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Transformando la cultura de la organización

El sistema operativo que impulsa la cultura a través del ciclo de management

 

 

Muchas empresas gestionan sus capacidades mediante procesos bien diseñados y estructurados. Suelen disponer de un conjunto de indicadores clave que se someten a un seguimiento riguroso para garantizar el cumplimiento de los objetivos de forma eficiente. En el ámbito industrial es necesario trabajar así para poder optar a una posición relevante en el mercado. Sin embargo, incluso en compañías con una cultura de procesos muy bien asentadas, es frecuente observar que los resultados no son los esperados: los productos no tienen la calidad adecuada, las incidencias no se resuelven con la agilidad precisa, el ritmo de innovación no es suficientemente rápido y, sobre todo, hacer que los procesos funcionen bien requiere dedicar una cantidad de energía enorme y es que, en muchas ocasiones, no se presta la suficiente atención al impacto que tiene el factor humano.

 

Delphi Automotive PLC es una compañía líder global en el diseño, fabricación y suministro de tecnologías para los mercados del automóvil y vehículos comerciales con presencia en 32 países. Cuenta, entre muchas otras, con una fábrica de componentes para motores diésel en Sant Cugat, Barcelona. A principios de 2013, el equipo directivo de Delphi había terminado de diseñar y poner en práctica su Ciclo de Mangement. Jaume Roquet Director de la planta en aquel momento lo define el como el “Sistema Operativo de nuestro modelo de trabajo en el que se definen con precisión qué partes de la organización conectamos y cuándo se conectan de forma diaria, semanal, mensual o trimestral. Nos dice cómo operamos y cómo gestionamos la fábrica.”

En el Ciclo de Management se definen cuáles son los indicadores de producción, calidad, eficiencia, etc. que han de establecerse, con qué periodicidad se han de seguir, cuáles son las áreas responsables de su seguimiento, qué grados de tolerancia se pueden producir, qué acciones han de llevarse a cabo cuando se producen incidencias y una larga lista de actividades que mantiene al Comité de Dirección en constante estado de vigilancia, enfocado en los aspectos clave del negocio.

 

Jaume Roquet reconoce que el Comité de Dirección de aquél momento ya funcionaba en buena parte como un equipo y agrega: “...lo que encontramos a faltar fue resolver la forma de interactuar entre nosotros, cómo llevar a cabo la conexión entre nosotros mismos para asegurar que el engranaje de la fábrica y sus procesos funcionara adecuadamente.”

En Delphi querían llevar a cabo un proceso de transformación cultural que les llevara a funcionar de otra manera y seleccionaron a Augere para que facilitase dicho proceso. Los directivos de Delphi buscaban a un socio en este proceso vital para su futuro que les asegurara que se podría llevar a cabo una profunda transformación de la manera de actuar en el Comité a través de un cambio que debería llegar desde dentro de cada uno de sus miembros para después extenderse al conjunto de la organización.

 

Así pues Delphi y Augere definieron conjuntamente un proyecto en el que se afrontara un cambio profundo en la manera de relacionarse los miembros del Comité de Dirección a partir de una transformación desde dentro de sus miembros para crear un sistema relacional mucho más potente y con capacidad para afrontar los retos que se plantearían en el futuro. También era esencial que se establecieran los planes para poder trasladar el proceso a los siguientes niveles de la organización.

El primer paso fue llevar a cabo una evaluación conjunta de los perfiles de liderazgo del equipo y de cada una de las personas que lo componía a través de la herramienta TLC (The Leadership Circle). Con esto fue posible disponer de un dibujo muy preciso de los perfiles actuales y deseados que permitiría trazar planes concretos de transformación.

A continuación, el equipo se encerró durante dos días con facilitadores expertos de Augere para identificar las claves de la comunicación dentro del equipo así como diseñar los valores y comportamientos que, a partir de ese momento, iban a definir la manera de interactuar entre todos los miembros del Comité de Dirección de Delphi.

Estos fueron los valores y comportamientos que se acordaron en aquel primer encuentro:

  1. Escucha integral
  2. Primero entender
  3. Ayuda mutua
  4. Confianza
  5. Transparencia
  6. Honestidad – Sinceridad
  7. No criticar fuera
  8. Visión común estratégica acordada
  9. Buen Humor
  10. Dejar fuera juicios y prejuicios
  11. Confidencialidad
  12. Zumo
  13. Transmitir la visión a los demás

 

Una parte muy importante del ejercicio fue acordar el significado que tenía para todos cada uno de estos términos. Por ejemplo, Escucha Integral supone que cuando estamos escuchando a alguien estamos plenamente presentes a lo que dice, sin prestar atención a otras cosas (móviles, correo...) o Zumo significa obtener lo mejor de la esencia de cada uno. De esta manera, no sólo se asegura que hay un consenso total sobre el significado de cada uno de los conceptos, sino que también se crea un lenguaje común que todo el mundo entiende y que aporta complicidad y sentido de pertenencia.

Al final de las jornadas, cada uno de los Directores del Comité diseñó su plan individual que incluía compromisos personales acerca de qué acciones se podía esperar de cada uno para contribuir al desarrollo de los valores y comportamientos citados más arriba.

Otra parte crucial para el desarrollo del proyecto fue aportar a los miembros del Comité de Dirección de Delphi herramientas para poder comunicarse entre ellos ejerciendo tanto el reconocimiento mutuo como aportando feedback constructivo que conducía a la mejora de todos.

Con todo esto se creó una nueva forma de comunicarse e intractuar entre los miembros del Comité de Dirección, se incorporaron comportamientos nuevos y se reforzaron los que ya existían y que servía de base para la creación de una nueva cultura para la compañía. Para reforzar la actitud de cada uno, Augere destinó coaches ejecutivos certificados y con amplia experiencia en el ámbito de equipos de dirección que trabajaron individualmente con los directivos durante los meses siguientes a la celebración de las jornadas de trabajo conjunto.

 

Jaume Roquet nos cuenta ahora: “El impacto ha sido espectacular. En el Comité de Dirección ya éramos un equipo, no obstante, cambiamos la forma que teníamos de comunicarnos. En las organizaciones, los temas relacionales están ocultos y enquistan los procesos de trabajo. Este proceso ha resuelto la manera de establecer las conexiones del Sistema Operativo. El trabajo con los equipos ha permitido identificar conductas relacionales que se sitúan fuera de lo que se había acordado inicialmente y que las personas puedan hablar de esos comportamientos libres de juzgar o sentirse juzgados, lo que hace que sea mucho más fácil acordar soluciones. Esto ha dado una mayor agilidad en el trabajo de equipo.”

Por su parte, Rogelio Oficialdegui, Director de Recursos Humanos de Delphi asegura: “La verdad, llevo trabajando un montón de años en esta y otras compañías y nunca he visto un cambio tan sustancial en el clima del Comité de Dirección. Fue una auténtica ruptura con la manera que teníamos antes de hacer las cosas.”

Eva Fernández, Directora de Compras y Logística lo expresa así: “Creamos una Alianza. Es como una “estaca” a la que nos agarramos para definir cómo queremos trabajar. Todos somos diferentes. Nuestra diversidad es una de nuestras riquezas, pero hemos acordado trabajar con unas conductas comunes para todos que representan nuestros valores: respeto, transparencia, ayuda mutua, escucha integral... forman parte del sistema que nos une y nos ayuda a trabajar juntos manteniendo nuestras diferencias. Es un código común en el que se establecen las normas bajo las que trabajamos todos en el Comité de Dirección y que hemos definido que sean también las que queremos que todo el mundo siga.”

Pasados algunos meses, el Comité volvió a reunirse para revisar con los facilitadores de Augere la marcha del proceso y analizar con qué grado de compromiso se estaba manteniendo el proceso de transformación.

 

Cerca de un año después de iniciado el proyecto, el siguiente nivel de mando de la organización, formado por los gerentes que reportan a los miembros del Comité de Dirección, realizó un ejercicio muy similar al que se había desarrollado con el Comité y, durante dos días sus integrantes compartieron la experiencia del diseño de los valores y comportamientos que se habían transmitido desde el Comité.

Jaume Roquet resume a continuación su evaluación del impacto que estas jornadas tuvieron en el siguiente nivel de la organización: “… donde se ha visto un impacto aún más intenso ha sido en la siguiente línea de mando, se trata de un equipo de 24 personas que reporta al CD y que estaban acostumbrados a trabajar en pequeños grupos. Cuando este equipo pasó por el trabajo con Augere, notamos el cambio ya al día siguiente. Había muchas cosas enquistadas y temas relacionales que bloqueaban el desarrollo y que se liberaron en las jornadas de trabajo con Augere y permitieron al equipo interactuar de forma distinta. Había gente que no se hablaba y no subía a otros departamentos desde hacía más de un año. El mismo día en que se hicieron las sesiones, el equipo decidió irse a cenar juntos porque estaban muy contentos de haberse liberado de estos problemas.”

En el marco del ciclo de management, cada semana el equipo revisa uno de los valores y comportamientos clave, compartiendo ejemplos de la experiencia de ponerlos en práctica, del impacto que ha tenido vivirlos de esa manera, así como las oportunidades de hacerlos presentes más intensamente. Con ello se profundiza en la vivencia práctica de la cultura de la compañía.

 

Para Roquet las claves del éxito del proceso residen en que “es un proceso que no intenta imponer una manera de hacer, sino que hace sentir a las personas la necesidad de hacer las cosas de otra manera. El proceso ha sido muy revelador porque nos ha hecho cambiar como individuos y como grupo, pero desde dentro. Hemos sentido la necesidad de cambiar la cultura y los valores que teníamos hasta entonces.”

Este proceso no termina aquí. Una vez puestos en común los valores y comportamientos en las dos primeras líneas de mando ahora han de producirse la revisión de los planes individuales de contribución de la segunda línea directiva y compartir ambos niveles su experiencia en una jornada conjunta que permita definir cómo quieren abordar juntos el futuro. El modelo de transformación se realiza de la misma manera: estimulando el cambio desde dentro y no imponiendo formas diferentes de hacer las cosas, sino permitiendo ver que hay otras maneras de comunicarse.

Preguntamos a Eva Fernández cuáles son los retos que puede abordar el equipo directivo a partir de ahora, a lo que responde: “Lo que nos hace diferentes respecto a cómo éramos antes es la consciencia de todo esto, lo importante que es y el impacto que tiene en nuestro trabajo diario. El comité de dirección transmite la idea de cohesión. Esto impacta en la efectividad y agilidad con la que se toman las decisiones y cómo llegan a los siguientes niveles. Todo se ve fluir de forma más rápida y ya no nos paramos en temas de poca relevancia. Estoy convencida de que podemos llegar muy lejos, hasta donde sea. Podemos enfocar nuestro futuro como queramos.”

También Rogelio Oficialdegui refuerza esta idea: “Era muy importante que pudiéramos crear la sensación de sentirnos más arropados entre nosotros para abordar cualquier situación, por difícil que fuera, de una manera profesional. La realidad ha superado con creces este planteamiento. Tenemos ahora un equipo preparado para afrontar cualquier tipo de problema y situación de una manera creativa y con un estilo y personalidad muy especiales.”

 

Roquet concluye: “... un proyecto como éste da un camino que nunca acaba. El no hacerlo te impide iniciar este camino. Al emprenderlo, el equipo puede lograr lo que quiera. Cualquier meta es alcanzable, porque en lo que nos fijamos es en el proceso, en el camino que estamos siguiendo. Eso nos permite considerar que podremos abordar en todo momento necesidades muy cambiantes. El listón será cada vez más alto. Las posiciones de alta responsabilidad en una compañía como esta precisan una visión sistémica muy importante: hay que pensar en términos de procesos muy complejos que, a su vez, se integran en otros procesos de un nivel todavía superior. Pero cada vez es más importante entender cómo se usan las conexiones que hay que establecer dentro del sistema. Las conexiones las realizamos las personas y dentro de este cómo se contempla el estilo, la forma y el propósito de estas relaciones.”

Esto es lo que Jaume Roquet llama “El Alma del Sistema Operativo” y es lo que permite afrontar el futuro con la seguridad de contar con todas las herramientas necesarias para alcanzar el éxito.


Jaume Roquet reconoce que el Comité de Dirección de aquél momento ya funcionaba en buena parte como un equipo y agrega: “…lo que encontramos a faltar fue resolver la forma de interactuar entre nosotros, cómo llevar a cabo la conexión entre nosotros mismos para asegurar que el engranaje de la fábrica y sus procesos funcionara adecuadamente.”

En Delphi querían llevar a cabo un proceso de transformación cultural que les llevara a funcionar de otra manera y seleccionaron a Augere para que facilitase dicho proceso. Los directivos de Delphi buscaban a un socio en este proceso vital para su futuro que les asegurara que se podría llevar a cabo una profunda transformación de la manera de actuar en el Comité a través de un cambio que debería llegar desde dentro de cada uno de sus miembros para después extenderse al conjunto de la organización.

Así pues Delphi y Augere definieron conjuntamente un proyecto en el que se afrontara un cambio profundo en la manera de relacionarse los miembros del Comité de Dirección a partir de una transformación desde dentro de sus miembros para crear un sistema relacional mucho más potente y con capacidad para afrontar los retos que se plantearían en el futuro. También era esencial que se establecieran los planes para poder trasladar el proceso a los siguientes niveles de la organización.

El primer paso fue llevar a cabo una evaluación conjunta de los perfiles de liderazgo del equipo y de cada una de las personas que lo componía a través de la herramienta TLC (The Leadership Circle).

Con esto fue posible disponer de un dibujo muy preciso de los perfiles actuales y deseados que permitiría trazar planes concretos de transformación. A continuación, el equipo se encerró durante dos días con facilitadores expertos de Augere para identificar las claves de la comunicación dentro del equipo así como diseñar los valores y comportamientos que, a partir de ese momento, iban a definir la manera de interactuar entre todos los miembros del Comité de Dirección de Delphi.

Estos fueron los valores y comportamientos que se acordaron en aquel primer encuentro:

  1. Escucha integral
  2. Primero entender
  3. Ayuda mutua
  4. Confianza
  5. Transparencia
  6. Honestidad – Sinceridad
  7. No criticar fuera
  8. Visión común estratégica acordada
  9. Buen Humor
  10. Dejar fuera juicios y prejuicios
  11. Confidencialidad
  12. Zumo
  13. Transmitir la visión a los demás
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Una parte muy importante del ejercicio fue acordar el significado que tenía para todos cada uno de estos términos. Por ejemplo, Escucha Integral supone que cuando estamos escuchando a alguien estamos plenamente presentes a lo que dice, sin prestar atención a otras cosas (móviles, correo…) o Zumo significa obtener lo mejor de la esencia de cada uno. De esta manera, no sólo se asegura que hay un consenso total sobre el significado de cada uno de los conceptos, sino que también se crea un lenguaje común que todo el mundo entiende y que aporta complicidad y sentido de pertenencia.

Al final de las jornadas, cada uno de los Directores del Comité diseñó su plan individual que incluía compromisos personales acerca de qué acciones se podía esperar de cada uno para contribuir al desarrollo de los valores y comportamientos citados más arriba.

Otra parte crucial para el desarrollo del proyecto fue aportar a los miembros del Comité de Dirección de Delphi herramientas para poder comunicarse entre ellos ejerciendo tanto el reconocimiento mutuo como aportando feedback constructivo que conducía a la mejora de todos.

Con todo esto se creó una nueva forma de comunicarse e intractuar entre los miembros del Comité de Dirección, se incorporaron comportamientos nuevos y se reforzaron los que ya existían y que servía de base para la creación de una nueva cultura para la compañía. Para reforzar la actitud de cada uno, Augere destinó coaches ejecutivos certificados y con amplia experiencia en el ámbito de equipos de dirección que trabajaron individualmente con los directivos durante los meses siguientes a la celebración de las jornadas de trabajo conjunto.

Jaume Roquet nos cuenta ahora: “El impacto ha sido espectacular. En el Comité de Dirección ya éramos un equipo, no obstante, cambiamos la forma que teníamos de comunicarnos. En las organizaciones, los temas relacionales están ocultos y enquistan los procesos de trabajo. Este proceso ha resuelto la manera de establecer las conexiones del Sistema Operativo. El trabajo con los equipos ha permitido identificar conductas relacionales que se sitúan fuera de lo que se había acordado inicialmente y que las personas puedan hablar de esos comportamientos libres de juzgar o sentirse juzgados, lo que hace que sea mucho más fácil acordar soluciones. Esto ha dado una mayor agilidad en el trabajo de equipo.”

Por su parte, Rogelio Oficialdegui, Director de Recursos Humanos de Delphi asegura: “La verdad, llevo trabajando un montón de años en esta y otras compañías y nunca he visto un cambio tan sustancial en el clima del Comité de Dirección. Fue una auténtica ruptura con la manera que teníamos antes de hacer las cosas.”

Eva Fernández, Directora de Compras y Logísitca lo expresa así: “Creamos una Alianza. Es como una “estaca” a la que nos agarramos para definir cómo queremos trabajar. Todos somos diferentes. Nuestra diversidad es una de nuestras riquezas, pero hemos acordado trabajar con unas conductas comunes para todos que representan nuestros valores: respeto, transparencia, ayuda mutua, escucha integral… forman parte del sistema que nos une y nos ayuda a trabajar juntos manteniendo nuestras diferencias. Es un código común en el que se establecen las normas bajo las que trabajamos todos en el Comité de Dirección y que hemos definido que sean también las que queremos que todo el mundo siga.”

Pasados algunos meses, el Comité volvió a reunirse para revisar con los facilitadores de Augere la marcha del proceso y analizar con qué grado de compromiso se estaba manteniendo el proceso de transformación.

Cerca de un año después de iniciado el proyecto, el siguiente nivel de mando de la organización, formado por los gerentes que reportan a los miembros del Comité de Dirección, realizó un ejercicio muy similar al que se había desarrollado con el Comité y, durante dos días sus integrantes compartieron la experiencia del diseño de los valores y comportamientos que se habían transmitido desde el Comité.

Jaume Roquet resume a continuación su evaluación del impacto que estas jornadas tuvieron en el siguiente nivel de la organización: “… donde se ha visto un impacto aún más intenso ha sido en la siguiente línea de mando, se trata de un equipo de 24 personas que reporta al CD y que estaban acostumbrados a trabajar en pequeños grupos. Cuando este equipo pasó por el trabajo con Augere, notamos el cambio ya al día siguiente. Había muchas cosas enquistadas y temas relacionales que bloqueaban el desarrollo y que se liberaron en las jornadas de trabajo con Augere y permitieron al equipo interactuar de forma distinta. Había gente que no se hablaba y no subía a otros departamentos desde hacía más de un año. El mismo día en que se hicieron las sesiones, el equipo decidió irse a cenar juntos porque estaban muy contentos de haberse liberado de estos problemas.”

Para Roquet las claves del éxito del proceso residen en que “es un proceso que no intenta imponer una manera de hacer, sino que hace sentir a las personas la necesidad de hacer las cosas de otra manera. El proceso ha sido muy revelador porque nos ha hecho cambiar como individuos y como grupo, pero desde dentro. Hemos sentido la necesidad de cambiar la cultura y los valores que teníamos hasta entonces.”

Este proceso no termina aquí. Una vez puestos en común los valores y comportamientos en las dos primeras líneas del mando ahora han de producirse la revisión de los planes individuales de contribución de la segunda línea directiva y compartir ambos niveles su experiencia en una jornada conjunta que permita definir cómo quieren abordar juntos el futuro. El modelo de transformación se realiza de la misma manera: estimulando el cambio desde dentro y no imponiendo formas diferentes de hacer las cosas, sino permitiendo ver que hay otras maneras de comunicarse.

Preguntamos a Eva Fernández cuáles son los retos que puede abordar el equipo directivo a partir de ahora, a lo que responde: “Lo que nos hace diferentes respecto a cómo éramos antes es la consciencia de todo esto, lo importante que es y el impacto que tiene en nuestro trabajo diario. El comité de dirección transmite la idea de cohesión. Esto impacta en la efectividad y agilidad con la que se toman las decisiones y cómo llegan a los siguientes niveles. Todo se ve fluir de forma más rápida y ya no nos paramos en temas de poca relevancia. Estoy convencida de que podemos llegar muy lejos, hasta donde sea. Podemos enfocar nuestro futuro como queramos.”

También Rogelio Oficialdegui refuerza esta idea: “Era muy importante que pudiéramos crear la sensación de sentirnos más arropados entre nosotros para abordar cualquier situación, por difícil que fuera, de una manera profesional. La realidad ha superado con creces este planteamiento. Tenemos ahora un equipo preparado para afrontar cualquier tipo de problema y situación de una manera creativa y con un estilo y personalidad muy especiales.”

Roquet concluye: “… un proyecto como éste da un camino que nunca acaba. El no hacerlo te impide iniciar este camino. Al emprenderlo, el equipo puede lograr lo que quiera. Cualquier meta es alcanzable, porque en lo que nos fijamos es en el proceso, en el camino que estamos siguiendo. Eso nos permite considerar que podremos abordar en todo momento necesidades muy cambiantes. El listón será cada vez más alto. Las posiciones de alta responsabilidad en una compañía como esta precisan una visión sistémica muy importante: hay que pensar en términos de procesos muy complejos que, a su vez, se integran en otros procesos de un nivel todavía superior. Pero cada vez es más importante entender cómo se usan las conexiones que hay que establecer dentro del sistema. Las conexiones las realizamos las personas y dentro de este cómo se contempla el estilo, la forma y el propósito de estas relaciones.”

Esto es lo que Jaume Roquet llama “El Alma del Sistema Operativo” y es lo que permite afrontar el futuro con la seguridad de contar con todas las herramientas necesarias para alcanzar el éxito.

 

 

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