acompañamiento que necesita, siempre desde el entendimiento de los objetivos de negocio y la búsqueda de valor para el cliente. Con este proyecto hemos cumplido nuestra máxima de potenciar a los empleados y que ellos sean los protagonistas en todo el proceso. De esta manera la percepción de cada empleado cambia ya que siente que lleva las riendas de su propio desarrollo, sintiéndose más estimulado y comprometido con la Compañía. Estamos muy orgullosos por haber sido galardonados con el Premio Cegos 2013 que entrega Equipos y Talento a las mejores prácticas en la categoría de formación y desarrollo, pero sobre todo por el hecho de que sean nuestros empleados los que suscriban el tremendo impacto de este nuevo modelo.
¿Qué te ha llevado a iniciar, de la mano de Augere, el Programa de Mentoring de Personas en Aegon? ¿Qué necesidades u objetivos esperas cumplir y qué aporta a la organización?
En efecto hemos incluido la práctica de Mentoring como una pieza clave dentro de nuestro High Potential Program. Este rol es asumido por los miembros del comité de dirección, tras recibir la capacitación adecuada. Los Mentores reciben por su parte un coaching de acompañamiento y cuentan con un espacio privilegiado para compartir experiencias y aprendizajes. Se trata de dar un acompañamiento a cada “HiPo” desde una perspectiva de Cultura/Organización de la casa para favorecer su desarrollo y crecimiento profesional. El mentor (a diferencia del coach) sí orienta y aconseja, reta y provoca, pero también facilita movimientos y acceso a información/contactos dentro de la casa.
¿Cuál está siendo la respuesta de las personas que en él participan?
Ha sido uno de los elementos del High Potential Program más valorados por los participantes. Por su parte para los Mentores que asistieron al programa de capacitación (con la asignación posterior de 2 mentees cada uno, obviamente ajenos a su área funcional) han valorado muy positivamente esta experiencia como un elemento de desarrollo de su propio liderazgo.
Una de las líneas en gestión de personas que está desarrollando Aegon es el Empowerment desde las personas que ahí trabajan, lo que está destinado a ser un rasgo diferencial de la organización. ¿Qué acciones estáis desplegando y cómo están resultando?
Nuestro compromiso es potenciar a nuestros empleados, ayudándoles a desplegar todas sus capacidades y crecer profesionalmente. De este modo impactamos en nuestros clientes superando sus expectativas y generamos un clima de desarrollo continuo dentro de la Compañía. Así marcamos la diferencia en Aegon: desde las personas y su talento. Nos preocupamos por medir la percepción de los empleados al respecto y recoger su feedback anualmente a través del “Global Employee Survey”, gestionado por Hay Group UK para todo el Grupo Aegon, garantizando la total confidencialidad del proceso de información.
Este diagnóstico es analizado con el máximo interés por el comité de dirección y compartido abiertamente con todos los empleados. A continuación se celebran workshops por departamentos para analizar las acciones de mejora, planes a los que se da cumplido seguimiento desde RRHH.
Desde el inicio de la crisis financiera el sector de los seguros ha ido evolucionando para adaptarse a un nuevo hábitat. ¿Cómo ha operado Aegon en España, donde el impacto de la crisis está siendo mayor que en otros países?
Aegon España se encuentra en un momento de cambio estratégico clave para la compañía, que nos está ayudando a crecer y a darnos a conocer en nuestro país. Además de la alianza estratégica de 25 años de duración que Aegon ha firmado con Banco Santander, acabamos de lanzar nuestro Canal Directo que permitirá al usuario contratar un seguro de vida o salud a través de internet. De cara a reforzar este nuevo canal, hemos incorporado a la compañía la nueva Dirección de Marketing Estratégico y de Clientes.
Por todo ello, y a pesar de la situación de inestabilidad que está atravesando el país, Aegon España se encuentra en uno de los mejores momentos de su historia, en el que estamos creciendo como compañía.
En anteriores ocasiones te has definido como un firme defensor de la gestión del talento. ¿Cómo se gestiona el talento?
El talento se gestiona con talento, pero también con profundidad, perseverancia y sobre todo coherencia en las políticas. Lo primero porque no es fácil resultar el empleador escogido por un profesional “estrella“, es necesario contar con una propuesta de valor sólida en torno a proyectos retadores e innovadores y atractiva en torno a una cultura de liderazgo, que cada día (según mi percepción) es algo más demandado por los profesionales brillantes. Pero no todo gira en torno a la captación; hay que cumplir esa promesa y mantener la “tensión positiva” en torno al desarrollo del profesional, de ahí que la perseverancia en la inversión para un acompañamiento (formación y coaching entre otras herramientas) sea clave.
También has hecho gala de ser una persona inquieta por la autosuperación y en constante búsqueda de la plenitud personal y profesional. ¿Cómo ha influido tener estas inquietudes en tu desarrollo profesional?
Honestamente creo que la posición de RRHH es un privilegio por el impacto que tiene en las Personas y Organizaciones, contribuyendo a aportar valor desde el desarrollo de talento. Esto implica para mí ejercer la responsabilidad desde la credibilidad y solidez que sólo puede venir dada por la experiencia propia. En mi caso he gestionado mi carrera exponiendo mi perfil a diferentes sectores y responsabilidades, países y culturas, perfiles y roles/contenidos de RRHH. Ello implica salir de tu zona de confort, revisar tus creencias, flexibilizar tus enfoques, volver a las bases del sentido común y, en definitiva, un aprendizaje potente que te hace sentir más cómodo (y disfrutar!) a la hora de diseñar políticas y tratar retos de crecimiento profesional o gestión del cambio.
¿En qué puede ayudar a las organizaciones el coaching? ¿Crees que todas las organizaciones están preparadas para someterse un proceso organizacional con tanto impacto?
El coaching es una herramienta tremendamente potente y tiene aplicación muy variada pero no es la solución para todo. No todo contexto garantiza un gran impacto del coaching. En primer lugar creo que hay una parte de “deberes” que deben estar superados por parte de la empresa, a saber: tener unos mínimos de cultura de liderazgo asentados, ser capaces de garantizar la confidencialidad de los procesos, contar con presupuesto para aplicarlo de forma consistente y poder contar con profesionales cualificados, además de contar con el respaldo de la Dirección desde la confianza en el proceso. Con esta base diría que el coaching tiene una garantía de impacto transformacional único, máxime cuando se combina con otras prácticas de desarrollo de personas.
